【干货分享】hr专业以外的核心竞争力是什么？-pg电子游戏官网官方网站

        对于有着从业经历10多年的hr来讲，都会具备专业知识和专业能力，因此具有同职位、相同从业经历的两人来讲没有太多的差别。能让两人产生差距的就在于看问题的格局或者处理部门间问题的能力！对于一个部门管理者或者说是一个hrd要想获得认可，或者获得更高的成就，其实更多的是综合能力，而非某一方面的专业能力！所谓综合能力其实涉及的面也是多方面的，比如我们提及的战略眼光、沟通、向上管理、思维方式、团队管理等等，其实从某种程度上来讲是缺一不可的！

        我们熟知的hr大神张良能够多次转型，其实与其自身的综合能力密不可分！张良因地制宜的人力管理战法，在旭辉和弘阳都成效显著，均受到在两家公司内部的不俗评价。所谓因地制宜，完全是因为其具备的思维方式、战略眼光，自身格局与众不同，否则很难在担任副总裁或者总裁期间，能够将业绩提升到百亿级或者千亿级别。

       从张良，以及彭蕾这类hr转型成功的案例中我们可以看到，一个优秀的hr不仅需要具备专业能力，同时还需具备较强的综合能力，既要懂业务，也要懂战略等等。很多时候，大家都会问管理该怎么做，那么管理者需要具备哪些能力?合格的管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人事技能和概念技能。

       1、技术技能（technicalskills)是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。对于基层管理者来说这些技能是重要的，因为他们直接处理雇员所从事的工作。
       2、人际技能（human skills)也是很关键的，具有良好人际技能的管理者能够使员工的热情和信心，这些技能对于各个层次的管理者都是必备的。
       3、概念技能（conceptual skills），概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想像组织如何适应它所处的广泛的环境。尤其对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。

       作为现阶段的你，可以结合自身的情况进行分析，目前缺乏的是什么技能？比如人际技能，我们可以理解为部门沟通，协调，团队管理的能力。概念技能可以理解为你看问题的战略眼光、思维方式，看问题的格局，整合思维等等！有的人天生就具有领导魅力，你是无法与之比拟的！那么该如何弥补自身的不足，光靠努力是不够的，有些性格上的缺陷，后天是无法学习而来，所以对于自身而言，找到适合自己的位置才是最重要，而不是好高骛远！

       那么对于hr来讲，我们要做的就是把自己从一个支持性职能部门，向格局颠覆者及企业战略执行者的角色转变。

       以上是我个人的想法和建议，欢迎大家关注我，沟通交流！谢谢！

职场番外46-hr专业以外，就是如何做自己了

一、什么是核心竞争力？——是民心之道

看到话题，我就想说，其实无论是否hr，都应该要考虑一个问题：如何才能让自己得道多助？

这是古人就告诉我们的：得道多助，失道寡助。

这里的“道”，其实就是我们在人生中的核心竞争力。是我们在自己的工作生活中所形成的一种个人id。

在红军时代，为什么毛大爷会受众多干部战士群众所拥戴，而那个共产国际派来支援的专家，却最终灰溜溜的离开？

这其实就存在一个道的争执。毛大爷始终观的是国民大势，着的是民众生死存亡。而那个专家执着于理论，干的是局部。

因为专家不是中国人，他并不在乎中国人的牺牲，想的是万一。而毛大爷爱的是生命，看的是国运，运筹的是把握。

这既是能力之争，也是道义之争。

所以，在中国大地这块环境下，只有落地中华民族的道与术才能最终被民众给接受和拥戴。这也是为什么，现在很多西方管理方法，方法论，在中国总是被搞得水土不服的原因。

没有环境，失去土壤，就没有了道，再好的术，也失去了作用。

因此，一个人在工作生活中，最重要的是什么？

其实就是我们常说的民心，那一种最本质的民心。这种民心决不是指被愚民后的一时愚蠢意志。而是藏在血脉深处对人伦道德的正确认知。

这也是为什么说，我们中国人是睡狮，需要觉醒的原因。

很多人只有到了最后才能被唤醒自己内心深处的血脉。这种道可能充满坎坷，填满荆棘。不然，就是一时形成的小道，或者被环境所改变的“黑金”。

但观历史上下，真正被爱戴的古人今人，无论是文臣武将，还是专家商人，能最后被世人所道的，都是身具民心大道之人。

也许有人说，本话题说hr专业外的核心竞争力，你却说到这些什么民心大道。是牛头不对马嘴。

但事实上，职场依然是江湖。而hr更是做人的工作的。其核心竞争力，其实就是要把握好道。

二、hr工作者的道是什么？——企业和员工需求

其实在前段时间，我认为在前段时间，我们就曾经有过讨论和分享。那就是hr在企业组织中的四种角色。而我认为这四种角色，如何能在每个hr身上落地，这就是我们做为hr道，也是我们的核心竞争力。而我们的hr专业能力，营运自己的能力，就是我们的术。企业和员工对我们的期望和需要就是人力资源工作方向的势。各种管理工具是我们的器。而能让我们的术和器产生作用和组织战略激励需求，就是我们的法。

在前段时间，我通过对人力资源工作者的四种角色的认知分享，于人力四角-《》、《》、《》、《》四篇文章中，分别就尤里奇这个老外提出的（人力资源的四角色模型：战略伙伴、变革先锋、效率专家和员工后盾）四角色模型进行了自我的认知。

而这四种角色，就是能得企业组织器重，能得员工拥护的基础。

如果能拥有组织的器重，员工的拥护，还有什么力量，能竞争得过你？还需要担心会被组织给裁退？

曾经我在《 》一文中说过：

对于待比自己强的人，要承认，并配合，才能具有更好的未来。

而对于比自己弱的人呢？要团结，要帮扶，才能形成团队。才能共创未来。

因此，作为一个hr，除了我们拥有良好的专业素养，能把六模块，三支柱，八模型都玩得顺溜（其实其中很多模型都有内容重复）。更重要的是会做人。

传说中：“见人说人话，见鬼说鬼话”。说的就是我们的处世之道。但这是给出来的话。内心要如何做却要看个人的行事准则了。

毕竟，是一顺一时之势，还是铸造固定id，都需要个人独自考虑的。毕竟，不能要求每个人都是好人，都要去争做圣人。

生存的环境，个人的追求，才是个人的道与核心竞争力该如何树立和形成的前提。

比如：

做佣兵，做杀手，有无正派之分？

其标准应该是千方完成雇主委托任务就好。但做佣兵，做杀手就该不问正义邪恶吗？

所以，世上从没有固定的好恶，也没有对错，只有相对的行为。

因此，我建议作为hr工建立自己除专业以后的核心竞争力，形成自己的竞争力id，还是从以下方向去做就好：

一要想做事。——有上进心，是一个有目标的人。

二要能做事。——有那个能力，不是妄想，可以落地。

三是在做事。——能围绕想做的去形成资源并逐步落地。脚踏实地才能成功。

四是能学习。——环境大势随时在变。能力要求随时更新。没有学习力，会跟不上时代。

五是能懂事。——懂的是环境，懂的是人心。只有审时度势，才能减少伤害，扩大优势。这其实是最重要的。其中包括管理与分钱。

六是能成事。——有能力，有人，敢管敢分润，还不一定能成功。能成事的人一定要有运气福气。这是命。

当我们拥有上述六个方面的心态、行动与福运。你的核心竞争力，将强大如斯！

小结:

所有的核心竞争力，其实都是围绕你是否能带给周边的人（包括企业组织与个人群体）利益而进行对标的。你能让他们喜欢，你拥有竞争力。

而如果你能影响的圈层直径越大，你的核心竞争力就会越强。所以，不住从人的本性与人伦本质方向去要求、强大自己，你就会拥有越来越强的竞争力。

永恒的核心竞争力：为人

常言道：做事先做人。人与人之间的比较或竞争，小时候是讲体力，读书时代是比智力，长大了走上社会就是拼“情商”，其实就是指“为人”。

如果把“人”也归为动物界的话，别看这个笔画最少/看起来最简单的字，却是最难写好的字之一，更是动物界最复杂最难琢磨最善变的。

然而，在这些变化和复杂之中，如果放到“生活或职场”来看的话，如果想获得往上不断发展的机会，或者说这样的机会更多，还是有一些“为人”方面的主旨值得打造，以下几个主要方面就是我比较看重的：

1，善良

不管他人怎么样，不管周边出现或发现多少不如人意的事情，自己始终善待自己的身心和他人，始终乐观面对现在和未来，始终把事物的发展看向好的方向，始终乐于助人并不求回报。

在生活和工作中都保持一贯，即使面对小草/小花/蚂蚁/飞虫等，不会随便破坏和追打；看到损坏或破败的东西，不会“锦上添花”再来一脚，而会想办法让它更好，或者不去动它。

善良，是最好的品质，更是一生受用的能力。不是一时兴起的义举，也不是看起来义工做得比较多，而是贯穿生活的每天每分，更是面对达官或底层人士同样的心情和做法。  

真正的善良，会带给自己随时的安宁，给他人轻松安全易接近，不会被别人随时防着担心着，更多人愿意与你合作。

善良，不等于没有原则，也不是“是非不分”，更不是将自己置于不利处境。相反，不助恶，保护好自己，原则性强，按制度办法，是善良的另一面。没有原则的一味的“善”，这不是善良，是“软弱”，对自己/他人和单位都是有害的做法，是纵容，是不善良的。

2，宽容

任何人对世界的认识，都是从无知到少知再到知之更多，在这个过程中，难免会犯这样那样的错误或偏差，只要不是故意的，或者造成的影响或损失不是特别大，都希望得到他人的理解和宽容，从而给予一定的改正机会。

当他人或组织给自己带来一定影响或损失时，自己是什么的处理态度和心情，对自己未来发展以及人际关系的润滑也是有相当影响的。如果过于计较，今后难免会失去很多，如果太大的损失不当一回事儿，下一次人家可能会变本加厉对待自己或者不把你给予重视。

宽容，不管是宽或容，都是有一定限度的，不是无限的。

如果是小范围影响或损失不大，自己完全能够承受，给予别人一次机会，其实也没什么，当然，如果类似情况再出现，就不能放过了，否则，就是纵容，就是对他人有害的，当他人养成这样的坏习惯，自己是不是也有一定的责任。

当然影响或损失比较大，自己承担起来比较吃力，那一定也是要让对方认识到错误并且承担相应的责任，要给予对方一定的教训，否则，容易再犯的，即使动用法律渠道，也是可以的，这样的大宽容，才是于自己和他人双赢的。

3，随俗

一方一俗，到什么山唱什么歌。

如果不能入乡随俗，不管是销售，还是管理，都难以得到对方的认可和承认，接下来的任何事情都没办法开展。

举两个我经历的事情：

一次到少数民族区旅游，沿途需要与“老乡”们打交道和吃住，就听导游讲，大家一定要注意尊重当地习俗，不然，会导致许多意想不到的后果，这不是吓人。导游就说了其中一个做法，比如老乡给你在火堆里烤的红薯，烤熟后递给你吃，红薯上面肯定是有一些灰，甚至你的手也是有一些脏，如果此时你去洗手，或者拍拍红薯上面的灰，老乡会立即从你手上抢过红薯，不再给你吃，而且给其他老乡用他们熟悉的语言都打好招呼，让你吃不到任何东西，而且会给你白眼，不再和你说话，因为你这样做，就是在嫌弃他们的脏和不卫生，是不尊重他们，那么，他们当然也不需要尊重你。

另一次是到山区搞产品下乡销售活动，晚上住在老乡家，第二天早上吃早饭，是土馒头/白酒和大块的肥猪肉，酒是一大碗你一口我一口的轮流喝，馒头是在土灶里烤的，猪肉块的大或厚，只有在小时候缺吃少穿过年杀年猪时看到过，正常人，现在能够整一两块下去都是厉害的了，没有开水/稀饭之类的下酒或下馒头的东西，看着老乡满脸的笑容和热情，再想着这些东西，如果买的话价格也不低，一定是招待贵客才这样的，于是，只好强装着自然的谢意和笑容，大块朵颐。虽然后来没有闹肚子，但还是一两天都不是特别舒服的感觉，好在产品销售得不错。

这让我想起了刘帅在大凉山与小叶丹的歃血为盟的故事，为红军顺利北上并安定川西打下了坚实的基础。

随俗，或换位思考，也是有底线和原则的，不能无限度/毫无原则的退让，是需要紧盯自己的目标实现而“随俗”的。

以上三个方面是辩证的“动态平衡”，不是绝对的或此或彼，需要不断根据他人情况和环境以及情势所需进行修正和调整，是辩证的相对灵活的，不断的修炼它们，不仅是职场，包括生活在内，核心竞争力都会不断提升。

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当年我进入世界500强企业，不是名校，也没有高学历，但符合了公司的一个潜在需求。当时集团需要一名会写作的财务，我凭借着厚厚的作品集和高中时候的一本诗集，顺利入围。

进入世界500强企业，才发现一个出纳也是硕士，甚至还有高级会计师屈身出纳岗的情况。相比之下，我的专业度完全不值一提。但当时财务并不缺专业型人才，而是受困于每次绩效考评，宣传都会拖后腿。

刚到新单位，创作欲望非常强，不管是通讯报道，散文诗歌，人物报道，我都信手拈来，写得太多，多到没有地方发表了。期间也参加过多次征文大赛，拿奖拿到手软。以至于在很长一段时间，集团总部都以为我是宣传部的人。凭借着写作方面的贡献，我也破格参加了财务经理的内部竞聘，并和工会团委产生了很多关联。

可见，核心竞争力一定是基于企业的需求产生的，而不是个人的兴趣。你的特长不一定就是核心竞争力。

在央企，纵向晋升很难，很多人不得不选择横向发展。这时候我的标签是懂财务的hr，写作已经是常规化技能了。正是因为有这种复合型的核心竞争力，才有机会去国外工作。

对于hr来说，懂财务，具有天然的优势。人力资源预算、人工成本控制、个税核算、社保筹划等方面，财务的优势非常明显。在一群专业的hr里面，懂财务就成了我的核心竞争力。

预算、成本控制等，只是财务的显性价值，实际上，财务思维，财务的数据分析能力，财务的风险把控能力等，才是真正的核心竞争力。有了这种能力，我能将财务和人资进行融合，取得一加一大于二的效果。

再后来，进入了医疗行业，这时候我开始专职做人资，财务和写作都成了边角料。这时候我有意识去培养我的运营能力，先是跟着莆田系的学习，后来又跟着台湾的运营学习，目的就是做一个懂业务的人资。因为有财务打底，运营似乎也没想象中那么难了。学习运营的过程，更多的是一种融合。

现在我又盯上了营销。很多时候，没有资源，仅凭专业，还是很难体现价值。何况有了运营思维，再做营销，更像是降维打击。

核心竞争力，并非一成不变，而是随着个人成长不断更新迭代的。从写作到财务，从财务到运营，再从运营到营销……我的核心竞争力还在进化中。

hr想要按照职业生涯规划的样子实现快速高效进阶，除了“人力资源规划与计划、pg电子游戏官网官方网站的人才招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和员工关系管理”等传统的hrm专业知识与基础能力之外，还需要掌握一些职场软实力。

前面大家与其他老师和hr同行学习了沟通、向上管理、思维方式、团队管理等这些职场能力，那么，本次卷毛老师与大家分享一下有关“指示与汇报”等相关hr专业以外的核心竞争力提升的关键点。

1.  如何按上级指示执行

企业战略、年度经营目标和用人策略的顺利执行与落地实施，不仅事关全体基层员工的问题，而且高、中层人员都负有相当的责任，尤其是企业中层和人力资源部门hr更是执行的关键环节。

因此，要提高hr的执行力，应从以下三个方面着手，具体如下图1所示。

2.  如何给下属下达指示

作为部门的领导、负责人或hr的上级，在对下属进行任务下达的过程中，需要注意以下三点要求。

（1）尽早准备

通常情况下，上级指示下达和进行传达的周期时间相对较短，没有时间搜集材料和精雕细琢，一般在接到传达指示时，需要立即进行任务下达。

（2）抓住重点

任务下达需要撰写相关材料，从会议开始到接到传达指示后，就要开始进行下达。传达工作应建立在对文件深刻理解的基础上，若想做到工作的精确传达，那么在接到指示要求性文件或者会议开始后，应首先自己先学习准、理解好会议精神，掌握其实质内容，以使传达给下属的材料内容与集团或公司的要求一致。

（3）科学设计

任务下达既要注意将上级指示的内容领会好，更要突出结合实际。因此，工作在下达的过程中，需要注重传达者统筹考虑、科学设计的能力，力求提出方法措施既能符合上级的要求，又能更好地指导下属进行工作。

3.  如何向上司汇报工作

下属在向汇报工作时应该注意以下四项要求。

（1）准确定位
下属在向上级汇报工作时应准确定位自己的角色，弄清是向谁汇报。知道向谁汇报，便于定下汇报的大致基调。通常情况下，向直接上级汇报应尽量具体，另一方面汇报工作时主题定位要准确，弄清讲什么、从什么角度讲。准备汇报稿，应围绕上级的需要，正确回答问题。

（2）突出重点
凡是与主题无关或者没有直接关系的材料，尽量不用或者少用。一般性的工作粗略带过，重点工作、中心任务和大的活动，应当写得详细具体一些。

（3）评价客观
汇报的信息应当真实客观，内容准确无误。对于个人或部门工作情况的总结和评价，要实事求是，既要报喜，又要报忧；既要讲成绩，又要讲问题；既要反映正面的相同意见，又要说明反面的不同意见，使每一项工作都经得起实践和历史的检验。

（4）把握分寸
下级在进行汇报的过程中要科学把握内容分寸，做到该汇报的汇报，不该汇报的不汇报；详细汇报的要展开，粗略汇报的点到为止。另外，要注意把握语言分寸，文字表述应当简明、直接、准确，夸张、比喻、比拟、形容等修辞方法不宜使用。

4.  如何听取下属的汇报

上级在听取下属的汇报的过程中，要保证汇报过程的有效性，应做到以下六项要求，具体如下图2所示。

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hr专业以外的核心竞争力是什么

本期话题就和大家直接分享一些框架性干货内容，核心竞争力笔者认为需要具备以下几点，不论是以前，还是现在，或者是未来50年，甚至是更长远的情景下，hr都需要具备这些软实力，这些内容仅供大家参考，如果大家认为还有其它要求的，敬请留言补充！

一、学习能力。

在如今的时代，学习能力是很重要的，只有不断地学习和成长，才能在未来的竞争中处于不败之地。

要想成为优秀的 hr，你必须要做到以下2点：

1、学习新知识、新技能，不断提高自己。

2、学习实践中，总结出适合自己的工作方法和经验。

二、沟通能力。

沟通能力，是指把信息准确地、清晰地传递给对方的能力。沟通能力是我们每个人都必须要具备的，我们与别人打交道的时候，都离不开沟通。

hr在招聘、绩效管理、薪酬福利等方面都会与不同的人打交道，同样的话用不同的方式表达出来，效果也不一样。

三、组织能力。

hr的组织能力包括：如何分配任务、如何有效地激励员工、如何激励管理者和如何管理员工、如何管理好员工等。这些问题的解决，都离不开人力资源的组织能力。

做人力资源管理工作的人，都会遇到一个很头疼的问题：招不到人。但是，当你问他是怎么招到人时，他又说不出所以然。这就是你需要思考的问题：该如何有效地组织人力资源工作，才能让人力资源部门的工作产生更大的价值。

如何有效地组织人力资源工作？其实就是三件事：

1、建立岗位职责、任职资格体系

2、招聘工作的组织

3、人员培养与发展

这三件事在不同企业，可以不用在一处做，但必须在一个人身上完成。

四、创新能力。

创新能力，是企业管理中的一个关键能力，创新能力的强弱，决定了企业的管理水平、发展水平和核心竞争力。

hr人员可以说是一个非常专业的职业，但毕竟不是专门的技术人才，我们要让自己具备更强的创新能力，才能在自己的职业生涯中立于不败之地。

那么怎样才能具备创新能力呢？

1、我们需要在日常工作中不断积累和学习，通过各种方式不断地去了解行业内的最新动态。

2、通过参加培训或者学习课程来提升自己在专业方面的技能；

3、不断地总结和反思，在工作中要善于发现问题和解决问题。

4、利用互联网资源进行自我学习和提升；

5、不断地更新自己的知识体系。

总而言之，大家要将上述4个内容进行融会贯通，只有这样，才能真正地成为自己的软实力。比如说，第一个能力学习能力，很多hr伙伴不是喜欢跳槽吗？其实你跳槽到一家新公司去，就非常能体现你的学习能力，除非你是同行业跳槽，否则，非同行业跳槽，你对这个行业、对公司的产品、对产品的市场信息等必须作出快速地学习。

希望本文对大家软实力的提升有所帮助！如果大家有其它不同意见的，大家可以在评论区留言！

文：黄林 人力资源管理咨询顾问/培训讲师

用人部门和hr反馈，说手下的一名员工工作态度差，做事不负责任，让hr直接辞退了。

于是，hr打算找员工谈一谈。我们来看看以下两个hr是如何开展面谈的。

第一个hr：

hr：来，坐吧，知道我找你来有什么事吗？

员工：（一脸懵状）不知道啊，什么事？

hr：是这样的，最近这段时间我接到你们部门的反馈，你的工作状态和业绩都非常不理想，达不到公司对于这个岗位的基本要求，所以这次是来和你谈解除劳动关系的。

员工：什么情况啊？我之前没有听老大说过啊，你是不是搞错了？

hr：没有搞错，所以我找你来谈啊！

员工：（怒火冲天）你们人事部在搞什么？真要说我表现不好，也轮不到你来说，我们的老大干嘛去了？

hr：这个按照公司流程，就是我们hr来和你谈这个事的。

员工：再说，我哪里表现不好了？你一条条列举出来。。。想要解除可以，赔偿给到位。

第二个hr:

hr：来，做吧，最近都没好好聊聊了，今天找你唠个嗑。

员工：好啊，谢谢关心。

hr：最近看你工作状态没以前好啊，以前意气风发的，现在经常看你愁眉苦脸的。

员工：哎，一言难尽啊，最近工作有一点不顺心。

hr：哦哦，怪不得了，你跟我说说，我们一起分析分析。

员工：其实也没什么，我自己慢慢能消化解决。

hr：其实不管是你，还是公司的任何人，我们都希望在公司里大家都能快乐的工作。

既然你这边对工作有点想法，自己憋着只会让工作状态越来越遭，说出来会让自己情绪得到释放，也有可能我们一起能找到问题背后的原因。

员工：嗯嗯，你说的对....

通过慢慢的引导，员工会先说出一些工作中遇到的问题，hr在结合从主管那边反馈的一些问题，慢慢的做引导。。。

大家想一下两个hr的不同谈话方式，会有什么样的结果？

第一个场景，在员工无名的怒火中，hr已经是说什么都挽救不了这个尴尬的面谈，也不知该如何去缓和员工的情绪了。想要员工主动辞职是不可能的了，接下来hr要面对的，可能就是员工的持续纠缠。

而第二个场景更多的是一场引导式的谈话，通过这样的谈话，有些员工可能会觉得在公司待下去也没什么发展，自己回去后想想主动提离职了，有些员工可能意识到了问题，回去后及时改正，说不定态度变好了。。。。

同样做员工沟通，为什么第二个hr的做法能获得员工的支持和理解，能把棘手的工作顺利的处理掉？答案在于第二个hr拥有同理心。

从hr和员工两个角度，我们可以把hr的同理心分成三个层次。

第一层：和员工毫无共情反应，完全忽视员工的感受和行为。

第二层：和员工有片面的共情反应，理解员工的行为忽略其感受。

第三层：和员工有较高的共情反应，理解员工的行为和感受，并能挖掘出员工内心的真实需求。

做hr的，我们在工作中有很多沟通协调的事情，制度制定、晋升面谈、调薪面谈、绩效面谈、核心员工定期访谈、离职面谈等。

比如，做薪酬改革方案，你不能只从财务指标去分析，只考虑老板的意见。你得走到各个部门，去和部门负责人聊，去和核心员工聊，了解他们对于目前公司薪酬制度的看法，看看他们对于自身的薪资有哪些吐槽和期许。尊重员工的意见，让员工参与到关乎自己利益的政策制定中。

任何一项制度和方案，都不能拍着脑袋去做。一旦脱离了广大员工的意见和需求，方案只会束之高阁，无法执行。

回到开头的面谈对话，有的hr会一一列举员工的“罪行”，一遍一遍强调着公司无法接纳员工的种种行径，员工离开公司才能有一个更好的发展。

说这些没有错，也不是说的有问题。但站在员工的角度想，如果是你，你愿意被人这样一条条数落吗？

聪明的hr，会找到和员工的共情点，听她对工作的抱怨，对领导的不满，让她把心里的委屈发泄出来，当hr静静的听完员工的倾诉，他对于被解雇的愤怒慢慢的也会减少。无需继续去指责员工，和他一而再再而三的抬杠，我们hr要做的，就是站在中立的角度，尽量不要带有个人情绪去评论一个人一件事，毕竟你所了解的所看到的不一定是全部。

最后，愿我们都是一枚有温度的hr，用心温暖他人，用爱照亮自己。

         本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

        根据我个人职场经验，hr如果想在职场上履职顺利、不断晋级，应该构建核心竞争力是多维度的，我认为，hr除了专业之外应构建的核心竞争力如下：

一、做事先做人：

        人品是一个人行走职场是否可以值得信赖、可以重用的最重要的维度，也是是否可以晋升的底层逻辑。

        为什么我把做人这个维度放在第一位呢？因为我在职场上遇到了太多的“有才无德”的人——这些人位置越高，对组织的危害性越大。

        按照我的说法，这些人就是“五行缺德”的人，人品不好、心术不正——有的人媚上欺下、有的人遇事推诿、有的人有错不认、有的人无能虚伪，这些人会成为职场上的“小人”，很难在职场上走的远、走得稳、走得好。

        我知道我的职场经历中有些领导不太喜欢我，但是这些领导对我的评价都是“你是一个好人，再加上有能力，虽然我不喜欢你，但是一个有能力的好人是我们组织需要的。”

        我会对领导回复：“您对我是一个好人这个评价就是极高的评价了，感谢您对我的认可。”

        相信初入职场，很多人都听过“做事先做人”这句话——不管你是否相信，我认为这句话是真理，你是如何打造你的“职场人品名片”的，这个是非常重要的。

        当然，我这篇文章不是教人做人的文章，大家如何做人是自己选择，也是一个很庞大的课题，如何做个人品好的人，这个跟原生家庭的教育、自己的选择都有关系，我在这里点到为止。

二、职场不设限：

        对于我的职场发展，我不会给自己设置“边界”，也就是“设限”。

        给大家举个例子：一开始进入这家公司的时候，老板跟我说：“carol，你下周出差去深圳。”

        我：“出差去深圳做什么？”

        老板：“当然是去招人啊。”

        我：“去深圳一趟又要往返机票，又要住酒店，这就是成本啊，z总，我不去深圳就能把人给您招到，那我不去出差行不行？”

         老板：“不去实地，你能招来人吗？”

         我：“我足不出北京，可以完成，当然也要当地深圳同事的配合。”

         老板：“那好，我拭目以待。”

         其实，在这之前，我是没有做过异地社招的，但是老板跟我谈的时候，我脑子里已经想出来pg电子试玩链接的解决方案，后来的事实证明，我足不出北京，就可以搞定深圳的招聘，不仅深圳的，后来重庆、上海、台北、纽约、硅谷的招聘我都可以按照我自己的业务逻辑搞定。

        老板给我个评价是“我们的carol可以足不出户北京搞定全球招聘”，我觉得这是老板对我的最好的认可。

         从心底来说，我认为“不给自己设限”不是人力专业维度的竞争力，而是职场上除hr专业维度之外的一个竞争力维度——没有做不到，只有想不到，想到就能做到。

        如何构建“不给自己设限”这个维度的竞争力呢？建议遇到问题的时候，不要总线性的在一个固有的思维中思考，而要跳出这个问题，来思考pg电子试玩链接的解决方案。

       回到案例，显然老板的pg电子试玩链接的解决方案可能现场性最好——我可以第一时间接触到候选人，且对候选人有一个直观认识，但是我为什么退而求其次呢？因为对于招聘来说，可以应用的互联网手段太多了——我可以通过视频面试的来解决“空间”上带来的识人短板，再加上为业务招聘的话，业务团队是用人部门，他们的意见其实才是最重要的。

       后来，老板还主动提出让我转行做投资，我浅尝辄止了一把，做了公司的投资副总监，但是我很快认识到我不喜欢投资“枯燥”的工作内容和“空中飞人”高强度的工作体验，还是喜欢人力工作，所以我如实跟老板坦陈了我的想法，老板也很大度，尊重了我的选择。

       这个并不是我给自己设限，职场上的职业方向选择必须对自己诚实，做投资当然是很多人梦寐以求的职业方向，但是，千金难买我喜欢，对吧？再说，人力的职场价值于我而言，其实是无限的，这要看大家如何来给解读了，题外话，这就不展开了。

三、逆商必须高： 

       逆商，简称“fq”，也就是hr面对挫折的能力。

        我是一个金融行业的hr，深深体会到高逆商在我们这个行业中的重要性。在我做招聘的时候，我会考察候选人的这个维度，有的候选人结束面试之后，会问我：“您刚刚考察我受挫能力，这个是必须的吗？”

        我：“在我们公司是必须的，因为你会面对太多人给你说'no'，比如投资人、比如公司的立项委员会、比如公司的投委会等等，当这些人给你说‘no’的时候，承受能力差的人可能就崩溃了，但是我们公司需要的是第一天可能还内心流着眼泪，第二天就满血复活的人。当然，如果我们未来会成为同事，遇到这种情况，你可以来找我，我专治各种想不开。”

        候选人：“明白了。不管我们是不是会成为同事，您这段话对我很重要。”

        我：“多谢认可，做金融的，‘玻璃心’可是不行的。”

        候选人：“明白明白，您说得太对了。”

        通过上面的案例，大家应该明白了我的逻辑——我们公司的业务人员的逆商普遍都高，当他们遇到自己“想不开”的事情来找我“倒垃   圾”的时候，作为hrd，我必须给到他们“心灵解药”，这个不是简简单单的“鸡汤”，而是需要他们把“垃   圾”倒给我，而让他们轻装上阵。

       所以，对于我而言，fq必须高，那如何培养呢？很简单，就是遇到挫折，就跟学生时代解题一样，一种方法不行，换种方法，总会找到正确解题方法——学生时代养成的这种抗挫折能力“移植”到职场，没想到效果还不错。

      tips：hr的职场发展是有无限可能的，既可以在本专业求精、求深做到高位，也可以投身业务继续发展，还有可能做到组织的ceo的位置，无限可能的背后是支持你不断前行的职场核心竞争力——这是多维度的组合，当然，篇幅所限，这个话题其实还可以不断探讨。希望我的hr同行都可以找到自己喜欢的发展方向，在职业发展方面得偿所愿。

诚如今天这个话题中所说的，本周的打卡文中，我们和大家分享了沟通、向上管理、思维方式、团队管理等这些职场能力，那么，身为hr部门的人员，除了你的专业之外，还有什么能力能够成为你的核心竞争力呢？

其实，作为不同层级的管理人员，这个专业之外的核心能力也应该是不同的，这个根据你们公司的干部的标准和你的业务的战略、管理的基础、具备的能力项的不同，对不同管理者的核心竞争能力要求也应该是不同的。前面的文章中，我已经和大家分享了作为基层hr管理者应该具备什么竞争能力，那我们在这里就再和大家聊一聊作为高层和中层hr管理者，又应该具备哪些核心竞争能力。

首先第一个，你在定义你们公司的高、中、基层的时候，你应该要有一个区分，哪一级到哪一级，它其实是属于基层的，哪一级到哪一级是属于中层的，哪一级到哪一级是属于高层的。那么怎么定呢？就要看我们高层、中层、基层，它的标准和定义是什么，我就知道，我把哪几个级别丢到这个筐里面，哪几个级别丢到第二个筐里面，哪几个级别丢到第三个筐里面。那好，我今天在这里就跟大家讲一下它的标准分别是什么？

高层管理者的标准是什么？那他一定是掌握方向的，他是要做决断的那个人，他是要整合人、财、物的模式。副总裁的话，他基本上就属于事业部的一把手了，你就这么理解，就是他下面的部门肯定不是单一的，他下面的部门应该是一个已经相当于独立的一个公司了，就是公司里面要具备的那些职能架构，它基本上都有，你就可以把这样的一个岗位定位为公司的高层，哪怕他比如说，在外面他只是一个分公司，一个区域的分公司的负责人，但他只要有这些岗位，独立核算，人财物的模式他都要掌握的，那么他就是公司的高层。所以他要定方向，他定他这个市场，这个整个区域的他的战略，要做好这些，然后他要干嘛？就是这个标准是定方向、做战略，那还有一个是什么？还要建立体系，他要去建体系，比如说人才培养体系、业务发展体系，然后他还要有什么？还要有培养组织发展能力，他对他的人才培养梯队也要有一个体系的，相当于公司的老总，不管这个公司有多少，只要他是独立预算的，他就是相当于一个公司的这个负责人了，所以他就是高层。那么高层的话，它是有以上这几个标准的，你就知道哪些应该把他丢在这个筐里面了。

那么中层呢？中层的话，我对他的理解就是，它是一个高层和基层中间的一个协调、一个衔接部门，就好比是一个人的腰部。比如在阿里，它有个很形象的名词，叫头腰腿，头部管理者就是高层管理者，他要的是看方向，因为头部是要动脑子的，要用脑子、要用眼睛看，对不对？所以要做很多的判断。那做了很多的判断、做了很多的决策以后，然后要怎么样呢？它要通过我们身体的整个的脊柱，通过我们的腰部，最后才能够传到我们的腿部，对不对？大家有看到说，用头部直接走路吗？没有吧，头部它是个指挥中心。

那么腰部的话，腰部必须要好，你才能把他的指挥系统传输到腿部，不是有句广告词这么说的嘛：“腰好腿好身体好”，人家也没有说“腿好腰好”，对吧，也就是腰一定要先好，然后腿和身体才能好。大家可以试想一下，如果一个人的腰不好会怎么样？是不是会头晕，堵住了，血都上不去了，腰不好会头晕，那腿部会怎么样？腿会麻掉，腿一麻掉，那就不会行动了嘛。所以，腰很重要，一个人腰不好的话，那整个身体都不好，整个指挥系统都会失灵。所以腰部就相当于我们说的中层管理人员，这也是为什么在我们中国企业里，中层管理者是所有管理层里面最为重要的一个阶层的原因，它的重要性比外企这些企业更加重要，大家想想，是不是这样？

那既然这个腰部这么重要的话，那它的标准，我刚才讲那个比喻你就能理解了。那么他最重要的是什么？就是他的理解能力，就是他对战略和目标规划的理解能力。高层领导说，整个明年我们公司的目标是要走向全球化，我们要走向智能化，我们要走向什么东西，就是这么一个很概念性的东西，那么，你作为这个战略的分解者、这个目标解码的人，战略和目标到了你这个腰部，你应该怎么样把它转变为你这个业务单元，怎么样去符合到公司的那个战略，做哪些策略和行动才能够响应到那个战略和目标？你不能直接跟腿部说，公司的战略是要全球化，公司的战略是要什么、要怎么样怎么样，那就全完了，下面的人他完全听不懂啊，不知道你要干嘛，大家理解这个意思吗？所以说腰部他要有很好的战略理解能力，就是理解力是很重要的。

还有一个，就是他要有一个资源整合的能力，因为到了腰部这一层，就是中层管理者的话，他的业务单元也不是单一的，他不会说是只管一个销售团队，或者是只管一个客服团队，或者只管一个技术部。只管一个客服部门、只管一个技术部门，那种都不叫腰部，他虽然可能也叫做什么技术总监，但技术部可能他下面还有其它的一些协同，比如说其它的什么产品啊、测试啊，各种东西它整合在一起，那么他要做的是资源的整合，人和事的整合，而且他要有一种跟其它的腰部、其它中层的一种协同的能力，资源的一种协调互助的能力，这些都非常的重要，就是人际力是非常重要的。

然后还有什么呢？他要克服本位主义。如果他只是站在自己本位的角度的话，那基本上整个指挥中心就麻烦了，中层的那些管理者要各管各的，那腿部就不知道该干嘛了，对不对？所以呢，这是腰部，就是中层我们对他的定位。那么，从这里你就可以看出来，你们公司的哪些人应该是可以放到这个所谓的腰部，就是中层的这一层、中层这个筐子里的。

这个就是我们对于高层和中层的hr管理人员的定位，只有定位好了，我们才能知道他们分别需要什么样的能力，需要的核心能力是什么。