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[摘要]在职业生涯期间，有幸在500强企业总部挂职锻炼，参与薪酬政策的制定，主导过企业薪酬绩效改革，和多家知名咨询公司有过合作。今天和大家分享的是在事业部制大型企业分配工资总额的实操经验。做好工资总额管理是做好薪酬分配的前提，但是很多hr专业人士在做薪酬工作的时候，通常一头就扎进3p m薪酬模型，划分工资项目，测算固浮比等细致的工作中去了，或者简单参照上一年度工资总额清算数就开始做预算，对工资总额的关注不够。

企业工资总额分配是一个复杂且需要权衡的工作，需要定性和定量分析相结合，主要考虑六大因素，包括国家工资政策、企业战略重点、年度经营预算、人力资源规划、人工成本比较、经济效益和贡献。其中，前两个因素一般用于定性分析，后四个因素作为定量分析。

采用“三层次分析法”法逐级开展工资总额分配

第一层次，先对国家和上级单位工资政策、企业发展战略、年度经营预算等工资总额基本面进行分析，确定年度工资总额分配总基调，即大涨幅、小涨幅还是不涨。

第二层次，按照下属单位或部门性质及发展阶段，设置差异化工资总额管理模式及联动指标。

第三层次，对关键核心技术攻关、高层次人才项目、中长期激励等实施工资总额单列。

工资总额切块，明确各模块功能定位

为更好地发挥工资总额的导向和牵引作用，工资总额一般分为基础性工资、效益性工资和专项奖励三部分。

工资总额=基础性工资 效益性工资 专项奖励

基础性工资，体现保障属性，由各单位/部门人均工资水平、地区消费指数及社平工资等决定。比如：基础性工资=基础工资基数×当地消费指数×调节系数。

效益性工资，体现价值和贡献导向，由营业收入、利润、人均利润、劳产率和考核结果决定。比如，效益联动系数=（收入增长率×60% 利润增长率×20% 人均利润增长率×20%）×考核系数。

专项奖励，体现对战略导向的支持，为承担特殊任务、特殊事项、特殊人员给予支持，按需列支。比如对高端人才、重大科技创新成果、超目标奖励等进行单列奖励。

要根据业务定位选择合适的分配指标

工资总额的分配没有常形，也就是说没有所谓的固定的分配套路或者公式。我一直秉持的观点是所有的管理工具和管理模型都是为解决问题服务的，能够达成管理目的的方法就是最好的方法。具体到工资总额的分配，要想分配的更科学，建议先要对分配对象进行分类，特别是业务类别多、公司规模大的企业，把业务功能定位理清楚，你的分配合理性将会大大提升。其实讲到这里也可以引申一点就是，作为hr在制定政策和管理机制的时候，一定要多和业务部门的干部和员工沟通，交换想法和信息，不要怕麻烦或者怕别人觉得自己不懂业务很丢脸，没有谁是天生就懂的，多问多了解自然就清楚了。这里有一个分类方式，供大家借鉴。

一是把法人单位分为成熟类、培育期和公益类。其中，成熟类单位效益性工资增幅应与收入、利润、新签、回款、两金控制等主要目标完成情况匹配；培育期单位效益性工资总额根据商业计划书达成情况、公司整体经营效益情况、人均工资水平、人员增长情况等因素综合确定；公益类单位效益性工资总额根据公司整体利润增长率确定。

二是把经营性业务单元或事业部分为主业平台、公共平台、服务保障平台。其中，主业平台作为公司主要规模和效益来源，以经济考核为主；公共平台作为公司战略性储备、生产制造基础或实验检验平台，以考核重点任务、计划完成率、产品质量、成本控制为主；服务保障平台，以考核做好服务、提升效率、少占资源为主。

三是把总部管理部门分为市场管理部门、业务管理部门、职能管理部门。其中，市场管理部门以新签合同、回款等经济指标为主；业务管理部门以经营指标完成和重点任务考核为主；职能管理部门以重点任务考核为主。

       一般来讲，工资总额管理包括工资总额决定机制、预算、清算和监督评价。本次重点分享工资总额决定机制是怎么设计的。预算、清算和监督评价管理部分会在我个人pg电子试玩链接主页文章的薪酬专题另行分享。前面十几年专注工作，进入互联网社区较晚，后面会持续分享我的工作经验和感悟，期待和你共同探讨。欢迎你点赞关注。

招聘的困局，怎么解？

三茅网问答版块有朋友提问“招聘的困局”，具体内容是：同一个岗位，反反复复的招，面试了一堆，都不是最满意，最完美的，各大简历库都被翻烂了，就是不急，已经呈不上新的简历了，自己也快看吐了，怎么调节自己？

不单是招聘，在其他方面，也会遇到与题主这样“如此折腾”的工作，该怎么来调节自己呢，我是这样看的：

1，需要冷静

看看题主所用的一些词汇：反反复复，一堆，都不是，翻烂了，就是不急，呈不上，快看吐了……，相信题主还有没有表达出来的难受和着急。

对工作上心，希望能够早些保质保量完成，有时还有些着急，这是比较好的现象，说明对工作重视，不是当一天和尚撞一天钟的无所谓心态，态度上是积极的，值得肯定，保持这种执着，未来可期啊。

但是，招聘工作，岂是题主一个人着急上火能够管用的啊，用人单位也需要充分配合，甚至包括其他领导也需要参与进来，毕竟题主不能一个人说了算的。

面对“就是不急”，题主就没必要急了，如果他们着急，甚至到上级那里投诉你，那你还可以急的，或者明显指出了你招聘中存在哪些哪些不好/不积极/不作为或者弊端，也是需要注意的。

既然前面都“面试了一大堆”，后面接着再继续下去，发扬前面持续作战的精神，包括吸取一定的经验教训，坚持到底，比耐力耐心，题主应当是不会落下风的，只要心态调整正确，招聘反正是自己的工作，到了发工资的时候也不会少我一分，即使没有明显的结果或业绩，但过程有那么多详细的例子，是完全可以说明问题的，只要自己记录好，或者及时向领导汇报清楚情况和过程，都不会成大问题的。

工作嘛，什么样的人，什么样的事儿，什么样的过程和折腾，我们是无法事先预料的，既然遇到了，就好好面对，冷静处理，自己能够搞定的最好，如果不能，就汇报上司甚至公司领导，大家共同解决，总是有办法的，何必非得要自己一个人单干或独自承担呢，大家的力量和智慧，才是战无不胜的利器，而且如果出了问题，也不能全怪我一个人啊。

所以，遇啥事儿都不能急，急了，容易做出不准确的判断和行动，只有冷静，才能认真分析，客观对待，从而找到精准的解决办法。

如果还想继续待下去，就真不能急，你急了，说不定就中了别人设的坑，看你出错，正好收拾你，除非不想待了，那就是另外一说。

2，真招假招

同一岗位，反反复复招。

任何人都可以怀疑是“真招假招”，但是，作为招聘人员，一般是无法了解的，毕竟用人单位负责人不可能说真话，而且还有用人班组/公司主管领导等人员的想法，不去细想和打听，就看他们的行动，或者偶尔他们主动说点什么吧，没有这些信息，就算了。

联想到某些单位招某些职位，网上招聘简章一直挂着，即使本岗位已经招到人了，也不会取消招聘信息，还有，明明只招聘一两个职位，却挂出十多二十多个岗位，而且招聘人数上也夸张不少，除了替公司打广告外，还有“展示”公司实力的可能，公司或领导怎么想，hr也多半只能配合，如果领导考虑不周出了问题，甚至故意出点状况，以便让hr背锅，这样的事儿还少吗？

既然要招聘这个岗位，那就一直招着，按照既定计划和要求条件等持续下去，只要领导不烦/用人部门不叫停，题主就耐心的坚持着。

但是，题主要注意，不要因这一个岗位影响到其他岗位的招聘，也包括领导安排的其他杂事，一定要分清，这是这，其他是其他，不能相互影响，要保证其他工作的及时完成，不然也会影响到自己的收入和今后发展。

3，完美满意

面试了一大堆，都不是最满意最完美的。那么，问题或机会或进一步工作就来了：

最满意最完美的条件/要求是什么，总该量化或定定标准了吧，不能全凭“感觉”吧，另外，客观的提醒一下，你我他是别人眼中的“最满意最完美”的吗，天底下有这样的人或求职者吗，越满意越完美的背后，是不是更容易藏着“最危险最不被人发现”的东西呢，凡事都有两面嘛，物极必反的道理和现象，大家都清楚的，现实中的例子也很多。

回过头来看看我们现在的员工，那些业绩比较好的，有没有不足之处呢，那些看起来很听话很服从的员工，又没有不满意的地方呢。公司招员工，不是招十全十美的人，是招能够出好业绩的人，其他方面有些不足，没关系，只要不是特别明显，不影响工作就好，公司要求别人那么优秀，那么，反过来人家也会对公司提出优秀的要求啊，那么，公司在环境/待遇/晋升/公平性等方面有没有问题呢。

随着招聘的推进，题主完全可以与用人班组/用人部门管理人员/公司领导等分享这些想法和现实的例子，如果不讲，他们即使明白，也可能故意不那么做，如果讲了，或者多次说了，很可能有一两个人就改变了，不试怎么知道不行，不试怎么知道行。

4，呈新简历

题主由于工作认真，招聘呈现的简历又快又多，但是，随着“就是不急”的折磨，消耗掉“一大堆简历”，现在“呈现简历”困难，其实，可以有三个做法来应对：

一是继续深挖。就是再深入的折磨折腾自己，多磨脑筋，多想办法，在渠道/交流沟通等方面下苦功夫，即使效果不好，也总比不下功夫任由发展要强。

二是外紧内松。就是表面上，给用人单位或领导的感觉是，题主非常重视和着急这个岗位的招聘，在说话沟通上表现出很积极，走路/行动上也很迅速，在安排时间上也经常打电话催促；但是，在实际回到自己岗位或具体行动时，却不着急，而是将主要精力用到其他工作上去，只是偶尔或按步就班的对待这个岗位，甚至还故意更缓慢的处理，如果被问及，也可以说方法用了更多，就是没人上钓，是不是同行的这些人都被我招聘了一遍啊，半开玩笑的形式，藏着多层意思，他们都不急，我急啥。

三是向上要人。即自己江郎才尽，方法/渠道确实没辙了，于是，找上级或上上级主动示弱，即：领导，这个岗位招了那么多人，面试了一大堆，都没有最满意最合适的，我这里确实没有其他办法了，领导您办法多/资源人脉多，能够推荐几个吗，感谢感谢啊。如果是大领导的话，可能就不太好拒绝，要么回头了解情况，要么忘了这事儿，要么真推荐几个人，不管哪种做法，对题主都没有坏处。

5，好好调节

面对“快吐了”的难受，题主真要好好调整调节一下自己了，以下一些方法可以试试：

打球。不管是篮球/羽毛球/乒乓球还是踢足球，还是跑步/郊游等，只要是题主喜欢的运动，而且可以约上三五个人一起参加，都是非常好的调节心情的办法，利用周末放假，弄一身汗，痛快的洗一个澡，舒舒服服睡一个好觉，等醒来时，精神倍儿爽，心情倍儿好。

嗨。聚餐/k歌等，放松心情/享受美食，一定会让自己迅速从工作中释放出来，哪怕只有那么几个小时，但由于与朋友/家人在一起，完全是与工作时两个状态。

请个假。如果自己有年假，或者因事儿请个事假，哪怕只有一两天，也是可以好好调整一下的，出去走走，看看纷繁的世界，吸收新鲜空气，一切都会释然，什么都容易想通。

当我们遇到困局时，不管是生活还是工作，要学会适当放一下，跳出那个局来看，换到对方或其他当事人角度，就更容易想明白；不要一个人独自面对，学会借力打力；尝试拥抱大自然，它会消散所有人间喜怒哀乐，它是治愈心灵的神医。

更换两个公司主体，工龄要连续计算吗？

正常情况下，我们知道，如果你作为员工的话，你跟两家公司签订劳动合同，那么两家公司作为独立的法人，独立的主体，你索要经济补偿金的时候，肯定是将两家公司分开的，公司的老板肯定也会跟你分开计算，不会和你混在一起的。

员工李某某到底在两个公司主体变换的时候，做了一个什么动作，就会妥妥地拿到经济补偿金呢？

虽然在一审阶段，这位员工没有获得支持，但是员工李某某相信二审法院一定会改判，所以坚持上诉，最终二审法院改判一审的结果，将经济补偿金2万多元，顺利地判决给李某某。

案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理，非真实信息，仅供大家参考！

根据本案查明事实，a公司是由b公司的股东设立，李某某虽以b公司拖欠工资为由提出辞职，但经协商，劳动合同中用人单位一方主体变更为了a公司，李某某的工作处于持续状态，并未发生中断，且工作年限连续计算。

在此情况下，李某某先前提出辞职的行为，已经被此后协议变更用人单位主体，工作年限连续计算的事实履行行为所替代，现李某某要求b公司支付解除劳动合同的经济补偿，缺乏事实和法律依据，法院对于b公司要求确认无需向李某某支付解除劳动合同经济补偿金的请求，予以支持。

李某某不服一审法院的判决，向二审法院提出上诉。

关于李某某解除劳动合同补偿金的争议。

b公司主张李某某入职a公司后工龄连续计算，故无需支付李某某解除劳动合同经济补偿金。对此，二审法院认为，b公司与a公司虽为关联公司，但性质上属于两个独立的法人单位。

李某某虽与a公司约定其入职a公司后连续计算在b公司的工龄，但未与b公司就劳动关系解除后因劳动关系产生的债权债务关系如何处理达成一致意见。

李某某选择向b公司主张其在职期间对应的解除劳动合同经济补偿金，不违反法律规定。

根据《中华人民共和国劳动合同法》第三十八条、第四十六条的规定，用人单位未及时足额向劳动者支付劳动报酬的，劳动者可以解除劳动合同并向用人单位主张经济补偿。

如前文所述，b公司存在拖欠李某某劳动报酬的行为，李某某以此为由向b公司提出辞职，并主张解除劳动合同经济补偿金，有事实和法律依据，本院予以支持。

一审判决此项有误，本院予以更正。经核算，李某某主张b公司应当向其支付解除劳动合同经济补偿金27000元未超出法定标准，本院予以支持。

 根据本期案例，我们可以知晓，如果你作为一个hr，将员工从a公司转移到b公司，或者c公司，不管a公司和b公司、或c公司之间是否有同一个股东，或者同一个老板，只要员工还在原地上班的，基本上员工的工龄是要连续计算的。而且暗中的李某某在续签劳动合同的时候，自己将这个信息内容，写在了新的劳动合同文本上，对于后期计算补偿金和工龄是有利的。

总而言之，当下经济环境下，用工环境更加恶劣，劳动者的防范意识更加强烈，我们hr必须时刻牢记这一点，我们要帮助公司老板去预防不可知的用工风险，而不是帮助老板去规避用工风险。

为何跟大家说是“预防”，而不是“规避”，因为你要根据现有法律体系，将用工风险100%绝对规避，是规避不了的。作为hr来讲，我们帮助公司去预防风险才是上策！

本期案例，仅供大家参考，希望对大家的工作有所警示和帮助！

绩效管理内循环

一、绩效管理内循环的基本特征

绩效管理内循环，即是我们常规实施的绩效考核部分，我们首先来看一下内循环的一些基本特征。

1、目标

绩效管理内循环的目标有两个，分别为：提高员工素能、盘点员工功绩。

2、关键

实施绩效管理内循环的关键是：人、事分离。“人”（的素能）代表着可能性、重复性、稳定性。“事”（的性质）代表着难度、节点、结果、方法、投入与回报。绩（功绩）在事，效（效能）在人。

3、方法

绩效考核的方法论为：绩查、效数。对管理者和关键岗位实行以系统管理和项目管理为主的绩查考核，以功绩评价能力。对基础岗位实行以任务管理和进度管理为主的效数考核，以计数评价效力。

4、工具（考核评估体系）

（1）、实施载体

a、考核指标量表：主要内容包括：量表矩阵模型、岗位标识、指标性质、考核指标、指标定义、核算方法、事实佐证、考核周期。

b、各类功能表单：主要内容包括：绩效考核表、绩效访谈表、绩效申诉表、绩效公告表；

c、实施制度保障：主要内容包括：目的、原则、适用范围、术语定义、角色职责、主体内容、工具附件。

（2）、设计工具

a、系统类工具：以全面经营为管理对象的工具，主要包括：组织发展、盈利改进、价值类目标、结果类目标、任务类目标，以及四主系、七辅系11项通用管理。典型代表：内控管理矩阵、平衡计分卡（bsc）。 

b、项目类工具：以独立系统、项目模块为管理对象的工具，主要包括：责任体系、技术体系、管理评估、管理立项、任务分配、任务实施、项目验收。典型代表：阿米巴模式、目标与关键成果法（okr）。

c、任务类工具：以单任务质量、进度为管理对象的工具，主要包括：任务进度、在岗状态、疑难处理、过程检查、计数盘点。典型代表：计件制、积分制、关键绩效指标（kpi）。

（3）、评价方式

a、360度评估：指标360度 方法360度 考官360度；

b、绩查评估：计划述职 过程述职 成果述职；

c、计数评估：事件计数、产品/服务计数。

d、技能评估：文本框模拟、小组讨论、经营模拟、角色扮演、现场训练等；

二、绩效管理内循环的主要步骤与内容

考核管理内循环的主体内容包括五个部分：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与处理、绩效反馈与申诉、绩效结果应用。

1、绩效计划：

计划的关键要素：目标与资源配置。

计划形成的两种方式：

a、假定先行（适合复杂性、综合性、战略性规划）：在某个背景之下，假设所有条件均满足，选定某个认可目标。再以“假设条件”为管理重点，调动资源，制定达成“假设条件”的实施路径。并在目标达成的过程中，不断补充条件要素，保障目标达成。

b、已知后行（适合简易性、单一性、执行性计划）：在某个背景之下，收集、盘点现有已知资源，并在该资源基础上，确定某个目标。制定可以充分达成目标的阶段步骤，以及动态资源配合。

在绩效管理内循环中，一般采取第二类“已知后行”的方式。

绩效计划主要内容包括：背景调研（内部、外部）、价值评估、项目准备（技术、人员、物资）、方案设计、角色分工、临时应变措施、预算成本、阶段实施、成果验收、应用拓展。

2、绩效辅导：

绩效辅导，是指绩效考核的日常管理和工作指导。

该部分是一项长期检查、辅导工作，在《绩效管理办法》（或《绩效考核管理制度》）公布之后，人力资源部需要实时关注绩效过程的实施。并定期指导各级管理者和被考核者正确的应用绩效系统。主要内容包括：对绩效的认知、理解、应用技巧、日常问题处理、数据收集与分析、监督与管理等，排除潜在的障碍和问题，输出解决问题的办法措施。

3、绩效考核与处理：

根据考核评估体系（实施载体、设计工具、评价方式），完成员工的考核评估及沟通。

为了保障绩效实施的效果，该环节需要注意和必要的工作内容有：

a、定期走访各部室，提醒、指导管理者（考核者）按培训要求理解、实施绩效考核；

b、定期走访各部室，特别是在绩效实施初始期，指导管理者（考核者）按培训要求，做到日常管理与绩效节点的融合统一；

c、评分期间，指导管理者（考核者）按培训要求理解指标含义，使用相关工具完成评价；

4、绩效反馈与申诉：

根据绩效管理申诉、反馈系统，完成绩效反馈与申诉处理。

绩效反馈与申诉是绩效管理工作高效实施的重要组成部分，也是考核管理内循环的优化价值所在。解决的是：绩效考核的公平性、有效性、成长性问题。

a、部门的反馈与申诉：

公司允许并鼓励各部门对绩效考核工作作出意见反馈，公司授予部室负责人对本部绩效结果的申诉权力。

b、员工的申诉：

公司授予员工对本人绩效结果的申诉权力。

c、反馈、申诉流程：

绩效面谈：面谈准备（时间、地点、主题）、绩效陈述、沟通改进、结果确认、面谈结束；

反馈、申诉：提交申请、申请处理、批复执行。

d、经验技巧：

a、按要求完成绩效面谈，并要求员工签字；

b、公平陈述绩效结果，避免主观臆断；

c、非本月绩效考核内工作，仅做加分，不做减分；

d、敢于且应该按要求给出差异化评分；

e、正视员工的绩效申诉，学会灵活利用绩效申诉处理共性问题和个性问题；

f、申诉处理的原则，除公平性外，还有公正性原则。权力者应善用申诉处理权，平衡阶层差异；

g、反馈、共性的申请应交由（或尊重）绩效小组处理，个性、权衡的申请应交由（或尊重）分管领导处理。

5、绩效结果应用：

a、薪酬发放依据：绩效考核结果，是绩效工资、奖金等要素部分的直接发放依据。

b、岗位升降依据：绩效考核结果，可以作为某时、某些岗位升降的依据。

c、培训主题依据：共性的绩效薄弱点，可以考虑作为培训主题。个性、个体的绩效绩效薄弱点，可以作为员工参训某项培训，或设置某类培训的依据。

d、胜任力建模：优秀员工的高绩效点，可以作为该岗位胜任力建模的依据。

e、人才发展规划：员工结构化绩效水平，可以作为人才梯队、发展规划的判定依据。

f、内控管理改进：岗位绩效、部室绩效呈现出的个体分布情况，是判定组织管理内控水平的主要依据。也是规划组织改进的基础盘点要素。

       洛水之北王家村的小王来到一家新公司走马上任，发现老板本身也是一个爱学习，又是学了几招半式就想在公司里试试的主儿，所以小王隔三岔五就得或主动、或被动和老板去扯扯闲篇，看看老板在外学到了啥新东西，又想在公司折腾啥。

        书接上回，话说上次小王和老板仔细探讨了人才画像、胜任力模型、岗位说明书、任职资格四者的具体差别，老板很受启发，之后让小王专门给管理团队做了赋能，并在会上着重表扬了小王。

       虽然小王有时候心里会腹诽老板一番，觉得他是个有点学习所得就喜欢卖弄一下的人，太孔雀型了，而小王自己本身是一个低调内敛的人。但是你别说，越是这样的老板，你一旦让他发现你身上的闪光点，他就会加倍地、不分场合地给你赞美，表扬你的力度和话语之夸张，让你自己听了都感觉跟肚里喝了两斤82年的衡水老白干一样的飘飘然。所以这也是小王在公司越干越起劲的原因，所以，表扬和赞美真的太有激励作用了。

       又某日，小王按照老板之前的吩咐组织了一次薪酬会议，本次会议只有老板、小王、薪酬专员参加，会议讨论的主题就是如何调薪。

       老板：小王啊，之前公司的难题是不清楚每个岗位到底应该最多涨到多少钱；具体的人到底该不该涨，涨多少；怎么样兼顾公司利润，同时又能激励真正优秀的员工。

       小王：老板，说到调薪，就要回到薪酬，而说到薪酬最底层就要回到我们的业务本质了，公司是因为给客户创作了价值而存在，公司从客户获取的价值偿付是营收，当然减去内部运营的成本和费用后就是利润。营收是直接的结果，利润是间接的结果。那价值链往后传导，员工从公司获取的偿付是薪酬，这里的薪酬是指广义的薪酬，主要包含工资、社保、福利、奖金、津贴等。

       老板：是的，这个我可以理解，就是价值链的外循环和内循环。

       小王：对的，老板您这很专业啊。那回到话题，既然员工的薪酬是从价值链传导而来，最终决定全体员工薪酬的还是客户给公司的价值偿付，即公司最终的营收和利润。所以这里有一个大的前提或者说约束条件，即从公司的营收和利润来约束，那由于营收和利润成果结算是输出结果，而人力投入和其他投入一样是前置的输入，所以这里是有时间差的，这就需要预算的管理。根据来年的库存、供货、销售等预测，前置测算需要多少的投入以及会产出多少的营收和利润。

       老板：小王你说的预算我知道，我们财务部这两年已经开始在编制预算了，不过实际大家的参与度和执行度不太好，导致预算和最终的成果偏差很大。

       小王：是啊老板，我之前和财务刘总也交流过，他反应大家对预算都是爱答不理，认为是财务部给大家增加作业，也不知道有啥作用。但是一个公司真正规范化治理其中的一个标志就是要严密的预算管理。

       老板：你这么说，我们明年的预算看来要认真做啊。

       小王：是的呀老板，预算还是很重要的。回到刚刚我们的话题，我们说从预算即财务端口对员工薪酬应该是有约束的，肯定不是公司有多少人，就发多少工资，每年增加几个人，每年大家涨多少工资都是随意的，没有约束的，这样我们的用工成本即管理费用肯定会越来越膨胀，公司的利润也会不断被挤压的。

       老板：你说得对，之前我是一个模糊的概念，就感觉公司的人员支出越来越多，知道应该控制但是怎么科学控制还是弄不明白，只能是简单地说这个部门不能增加人了，今年调薪要少调一点，但是里面的结构和颗粒度我不知道怎么去具体解构。

       小王：所以我们这次会议就重点要讨论这个。说完自上而下的预算的约束后，我们再来看具体到总的薪酬包里的结构，大的薪酬包里我们粗略可以分为工资包，奖金包，增员包，调薪包。其中工资包主要是指现有人员的工资、社保、福利等；奖金包是我们根据年度公司经营状况进行的浮动的分配奖金；增员包是给我们公司预留的基于业务增加而需要增加的人员预留的工资、社保、福利这些；调薪包是指我们年度对部分员工进行薪酬调整需要的投入。这四个包的总量是固定的，所以四个包之间就会相互挤压，由于工资包基本是固定的，剩下奖金包、增员包、调薪包就是彼此你多我少的关系。所以，您看这次我们调薪的总量怎么定，就看我们预算中总的薪酬包是多少，工资包是多少，再看奖金包和增员包、调薪包怎么设置了。

       老板：是的，你这么说我能理解宏观的层面上关于调薪总量怎么定了。那具体到员工个人角度呢，也就是从微观角度怎么来区分员工个人的薪酬和调薪。

       小王：老板您真是理解力超强啊，马上联想到要聚焦到微观了。到微观层面我们就要回到上次我给您说过薪酬本质上，即它是公司对具体岗位上员工的能力及其产生价值的偿付。从这里我们可以看出薪酬至少跟三个方面有关，即岗位，能力，价值。具体怎么关联的呢，这三者其实是是一个输入到过程再到输出的模型结构，能力是员工的输入，在岗位上开展工作是员工运作的过程，价值是员工最终输出的结果。三者又是相互关联的，有能力才能胜任某岗位，在某个岗位才能产出某种价值，所以他们是不可分割的。那员工的薪酬范围其实是由职级确定的；而职级是什么？它是岗位的价值称重排序，体现的是各个岗位最终可以产生的价值差异，所以员工个体的薪酬是跟他从事的岗位直接相关的。但是员工是否能从事某个岗位是由他是否具备某些能力，以及这些能力的强弱程度相关，同样的岗位上有的是熟练工种，有的人却只是普通水平，这里就有能力的差异。当然即使员工具备了好的能力，也在一个价值大的岗位上从事工作，他产生的最终价值也可能不大，这里的最终价值也会影响他总的薪酬。

       小王说的唾沫横飞，实在太渴了，不得不停下喝了一大口水，小王平时不是话多的人，但是一旦该他表现得时候，他能迅速进入状态，而且是一种亢奋的状态，这时候他的思维反应很快，语言也能不停输出自己脑子里的观点，如果这时候你第一次见到他，你会以为他是一个很健谈的人，其实一旦这个moment结束，他就会迅速关停自己的发动机，进入沉稳模式。

       小王喝完水接着开讲：我们现在做任职资格就是要给岗位通道里每个员工的能力做一个分层，类似于考驾照。当他认证通过，即具备了更上一个岗位的能力后，同时公司也有上一个岗位的空缺需求，我们才能把他提拔到上一个岗位，到了上一个岗位后由于岗位变化，岗位价值也变化了，职级也跟着变化，最终传导到工资里他的工资也应该变化。所以我们可以狭义地理解为能力决定了你能不能胜任某岗位，而岗位决定了职级也就决定了薪酬范围，这里的范围是一个大区间，具体某员工在其中哪个小区间是看能力的，比如他能力是二级的低等那他的工资在这一岗位对应的薪酬范围的25%左右，如果他的能力是二级高等，那他工资就在岗位对应薪酬范围的75%左右，这里岗位确定了薪酬大范围，能力确定了大范围里的小区间。这两者基本是前置的固定那部分工资，但是最终在岗位上产生的价值又影响了他的年终奖这些浮动的部分工资。这样有固定也有浮动，员工的工资就可以确定了。能力、岗位和价值产出就有机结合到一起，共同决定了员工的薪酬。

       老板听小王讲得都入迷了，听完后老板不禁感叹说：小王，你讲得真的逻辑很清晰啊，以前我都是云里雾里，现在有一种云开见月明的感觉，真的太棒啦。

       小王：老板过奖啦，今天咱时间也不早了，下次我们再继续第二次讨论吧。（本文完）

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本次的分享就到这里啦，欢迎关注，see u.

系列故事前序：

【接上期，即2023年9月15日的《时间管理之十七》】

我们今天继续和大家交流一下之前的时间管理系列话题。

在上一期中，我和大家分享了作为管理者，在横向管理合作中的时间管理，在对方案策略进行选择后，最后定出来那么一个方案，接下来我们就要付诸于行动，在行动当中，我们需要怎么做？在这一期中，我将继续和大家分享。

在行动当中，我们需要列出这种行为举措，分配各人所擅长的任务，在整个的合作当中呢，切忌一个分配任务的方式，忌讳的忌，是什么呢？就是：能者多劳。你说能者嘛，对吧，他多劳啊，这是应该的呀，他做事情更快啊。并不是这样的，当能者总是多劳的时候，他下次就不愿意参与你的这项合作了，凭什么啊？我能干就什么都我来做呀。所以不要能者多劳，也不要闲者多劳，而是根据各人所擅长的这种任务来去分配，效果才会更佳。

有过这种数据统计，个人匹配于整个团队、个人匹配于公司、个人匹配于组织、个人匹配于任务的时候，您发现，当这个人和他所做的事情是相互衔接的比较好的时候，那么他的整个个人满意度是最高的。所以说我们再去最后选出一种方案以后，在分配这个方案的执行人去做事情的时候，最好是按照个人和所擅长的事情的角度来去匹配任务。

那么在去匹配任务、分配任务的时候，还要关心隐性价值。什么叫隐性价值呢？就是人们喜欢被尊重，你要去尊重他，如果是少了这份尊重，少了这份问询，他就感觉，你在命令我，那我就不想听你。因为我们没有这种行政命令权，你可以通过你自身的这种知识来去影响到他人，你像这种，在我们看一部电影《肖申克的救赎》里边呢，比较明显，一个犯人可以在修缮房屋的时候喝上啤酒，是靠着自我的专业知识。你还可以靠什么呢？还可以靠你掌握很多的信息，他人所不具备的信息，你自己拥有的一些个关系，都可以通过这些方式，但是即使这些方式，它们都是一种资源支配的方式，都不如尊重来得更加实际，就是我是尊重你的，我是为你好的，我是对你非常的坦诚的。在人际关系当中呢，会有倾听、会有表达、会有很多技巧，但是各位，最核心的是哪一个呢？在所有的人际关系当中，最核心的是尊重，是你真正的去尊重别人，这是其一。

那其二呢，是自主，也就是说我们不是强制，我们是有自主的，我们抛出问题，让大家去思考，我们进行头脑风暴，让每个人去献智、去献计，都是自主性的一种体现。

最后增强自我的影响力，就是您确实，回到之前我们所说的那句话当中，自己对这样一个项目、一种合作是有自我的理解、自我的能力的，对整体目标的实现，是有自我的想法的，才能够去影响别人，如果自己这，一问三不知，什么都不清楚，也没法去影响到别人。好，这是行动计划。

那么我们把这个四个步骤，再一起来看一看。第一步呢，观察到底目前有什么样的问题，有什么样的症状，去收集各种数据，是现实生活中真实存在的，而不是你的判断、评论。第二步呢，分析原因，到底是什么造成了现实的存在。第三步，选择一个方法，选择一种路径，选择一个策略。第四步，制定一些行动计划。

当我们做好前四步以后，再在行动当中去检验，所以说，投入到行动当中去。有人说，你这四步已经走完了呀。是的，四步已经走完了，但是它是个循环往复的过程，当我们投入到行动当中去以后呢，我们又在行动当中去观察、去收集数据、去发现新的问题，有了问题以后，我们再次去分析，为什么方法计划不管用了呢？问题出在哪儿了呢？然后再调整自我的方法，再去修正，再回到行动当中去。这是一个不断的循环往复，在行动中去观察、在行动中呢去成长，在行动中去解决各种问题，它是一个良性循环的过程。

那么在整个过程当中，我们还是结合上几个部分，我们谈过一个，既然说沟通是时间管理的一大要点，那么当别人说了某些话以后呢，我们要有些及时性的反馈，这是很关键的，因为不管是我们去征询问题的时候，还是去探讨pg电子试玩链接的解决方案的时候，别人总会说一些话，你的反馈效果如果不佳的话呢，就会泼上一瓢冷水，因为人们很在乎自我的言行，对你到底构成什么样一种影响，反馈就比较关键了。就在家里也是一样子的，如果说今天工作结束了，您回家了，爱人把饭给您做好了，您一看这几个菜啊，这样几个饭菜，您会说什么呢？哎呦，你这菜炒的什么呀这是？难吃死了。这菜炒的太咸了，这怎么吃啊？你说这种反馈的话，会有什么样的结果呢？我相信，您爱人可能会跟您说一句哈，爱吃不吃，不吃拉倒。当然你也有可能说，您的爱人从来不这么说，当然那可能是真爱啊，这个我们不讨论。但通常来说呢，是不太喜欢对方这么说的，所以说我们在反馈的时候以正向反馈为主，什么是正向反馈呢？挑对方好的那一面。

各位可能还记得，我们在前面几个部分当中呢，我们谈过一个关注点，对吧，考了70分，你是关注是丢的30，还是拥有的70，这是关注点的不同，所以反馈时，多挑对方表现好的那一面来去反馈。您瞧这个菜啊，虽然说颜色一般吧，但吃起来真香；您再看这个菜啊，颜色也有，啊，味道也不错，只要再炒熟点，简直完美。挑好的那一面去反馈，效果会更佳一些。

当然，我们不能说全是夸，对吧，反馈时也会有别的一些反馈，要区分什么？区分三种反馈方式。第一是感谢式的反馈，第二是建议式的反馈，第三是评价式的反馈。感谢式的反馈，在于鼓舞士气，感谢您对我们部门工作的一个参与，对我们部门的一个帮助，感谢式的，对对方表示认可。第二呢，建议式的，我有一个设想哈，您看在您提议的这样一点当中的话，如果是这么做，效果会不会更好一些呢？这是建议式的一个反馈。还有评价式的反馈，当我们这么做的时候，我们发现整个结果，它的数据显示是低了两个百分点，这是评价式的一种反馈。你把这三个反馈分开，各自的目的、意义是不太一样的。

这个是我们在横向合作中的时间管理，如何减少内耗，使得事情能快速向前去推进，最终使问题得以解决。

时间管理的最后一个部分：持续改进，养成时间管理的好习惯，我在下一期中将继续和大家分享。

【未完待续】

        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【职场指路：想咨询大家一个问题，从甲方人力转去乙方做人力咨询工作，发展前景好吗？以后想再转甲方好转吗？

       我现在已婚有娃，年龄29，就在纠结要不要去。】

       【摘要：本文通过具体案例解析在职业生涯的选择上，要考虑因素的复杂性以及选择的基本逻辑。】

        今天周五，仍然以大家喜闻乐见的对话形式展开今天的案例分享。上周二下班之后，在我的粉丝群里，有一位粉丝j女士发来这样的问题。

        j：“想咨询大家一个问题，从甲方人力转去乙方做人力咨询工作，发展前景好吗？以后想再转甲方好转吗？”

       粉丝l：“自己决定呀。”

       粉丝c：“同问。”

       粉丝s：“我个人觉得是不错的选择，原因如下：

       1、甲方人力大多比较模块化，即使hrm或hrd也很少锻炼系统思维的机会，而咨询公司可以接触到全案pg电子试玩链接的解决方案、可以跨行业、可以了解“常模”、可以学习最前沿的管理方法工具和实践，可以跳出人力看管理，成长会很快；

     2、当前vuca时代面临挑战越来越多，组织频繁在做变革，催生对乙方咨询公司的需求，“万众创业”的时代也让小微企业对咨询公司的需求增强，所以乙方咨询公司的成长会加速；

      3、既做过甲方，又做过乙方，怎么会不是香饽饽呢？个人觉得未来转回甲方只会是加分项（注：我司集团人力负责人就是从咨询公司挖来的）

      当然咨询公司也分三六九等，咨询顾问也可大可小，而您目前在甲方的痛点也只有您自己清楚，所以具体还要综合评估。以上希望对您的思考有所帮助。”

       粉丝j：“谢谢你的回复，查看了我的问题，还耐心的写了这么多。@s”

       彼时我正在地铁上构思明天要写的打卡文章，想着j这件事对于她而言是要慎重考虑的，我早答几小时、晚答几小时于大局无碍，所以就没有第一时间回复。

        回到家更完明天的卡文，我在群里做了如下回复。

       我：“刚更完明天的卡文，我来说说我关于你的问题的想法。

      这个选择还要考虑到年龄——因为乙方做管理咨询，个人的时间是很少的，我做过两个月实习，工作时间早7晚11点——从这一点上，我就没有选择乙方的管理咨询工作。

    为什么？因为我要谈恋爱、结婚、生子，但是管理咨询工作给予我的只有工作，没有生活，甚至连谈恋爱也会成为一种奢望。

      工作，只是生活的一部分，当这份工作眼见不会增加我的幸福指数的话，我干嘛要选择它呢？

     ——————————————————————

       以上是我当年面对乙方咨询公司橄榄枝的时候的考量，仅供参考。@j  ”

       j：“好的，谢谢晓萌老师，我现在已婚有娃，年龄29，就在纠结要不要去。”

       我：“打字太慢，我语音。”

       以下文字为我的语音回复转成的文字版本。

       我：“是这样的啊，我先不管你家的娃是男娃女娃，你要有一个概念，就是孩子在12岁是一个分界线，在12岁之前，孩子对父母有一种天生的依赖感。就是不管你们家的男，是男娃还是女娃，12岁之前，他（她）还是愿意跟自己的父母有互动，还是对父母有依赖感的。当孩子过了12岁之后，他（她）有了独立思想的时候，你想跟孩子在一起，比如很近距离的接触，你会发现孩子不太需要了。因此，在孩子12岁之前，父母是一个对孩子成长而言不可替代的角色。

       不管你家娃是男娃女娃——如果你做乙方的管理咨询工作，你想没想过，在你的个人的资产负债表里面，你对于家庭肯定就是负债的——因为你要奔事业，你要全身心的投入。

       你肯定不能说跟我年轻的时候一样，因为那时候我还没有没有结婚嘛，我可以尝试，当时我花了两个月时间，确定了那个乙方管理咨询工作不适合我，因为当时的我已经很清楚的知道我要的东西是什么——我要的东西是我的生活幸福，这是我最希望要的东西。

      当时我对我自己要的东西是非常明确的，不尝试，当然我也不知道我适合不适合，于是我就尝试两个月，那之后我就很明确的知道，这个就不是我的要的东西。

        那个时候应该是在2004年暑假那两个月，当时我是在三一重工那个总裁办做研一暑假的假期实习，跟人大、清华、北大的mba同学给他们做了一个管理咨询项目。

       我在长沙待了将近两个月的时间，到现在我还记得特别清楚，当时长沙是有摩的的，就是从我住的酒店到三一重工总部，有一公里多的的距离，就会打个摩的或几个同学一起拼车。长沙那个气候是什么气候呢？特别热，40度的高温，早晨起来穿白衬衣，出去以后就全都透了，出门就打一个摩摩托车，一块钱，到现在我还记得特别清楚，那时候七点就我就到他们厂区进总裁办工作。

     总裁办给我们项目组特批了一个单独的办公室，所有的都是统一的台式机——并且所有的台式机的usb的接口全都用塑胶给封起来，也就是说是不能通过usb拷材料的，电脑支架可以之间可以通过内网传资料，但是不可以把资料传到外网上去。为了查资料，我们还申请了一台单独的电脑可以接外网查资料。

       当时我七点到厂区工作，然后中午休息一小时，晚上工作到晚上11点。周只休息1天。这是我们当时的那个工作强度，那休息那一天我们干啥呢，那时候正好读mba的那个升研二之前的暑假，暑假之后我们马上就升研二，那我们就组团儿去长沙城里，去各个就景点去玩儿。

     之所以我可以安心做那个项目，就是因为没有结婚，无牵无挂，但是是有个问题，就是我能体会到，我当时和我男朋友两个人就是异地恋，确实不太好受。

     在我实习即将结束之前，总裁办主任找到我，我记得他，他是我接触的第一个武汉人，也是我见过的第一个穿皮鞋不穿袜子的人，这样的一个男士（长沙、高温、穿皮鞋不穿袜子，是个狠人）。

      他找到我跟我讲，他说我给你开一个月七千块的工资，那时候是2004年的夏天，你2005年毕业之后就到我们三一重工总部来来工作吧——这应该是我拿到的第一个offer。

     当时我就给他很明确就给回绝了他，我说我不能接你这个offer，他说你先别急着拒绝，你回去好好考虑一下，研二你毕业时候你就来工作，我说不行，他说为什么，我说因为我的父母、男朋友都在北方，我是要回北方的，把家安在北方的，我不会安在长沙这边，而且气候我也适应不了，可以说当时我就非常明确我要的东西是什么。总裁办主任表示很遗憾。

        三一重工，它是个上市公司，当时我就想，如果我mba毕业的时候，我能找到一个上市集团公司的工作就好了，如果是能够再在把北京户口解决掉，那就更完美了，这是当时总裁办主任找我谈话之后的脑子中关于毕业去向的一个朦胧的想法。

       在三一我做的是人力组织再造方面的一个咨询项目，没想到这个咨询报告在我们递交上去之后还真的落地了——这是题外话。

       在三一我做管理咨询做了快两个月的时间，然后我在研二找工作的时候，我有一个offer，房地产行业的咨询公司，为房地产公司管理咨询的业务，也是一个上市公司，但是这家公司解决不了不了北京户口。

        我在他们公司实习了半个月，还不是全职，公司就给了我几千块钱，收入很高的，但是因为它解决不了户口，我就给婉拒了。

      这家地产咨询公司的工作状态跟我在三一那边工作时特别像，就是会长期的加班，甚至会加到凌晨那种，在这家公司内部大家已经司空见惯了。

      工作时间长是一方面，还要去项目所在地频繁出差，比如在三一那边是一直在长沙项目现场办公，做完项目之前，我是没有回北京的。我去的这家房地产咨询公司，总部在北京，公司会让你去给各个房地产项目做咨询——项目如果在外地，是需要去外地出差。我是觉得不管是对当时还是对未来的我来说，我不喜欢这样的长期加班、频繁出差的、没有个人生活的状态的。

        明确之后，在后来的后来，我一直始终都是在甲方工作。

        在后来的后来，进入金融行业，我接触到四大出来的候选人。四大，嗯，其中有一个门类，他们是做审计部门的，审计部门门的候选人也是做乙方的，他们就给各大上市公司做做审计。

      这些候选人，他们就是有很好的教育背景、个人能力很不错、英文都很流利，毕业之后就进了四大做审计。

      工作几年之后，这些候选人想进入我们公司这种投行，也就是说从乙方到甲方，对于审计背景的，说实话，是不太占优势的——因为我们公司是做私募的，是募、投、管、退全流程这种甲方的工作经验。

      审计——只能是做在尽调方面有经验，但是在基金募集、基金投资、基金退出这一块儿——审计背景的候选人完全没有经验。从我们公司对候选人的工作经验要求来看，从四大的审计这个口儿到我们公司，几乎是可能性为零。但是同样是四大，另外一个细分领域是可以的，是什么呢？就是四大的金融咨询。

        四大里面就是做金融咨询的，是可以到我们甲方来工作的，我们是很欢迎的，他们金融咨询到我们这边可以是无缝对接，但是他们还是欠缺甲方的一个经验——基金募集经验，但是考虑到是团队作战，个人金融咨询经验丰富的话，这个短板可以未来补足。

       其实，你会发现，四大是做乙方的，从乙方到甲方，不管是做审计还是金融咨询，在工作经验方面都有“短板”，只不过审计的“短板”大一些。

       从候选人个人层面来说，不管是做金融咨询的，还是做审计的，ta们都有一个共同点，没有时间谈恋爱，ta们是疲于奔命在各个项目的空中飞人。 为什么做了几年乙方就想到甲方来？很重要的一个原因就是ta们要把自己的生活给找回来——谈恋爱、结婚生子都需要时间的。

      那现在你孩子还小，你孩子还小，你有没有这个想法或者说你能不能下这个决心——把孩子舍出去？你把自己的妈妈这个责任给舍出去？你要问你自己——你能舍还是不能舍？这个是你要做出的选择，而不是我要做出的选择。

       我是觉得工作的机会可以有无数个，但是当妈妈的机会只有一次、两次或三次——就看你要孩子的个数了，对吧？

       在当妈妈这一块儿，在孩子这边你是不可替代的，在工作那一块儿，你是可以被无数人替代的——职场真相就是这样，不管你多么优秀，职场上除了这个公司的老板之外，其他的人都可以被替代。所以，你去乙方无所谓，就是钱多一点，所谓的钱多一点，可能就是项目的这个来源多一点，但是呢，你失去的是什么呢？你自己可以好好的去核算核算。你的“个人的幸福资产负债表上”，你的收入，你的支出，你在获得一个东西的同时，你肯定会失去什么东西——因为这肯定是要等价的啊，你是不是能够承受那个后果，这个都是需要你自己来做判断的。

       什么叫以终为始，就是你清楚想要的结果或目标是什么，你要问你自己，然后你就很容易做出当下的决策。这就像当年我当年明确拒绝三一重工总裁办主任的“橄榄枝”——为什么能那么干脆，是因为我很明白我要的东西是什么，当时我是28岁，你在什么年龄，你就要做什么年龄该做的事情，你现在29岁，你已经比我强很多了，因为你已已婚，已育有孩子，对吗？

      所以呢，你看你怎么选择，怎么抉择，这个就完全取决于你个人的意愿——前面我也告诉你了，乙方到甲方，它那个gap其实是蛮大的——你可以看到情况是怎样的，对吧？所以你可以去考虑一下你的未来，你应该怎么走。今年我们公司一共招了三个人，一个是哈佛的博士，现在base在伦敦，另一个是那个霍普金斯大学毕业的，base在纽约，还有一个是哈佛的本科，也是base在纽约。昨天就是他们忙到自己没有订酒店都忘了，临到入住，想让国内同事帮他们安排，但是因为是美国的晚上，系统管了，他们只能通过自己手机上app自己去下单，自己去入住酒店，就是这样的超级繁忙的情况。

       做乙方是一种没有男女之分的，跟我们金融行业里面的业务同事是一样的，你面临的可能就是长期的住外、频繁的出差、没有自己的生活——你看看你是不是喜欢。

        这份工作给你的经验，给你的知识，你要另当别论。工作的本身，它的工作内容，你是不是能够接受，能不能适应工作的节奏，能不能真正给你带来愉悦感，然后，再考虑一下因为工作而让你舍弃这些东西，舍弃的结果是不是你承受的了的，这都是你要自己评估的，好吧？

      当年我想的就很清楚很明白，我肯定不会做乙方的。因为这个东西不是我不在我考虑范围内，而且我也认为赚钱，只是生活的一部分而已，生活最重要的是怎么样能让我的生活幸福啊，赚钱只是为我的生活而服务的一种手段而已。

       @j 听语音吧。”

        j：“谢谢萌萌老师，每个语音都听了2遍或以上，也让我审视了下自己的内心真正想要的是什么，感触颇深，受益匪浅，谢谢老师。”

       我：“不客气亲。”

       tips1：什么叫以终为始，就是你清楚想要的结果或目标是什么，你要问你自己，然后你就很容易做出当下的决策。

       tips2：在当妈妈这一块儿，在孩子这边你是不可替代的，在工作那一块儿，你是可以被无数人替代的——职场真相就是这样，不管你多么优秀，职场上除了这个公司的老板之外，其他的人都可以被替代。

       tips3：这份工作给你的经验，给你的知识，你要另当别论。工作的本身，它的工作内容，你是不是能够接受，能不能适应工作的节奏，能不能真正给你带来愉悦感，然后，再考虑一下因为工作而让你舍弃这些东西，舍弃的结果是不是你承受的了的，这都是你要自己评估的。祝题主幸福！

职场成人思维6——前期职场是训练场，为打磨你而生（上）

——今天的磨砺，只为让更好的你遇见更好的明天

写在话前：

有很多人将自己进入了一个好平台，签订了一份三年的用工合同，就觉得自己已经成功的进入了职场，可以放松一下了。

然而事实是很多职场新人，在看似阳光圆满的平台中，没有过多久，就发现自己没多少舒气的时候。

一直都在受委屈，一直都在被穿小鞋，似乎一直都在被pua。让你觉得你不再是你，而需要被迫的蒙上面纱。

因此，这个时候的初入职场者，往往容怀疑怀疑自己，甚至怀疑社会，甚至易于抑郁，更易被人给pua。

所以，在我看来，作为要入职场的人，一定要有一定的思想准备。坚守自己的职场目标，视一切不公，一切伤痛为一场磨砺。只为让自己更为强大。

所以，面对不如意，是反抗还是过渡，是容忍还是还手？

其实是一种辩证的东西。有人认为狭路相逢勇者胜，一切要争。有人认为势不可为，自当静待时机东山再起。

你认为呢？

本文内容：

前段时间我在职场成人思维5《》一文中主说过：

作为一个要入职场或者初入职场的新人，我们一定要对自己最现实的需求，与职场生涯发展进行必要的评估，以此来确定自己的职业需求重心在哪里。

而在今天的社会信用危机严重，人与人之间的真诚越来越少，相互间的利用却越来越多。而将利益、快乐构建在别人的劳动与痛苦之上的人也同样越来越多。

而新人，无论是在哪个地方，都将面对这许多磨砺人的不公与委屈。

那么在工作中面对不公，甚至是pua，我们又应该如何来面对？又如何利用不公与委屈带来的压力与磨砺去快速成长，最后可以进一步的掌握自己的职场人生呢？

一、不争。短时的不争是为争。

面对这些磨砺自己的不公、压力、pua，都要以辩证的思维去看待。坚持以坚定的意念，稳定的节奏去融入并成长。才能让自己蜕变成更好的自己，拥有更好的明天。

就在昨天我们才对批判与辩证的两种思维方式有着一定的分享。（有兴趣者可以点链接再去看看《》。）

我想要告诉初入职场的人，在一个企业你会感受到不公平，会觉得老员工在有意识的控制你。

这是一种常见的现象。是时代文化、人心人性中的必有部分。世界上从来不是只有黑或者白，同样有灰色在中间，而黑与白就如天色一样，也会在某种条件下可以互相转变。

而在职场中的不公、小鞋甚至是pua，有时也可以从伤害、痛苦转化为前进的动力，提升你，激励你。

因此，面对职场中的不公，我们应该有所选择、并辩证的去采取对待的方式。

首先，有些不公平是可以选择视而不见的。

比如工资和、奖金等待遇的不公。虽然我们可能感到不满，但我们要明白，这些并不是我们能够完全掌控的因素。相反，我们应该专注于那些能够提升自己认知、视野的机会，比如培训、学习和考察。这些机会可以让我们变得更好，为我们创造更好的明天，因此我们必须努力争取。

毕竟成长，有时不仅是悟，是认知，有时也更需要资源的促进。

其次，对于老员工有意或无意的控制，我们应该以平常心来看待。

在今天的时代，有一些老年人表现出对于社会的一种必须、应该的索求，并将之自我催眠得可任意索取，自己无人可惹。有这些为老不尊的人，自然也有更多爱护后辈的老年人。只看我们在世中的缘法，遇见的是何种人。

而在职场所遇见的上司、老员工是否对你拥有维护之意，还是有意无意对你实施pua之感，也同样是个缘法。

对你好的，愿意帮你提拔你的，可视为贵人，需要感之念之。

而对于那些意图在你身上找快乐，意图pua你的所谓前辈，可以用尊老的思维来对待他们。

我们可以尊重他们的经验、智慧和工作上的地位。但同时，我们也要保持自己的自我意识，不能被迫的去讨好他们。我们可以配合他们的一些无伤大雅的工作安排，但这一定只是为了保持职场的平静，而不是为了迎合他们的意愿。

这需要我们进一步的给自己内心加防，预设定义，强化初衷。强己，先强心。

而对于一些如工资、奖金这些物质方面的待遇竞争，我们可以不争不抢。

但对于如培训、学习、考察这样的提升自己认知、视野等的机会，却一定要努力的争取。

即：

看清自己，稳守心神。可以依照安排你的老员工或者领导们的意思去做，但这是为平静职场而做的有意配合。却不是认为老员工或者领导们的安排与指示都必须去做。只是一种暂时的妥协与自我保护。要有“待他日我自奋起，对往昔只剩磨砺”的锻炼意识。

做好自己，快速发育。要在工作中借着被动的压力和多劳的小鞋，甚至是偏少的待遇，让自己强大意念，催促自己快速成长。毕竟体验诸多种种，才能快速融合贯通。

当然，本篇文章主要说是一个初入职场的人，最好是先猥琐发育以待长成。

所以，如果有人问：为什么我们就不能对这些不公平，一些委屈去做出抗争呢？

我只能说，今天的分享还只是第一步，“不争是为争”。

要知道，地狱和天堂之间往往只是一步之遥。冒然爆发的脾气只是个人之本能，而面对任何事情都能客观冷静那才是真的高手。

（未完待续，下一篇《前期职场是训练场，为打磨你而生(下)》）二、辩证对待不公，学会利他管理——明天就是你的阳光灿烂。——初入职场的建议。

小结：

无论是否职场还是生活，其实我们都应该一直坚持辩证的思维。学会审时度势。忍让争受，都是看自己的资源与需求来做选择的。

而不是一定要去批判个你输我赢。

生活从来没有输赢，有的只是你的观感。