【案例解析】hr如何做好面试评估？-pg电子游戏官网官方网站

本文从三个问题出发，和你一起探讨如何做有效的面试评估。

文：黄林 人力资源管理咨询顾问/培训讲师

1、面试评估重要吗？

费洛迪，是一位享誉全球的招聘大师，他曾完成了近8000个高管寻访项目，面试了全球2万多名经理人。

他曾提到过一个观点：假如全知、公正且向来诚实的上帝的相关系数最大，是1.0，  说明他100%是正确的。那么，最好的专业面试官（我称之为“副神”）大约是0.7，他们的评估70%是正确的。但大多数是0.3，只有30%是正确的，而最差专业面试官的评估和绩效之间是负相关（大约是负0.1）。

这句话很好的诠释了专业面试官的重要性。一个好的面试官可以帮助公司把好人才的"入口关"，入口决定了人才管道里的人才质量，并决定了管道末端人才的绩效产出。

而评价一个面试官是否专业，主要产出就是看他对候选人的面试评估了，精准有效的面试评估能招来一个面试展现与实际工作能力、实际工作能力与岗位要求相匹配的员工。

2、面试评价表有用吗？

面试评价表作为面试评估的纸质材料。很多公司有表格，但要么搁置在一旁不用，要么凭主管感觉敷衍的随便填填，能认认真真在面完试后花十分钟时间思考填写的人不多，甚至很多hr都做不到。

面试评价表有用吗？

当然有用。

“你觉得这个候选人怎么样？”

“各方面都还挺好的，但性格有点内向，先放着，再看看其他的吧!”

这一段对话你可耳熟？有没有像极了你在和hr沟通候选人面试情况时的场景。

作为一个做了多个咨询项目的顾问，我们常用到的一个思维是不要从某一面去下结论，初中书上都教要“辩证的看问题”，把它用在面试筛选人要合适。

你不要用两面观，而要用多面观。辩证的看待候选人是否合适，避免从1个角度判断候选人行或不行： 比如她的工作经验不行，pass；她的学历不够，pass；

你更多要从多个角度去判断，这就是面试评价表发挥价值的时候了。

如果没有面试评价表，用人主管可能就无法做到多个维度去判断评估候选人。

3、面试评价表如何做好？

因此，在设计面试评价时，hr要下点功夫，不要轻易在网上找个模板直接套用。

我们说，借鉴可以，但一定要结合公司实际情况做调整。

第一、评价的内容维度要根据公司和岗位的实际情况。

如果你公司很重视价值观匹配度，那就可以把价值观作为一项内容放到评价表里。如果有可能，针对高管、中层和基层员工设置不同维度的评价表；

或者按照岗位序列设置，比如管理序列、生产序列、技术序列，每个序列对应的评价标准原则上是很难统一的。

那种一份模板通吃公司所有岗位的评价表，本身对岗位的针对性就不足。

第二、评价标准赋分等级要提前确定好。

什么样的行为表现给5分，什么样的行为表现给8分。这样面试官就可以直接根据行为选择分值就好了，能有效避免大家凭感觉打分。

第三、评价表形式可以电子化

在评价形式上，我们也可以稍作创新，让用人部门能更简便高效的去做这件事。

相比较传统的纸质表单，我们也可以用问卷星设计成问卷的形式。

你想象一下，当业务主管面试完候选人后，你发一个针对该岗位设计的评价问卷，业务主管看到后，花5分钟时间填完。

整个电子化流程，既高效也利于电子存档，后续调员工档案也更加方便，再也不需要hr把纸质版扫描再放入电脑中检索了。

第四、评估前沟通评估后追踪

在我的观念里，是否录用候选人的主导权在于用人部门，hr更多的是价值观、职业素养维度去做评估。

在面试评估环节，hr首先要和用人部门确定岗位的评价标准是什么，双方达成一致意见，避免在二轮三轮面试中出现互相不认可对方的现象。

更重要的是要让用人部门意识到做好面试评估的记录，是对招聘工作的负责。

在面试结束后，hr要及时跟踪用人部门填写面试评估表，间隔时间不要太久。

比如提前明确好，用人部门在面试完候选人后，第一时间把面试评估表填好，下一步hr和用人部门再对候选人的情况做当面沟通。

在面试评估中，我们不能仅凭感觉或者个人喜好去决定候选人是否合适。一定要用科学的评价方法，公平公正的去筛人选人。因为招错人才，是企业最大的浪费，一旦招来了不符合企业需要的人，再怎么做培训都是无用功。

面试评估建立在熟悉业务基础之上的

当下这个时代，做人力资源工作的，基本上大部分hr伙伴都在中小私营企业里面，在私营企业里面开展工作，有一个非常明显的弊端，就是在招聘过程中，由于自身的工作经验、业务知识、思维能力等缺乏的原因，很多员工来企业面试之后，老板要求与用人部门作出面试评估，但是这个面试评估你怎么做模板，做表格，做方案，用人部门可能就会敷衍了事，不愿意去执行这个所谓的评估标准。那么原因有哪些呢？笔者根据自己的工作经验，和大家分享一下具体原因，之后再跟大家分享一下快速解决问题的操作思路，仅供大家参考，大家如果比较认同的，就在评论区点评和点赞。

首先，中小型企业没有一个相对标准的工作体系、招聘体系、面试体系、招聘评估体系等。

就是因为没有体系，所以大家都已经习惯了自己去凭感觉去判断一个人是否具备这样的能力？那么这种直觉或者感觉有作用吗？不能说100%完全没有作用，在特定的条件下，直觉的60%-70%还是会起到一定作用的。

比如说，你们公司财务部招聘一个总账会计，如果公司有财务经理还好一点，最起码你人力资源部面试过后，有一个财务经理给你顶一下这个专业知识面试过程。一般情况下，总账会计这个岗位在企业里面还是比较重要的，所以再等公司老板去复试的时候，老板就会从自身的角度去考量，从公司走账的现实角度去考量这个候选人是否有能力担当这方面的工作。

老板不会像财务那样子，问更细化的财务专业知识，老板会以他了解到的现实、客观问题，去询问候选人能否解决这些问题，解决的思路是什么？跟税务、税法等去做对比，对公司的利弊是什么？其次，老板可能还会询问降低成本方面的技巧，第三，老板可能还会问为什么离开原单位，原来的薪资待遇有多少？

也许各位hr伙伴会说，这些基础问题，除了财务专业知识以外，我们人力资源部在初次面试的时候，就已经和候选人沟通过了啊？！老板为何还会问这些细节问题呢？

笔者刚才在前面已经表达意思了，老板会从他的角度，从他对总账会计的要求出发，会继续询问一些基本问题的，或者老板自认为自己了解的财务问题，这些问题有可能是你hr不知道的，甚至完整不清楚的一些内容。

各位hr伙伴，你难道可以说：“我对我们公司的财务问题、财务细节十分了解，问题十分清楚！？”你敢这么说么？

毕竟公司招聘一个总账会计，还是要特别谨慎的，这个就是老板对自己、对这个岗位提出的最底线的一个要求。

根据上述老板询问的问题、或者我们人力资源部面试的问题，我们hr就需要作出一个基本判断，这个人是否真的做过总账会计，总账会计里面有什么不为人知的一些工作要求，总账会计里面有什么工作需要公司注意的？其次，这个人在原单位干了几年，为什么要跳槽？离职原因是她的工作能力有问题，还是自己的职业发展需要？如果工作能力有问题，你把她推荐给财务经理面试，不就白搭了吗？

其次，正因为前面和大家说的，总账会计这个岗位面试完之后，可能财务经理出于自身工作需要，可能还要建议推荐给公司老板再看看。正常情况下，你们公司没有所谓的招聘面试流程，各个部门经理为了推卸自己的工作责任，也会建议你人力资源部将候选人带给老板再去看看的原因。

因为各个部门经理们永远知道，这个人不是适不适合自己部门的岗位要求，而是能不能适应老板的工作要求。这个就是工作的一种潜规则。

也许大家会觉得这个流程不合理，其实大家想错了，阿里巴巴马云曾经说过，企业的一把手要负责招人、面试人、选拔人的。因此，让老板看一看这个候选人到底怎么样，是必须做的一项工作。

第三，正因为中小企业没有完整的招聘体系、面试体系、面试评估体系，而且招人过程中，会出现随意性比较大的情形，因此我们怎么解决面试评估难的问题呢？

我们根据公司的业务需求，作出一个相对简单地评价体系，这个评价体系最好是通过打钩、打叉的形式实现，即我们常用的选择题思路，abcd去选择，这样子便于大家看得清楚，提供工作效率，也减少部门经理、部门主管配合的阻力。

在这个表单上面，部门经理唯一的签字，就是签自己的名字或日期，其它都是“傻瓜式”完成。

也许大家会觉得这个操作思路没有真正地提供解决标准的问题，没有解决流程的问题。其实各位hr伙伴，原因是你hr自己不懂业务，你自己在初步面试这个环节，就已经无法判断这个人到底是合适的，还是不合适的？当你了解了业务之后，你就会用另一种眼光去判断这个候选人是否靠谱？

大家在面试过程中，是不是经常听说过“面霸”这种类型的候选人？难道所有“面霸”都是无用的人才？难道不是“面霸”的，就都是企业需要的可用人才？答案，肯定是非也。

这里给大家举个例子，比如说，你们公司是做计算机软件开发的，你作为一个hr从业人员，面对的是大量的计算机候选人来面试，请问各位hr伙伴，人家跟你讲计算机的细节，你能听懂几个？你能判断几个？当你不能判断的时候，你的思路、你的做法，就会指望业务部门的经理、部门主管，希望他们能帮你完成人员是否符合的判断与评价？

但恰恰是用人部门经理有的时候，不愿意去做这些所谓的评价标准。因此，我们为何建议大家去根据公司的业务要求，拟订一个相对简单地标准，让他们自己去选择，这样子可以提高工作效率与招聘节奏，给你自己的工作也会带来工作成效。

各位hr伙伴，大家不要忘记了，在企业里面工作，你不要指望拿一个高大上的大厂的招聘流程到公司里使用，你也不要指望拿一个华为的评估体系，或者一个碧桂园房产、小米科技的招聘评估体系来使用，这些都是大厂的hr们根据自己企业业务总结出来的材料，对你的企业有什么帮助呢？

希望大家一定要记住，在公司里面，你能够快速地、有效地解决问题，比你到处参考大厂的方案要明智许多，当你自己制订的方案不符合企业发展需求时，你再次根据业务需求，重新修订自己的方案，这个才是最靠谱的。否则，一味地抱怨别人不配合你，你自己有搞清楚没有，业务经理为何要那么爽快地配合你呢？要想别人主动配合你，请你自己首先提升业务知识能力。

那么如何在业务知识体系下，提升自己的招聘能力呢？欢迎大家去学习《搞定业务！hr如何用bp思维做招聘》（https://www.hrloo.com/hr/product/1509002414.html）。

      这几年咨询辅导的企业多了，也看到了很多企业对于招聘工作的业余、不专业，其中面试评估环节更是很多企业做得很不好的地方。

      想起前段时间服务的一家企业，看到他们对于候选人的面试评价水平，简直是让人不忍直视。当问到对某个候选人面试表现的看法时，用人部门的说法是候选人水平还可以，应该是能用的；企业高层领导的说法是感觉还不错，先用用看；人力部门的说法是领导和用人部门都觉得行，那就可以，我们来办入职手续。这种面试评估，实在不知道企业是如何判断候选人是否合适的，是从哪些个维度来评判的，是如何把控用人风险的，向企业问起来的时候，他们自己也说不清楚，也就是说，一切都是凭感觉在评估。其实，这种现象应该是在很多企业都会存在的，区别大概只是在于程度的深浅不同罢了，相信各位伙伴们应该是有所同感的。

      我们企业对于候选人面试的评估，应该是一个非常专业、也是非常严肃的话题。至少我当初在企业工作时，对候选人面试后进行评估时，可以说是如履薄冰，我既需要对企业负责，也需要对候选人负责，因此是不能随意发表评论的，一定要客观、要有理有据。尤其是有不同的面试官一起参与面试的时候，我还需要同其他面试官相互讨论沟通，一定要做到对任何一个评估结果都有理有据时，方才敢做出最终的评语，而不是像我前面案例中的企业那样，都只是凭感觉进行评估。

      在招聘面试的各个环节中，我们知道，面试评估的对象和大多数招聘环节一样，都是候选人。我之前和大家分享过，招聘环节是一个双向选择的环节，许多的技巧、方法和工具都是以能够招到合适的候选人入职为目的而进行训练的。因此，从人力管理的角度来说，“面试评估”的技术更偏重于器法，而非技法。无论是面试问答、情景模拟、评估表格、评价中心等等，都是面试评估的有效工具和手段，皆是如此，这些都是在工具的选择和使用技巧方面而言的。限于篇幅，无法全面阐述，故而，我们这次也仅从这个常规的方面和大家简单聊一聊吧。

      面试评估方面，我们要关注的主要内容包括有：面试评估的维度、常规方法、hr在面试评估中的重点和角色定位、常见评估方法的问答技巧，在企业现场辅导的时候，还会加上案例解析的环节。

      1、面试评估的维度

      通俗的来说，面试评估的维度就是我们想要了解候选人的哪些维度，以及分别都是什么程度。在这个方面，我们可以借助于“冰山模型”这个工具来清晰地描述候选人的特征。

      比如知识，我们要能够有效得分辨出所招聘岗位的通用能力、分析思考能力、逻辑思维能力，等等。再比如认知，我们要对岗位和候选人的影响力和职业生涯的决策风格进行定位（是直觉型的，还是依赖型的，还是理智型的，还是其它类型）。再比如技能，要根据岗位的特点和需要，设定清晰的标准，并以此判断候选人掌握的能力和水平，有效技能是什么，无效技能有哪些，专业技能和智力技能如何。

      2、面试评估的常规方法

      我们各位可能都学习过很多面试的方法，比如最有名的star面试法、还有压力面试法、结构化面试法，形式上也有一对一面试、多对一面试、团面等方式。但是，对面试评估的学习可能会显得稍有不足，比如常见的方式有：问答题库、经典测评工具、情景模拟、评价中心等等。

      3、hr在面试评估中的重点

      如果我们从人力管理的专业角度来看，当前的人才评价技术可以概括为：利用工具评价品性和动机，利用经验评价认知，利用模拟评价技能，利用系统评价知识。从这个理论之中，我们很容易就可以看出，知识、技能、认知、品性和动机评价的难度是逐级增加的。但是在实践工作当中，工具、经验、模拟、系统的难度却层层升级的。

      因此，我们在实际工作中，对候选人进行评估的重点排序方式应该和理论情况是有所不同的，在实际的工作中，应该对知识、技能、认知、品性和动机的权重是逐级递减的，这才是符合现实的做法。所以，在实际招聘面试工作中，对于候选人的评价，最合理的选择顺序是：用通用的题库来测评知识，最好是用笔试的方式；通过设定特定的、接近实战的场景来检验候选人的技能；通过针对所招聘的岗位的个性化面试题目以及面试官丰富的面试经验来判断候选人的认知；通过经典的测评工具（国际上已研发出很多种测评工具）来辅助性地测试候选人的动机和品性。

      当然了，我们在实际操作中，大家也要关注一些需要注意的地方。

      比如，通过一个事件我们考察候选人不同的能力，不同的面试官可以从中确认候选人的不同方面的能力水平。

      再比如，我们也可以通过不同的事件来考察候选人的同一种能力，最后再以其能力的最高水平来作为最终的评估结果。

      另外，我们也需要了解面试毕竟只是和候选人短暂的接触，通过一个定向问题所收集到的行为并不能完全体现出候选人在某项能力上的最高水平，因此说，我们作为面试官，在面试时应该关注的是关键事件背后的行为是什么，而不是仅仅局限面试题目本身要问的是什么。

      还有一点需要我们注意的，那就是每一次面试仅仅只代表候选人在当时的情况。即使是同一个候选人，他的能力也是在不断发展的，在不同的时候，其表现出来的状况也是不同的，我在企业任职时，就招聘过曾经在之前面试过的候选人，因为他经过两年的锻炼，其能力已经可以胜任我们企业对于岗位的要求了。因此，我们对候选人的评估不能一概而论，也应该从发展的角度去看待。

看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。

32年前，萨达姆统治下的伊拉克一举吞并科威特，公然把一个主权国家纳入版图。

号称中东第一军事强国，拥有百万军队、上万辆坦克装甲车的萨达姆对联合国的谴责决议并授权成员国可以采取一切必要手段的警告置若罔闻。

1991年1月17日，以美国为首的多国部队开始轰炸伊拉克，海湾战争爆发。

凭借本土区位和数量优势，萨达姆想着将多国部队拖入持久战的泥潭。结果战争伊始，军队之间的通信联络就被切断，雷达站全部被击毁，所有兵力兵器听不到指挥，看不到目标，基本失去了作战效能。

美军几架隐型战机就摧毁了战场上一半以上的敌军目标，一架a10攻击机就能消灭一个坦克团。

短短47天，伊拉克军队伤亡十几万后土崩瓦解，灰飞烟灭。

而多国部队仅仅伤亡不到二百人，还多是自己误伤。

这场碾压式的现代化战争让全世界开了眼，人们没想到还能这么打仗，并且一些术语也为人熟知，其中一个是“体系对抗”。

8年后，前南联盟的空军司令亲自驾机迎战北约，结果刚升空就化成一团烟火。

这位空军司令技术高超、作战勇敢并勇于牺牲，具备一个优秀军人的特质，可他为什么不能有丝毫战果？ 是米格-29不如人家f16先进吗？当然不是。

根本原因是一架飞机对抗的是人家从卫星、预警机到指挥中心、作战平台构成的无比庞大、复杂并且先进的作战指挥体系。

这场战争的结局更夸张，北约以零伤亡取得胜利。

商场如战场，企业之间的竞争本质上是人才之争，招聘面试当然是其中的重要环节。

从这个意义上，我们hr同样需要树立“体系”的概念，一份好的面试评估，并不是招聘专员一个人的事情，而是需要合理的人力规划、精准的职位分析、规范的面试问题、科学的测评技术和高效的面试流程来支撑。

特别是面试官作为面试的主体，无论是老板、高管，还是用人部门和人力资源，更是实现面试目标的重中之重。

需要他们熟悉掌握和运用面试知识和手段，明确探测方向和重点，彼此之间密切配合和协作，才能最大化地实现面试效果。

而这个案例确实很有代表性，反映出了当下大多数公司尤其中小微企业招聘面试的真实处境。

招聘面试还完全没有形成“体系”，上面提到的那些要素基本都不具备，所谓的面试官们既不掌握面试知识和技能，也没有明确分工和探测重点，多是看一看，聊一聊，跟着感觉走。

这样的面试，招聘专员确实不太容易做，但通过努力也能写好面试评价。

平常心对待，以专业的姿态面对不专业的局面。

很多时候这样的情况是人生的常态，职业生涯就是一些专业人员和其他专业人员合作，在彼此眼中对方都是不专业的。

对于面试，老板也好，其他部门的人员也好，凭着感觉面试不是他们的错，人家本身端的就不是这碗饭。

只是他们可以跟着感觉走，咱们不能。

面试既是专业所在，也是职责所系，重要的是根据自己的知识结构和工作经验，构建自己的面试评估体系，形成基本的思维框架。

人才评估标准和形式可以不拘一格，仁者见仁，智者见智。只是万变不离其宗，评估人才离不开“德才”二字。

    广义上的“德”，包涵理想、信念、价值观、品质、个性、生活方式等。“才”指的是专业、技能、经验、思维框架和行为模式等。具体可以按传统的德、能、勤、绩四板块进行具体细化，然后根据需要进行定量测评或定性分析。

擅长构建企业核心价值观和能力素质模型的同学，也可以设定通用能力素质和岗位能力素质系列标准。

总之，不管公司人力资源建设水平如何，不管其他面试官是否有面试基本功，负责招聘的同学必须有成型的面试评估体系。

有了这个，干的时候有思路，写得时候有依据，专业水准会让公司高看一眼，厚待一层。

接下来需要同学们认真做好后续的采访调研，根据你的人才评估框架，按照撰写面试评估的需要，详细地询问每个面试官的面试情况。

这个过程既是写好面试评估的需要，也相当于在实践中组织面试业务培训。

如果你的问题面试官回答不好，想必在接下来面试中自然会受到关注。经过多次这样的互动，面试官会取得不断进步，整个公司的面试水平也会得到提升。

总之，有条件时同学们要把工作做好，没条件创造条件也要做好。积极的心态、主动的担当和专业的思维方式，不仅可以帮助同学们写好面试评估，更能为自己赢得职业前景。

寻求职业突破的同学，我的书《朝着阳光走》，以二十位普通职场人士的真实经历，呈现出他们如何步步为营抵达事业高峰、如何人近中年从容展开职业转型、如何尽快资产累积享受成功人生。京东和多抓鱼有售。

做hr的都深有感触，自己评估候选人、用人部门评估候选人，基本都是“还行、一般、不错”，具体哪里不错，也说不出个所以然，比较“玄幻”。

根本原因还是在于没有一个明确的评估工具，没有对面试官进行培训，大家不知道该如何评估候选人。

那评估工具简单来说，hr设计好评估表，负责初面基础性问题，外表、礼仪、一般经验、价值观、稳定性等；部门复试主要针对专业性问题，专业知识、专业技术、专业能力等。

面试评估其实和我昨天写的《》是环环相扣的，面试问题是基于人才画像、胜任力开发的，而面试评估则是对候选人回答面试问题的评估。

昨天的文章提到，过人才画像，我们可以推导出几个维度的问题：

1.专业问题

即胜任岗位所需的核心技术、关键历练经验是什么，由此推导出问题。

示例：项目经理专业问题

1）项目竣工验收及竣工结算达成的前置因素有哪些？

2）设备到货滞后影响合同工期且会受到业主方处罚，如何解决或将损失最小化？

3）10kv电气安全距离是多少？ct、pt是什么？

2.能力问题

能力问题一般包含主动性、逻辑思维能力、抗压能力、沟通表达能力、分析应变能力、持续学习能力等，根据不同岗位的需求，进行组合使用。

示例：抗压能力

1）请谈谈你的工作或生活中遇到的最大挫折，你是如何克服的？

2）如果你的领导给你布置了一项你从未触及过的任务，你打算如何去完成它？

3）你有没有过失业或暂时待业经历，请谈谈那时的生活态度和心情状态。

3.岗位认知

即判断员工对岗位的熟悉程度及可能胜任的程度。

示例：

1）对这份工作，你觉得有哪些可遇见的困难？

2）假如我们录用你，你准备怎么开展工作？

3）对于这份工作，你觉得自己的优势、劣势分别是什么？

4.自我认知

即员工对自己的了解程度，挖掘员工的个人特质。

示例：

1）你原来的上级领导如何评价你的？

2）生活上你的朋友通常如何评价你的？

3）你认为他们这样评价你说的对吗，那你认为自己是个么类型的人？自己评价一下。

5.稳定性

即通过影响员工稳定性的因素，来推断员工未来的稳定性。一般有通勤距离、家庭环境及家人对其工作的期望、个人薪酬期望、个人职业规划、求职动机等。

6.职业特殊性

一般和岗位性质有关，例如：需要经常加班、出差等。这些会影响员工是否愿意入职及后期稳定性。

那么，拿上面6个维度来说，专业问题、与专业相关的特殊能力要求需要用人部门进行评估；岗位认知、自我认知、稳定性、职业特殊性需要hr进行评估。而对于问题候选人回答的如何，需要设置个“尺度”，即差、一般、良好、优秀，或采用分数0、3、5、8、10分等。

有了尺度后，还需要写评语，评语主要是写，面试官觉得他优劣势最突出的点，至少3条，并给与最终是否录用的建议或决策。hr要提出明确要求，执行到位，时间长了，大家也就习惯了。

与其消极的逃避，不如勇敢一些面对，人生，需要努力，更需要学会选择。也许不是每一天都那么美好，但每一天都会有一些美好的东西存在。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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有些应聘者真得是见光死。我要的是商务司机，他却蓬头垢面，浑身酒气，还有什么面试的意义；我要的是总经理助理，她面试的时候还带着男朋友陪同；我要的是严谨的出纳，他却迟到了足足半个小时……这种应聘者，面试之前就已经被否定了，剩下的只是走个过场，不需要做特别评估。

有些应聘者对企业就是降维打击，因为各种条件都超出企业需求太多。老板要求应聘者上份工作的规模不低于100人，他是上市企业；老板要求统招本科，他是985硕士；公司要求的工作职责，他不但具备，还大幅度超越……这种应聘者的晕轮效应是非常强的，几乎也不需要特别评估。

hr的困惑在于：面试完候选人后需要写面试评估，但是这个评估有用人部门的评估，也有人力资源的评估，可人好与不好他们都不能用标准去评价，只是凭自己的感觉去判定。从这段吐槽不难看出，该公司的面试并没有明确的分工。

实际上，评估表中的素质面试，是人资部负责的，如仪态仪容、求职动机、正直可靠、稳定性、性格趋向、沟通能力、情绪控制等维度，以仪态仪容为例，你如何用标准去评判？如着装，你需要制定什么标准，才能完成评估？这种评估，大概率还是印象分。精神面貌也是如此，很难用统一的准备去衡量，更多的是一种感觉。 

稳定性相对容易判断，如前几份的工作稳定情况，我们倒是很容易设置标准，但也就忽视了企业的因素，如欠薪、经营不善导致的离职，会影响我们的评估准确性。但情绪控制你就很难量化，只能用等级来评定。

专业面试是用人部门来主导的，除了面试，会加现场操作。你说你熟练操作用友财务软件，那就来几个账务处理。因此对于主要业务技能，也是概括性评价，如较强、一般、差 ，最终在综合评价时明确等级或分数。 

综合评价是上级部门来评价的，通过对关键业务技能与工作经验和关键素质特征的评价，给出任用评价和建议，如建议录用、备选、建议淘汰、推荐其它岗位。通过这些评价，总经理才能获取足够的信息，来做出最终的判断。

做面试评价，不需要太复杂，能打对钩的一定不要让写评语，能写分数的，就不要用等级，实际上总经理在终面的时候，他更相信自己的判断，而不是面试评价表的建议。

题主问“怎样才能写好这个面试评价”以及“hr如何做好面试评估”，结合题主提到的“只是凭自己感觉去判定”这样的实际情况。想说以下几句：

1：为什么只能凭感觉判定

正如题主所言：面试后候选人写面试评估，不管是用人部门还是hr部门，候选人的情况，都不能用标准去评价，只能凭感觉判定。

这样的情况，我想绝不仅仅存在于题主所在公司，一定有不少单位甚至一些较大型的单位也会如此，究其原因，我认为主要有三个：

一是能量化的地方没有量化。比如：书面测试分数、工作经验年限、既往职位、资质、证书、奖惩情况、待遇福利要求等方面，招聘时没有量化，或者不严格，或者范围过宽等，让评价者难以适从。

二是定性描述的地方不准确。对于候选人与岗位的匹配性，除了一些可以量化的地方外，也有不少方面是难以量化的，或者说不得不进行定性描述。如果不描述或者描述不准确，引起分歧不便于评价就是自然的事情了。

比如：团结协作精神，这个怎么评价或者判定？从正面去识别，显然比较难，不妨从侧面甚至反向去思维，公司或部门组织的各项活动参与情况、对同事或领导有工作职责外的请求时的态度如何等方面，或者从与其他面试者的互动等也可以参考。如果是招聘重要岗位，还需要设置其他摸拟的工作情景来检验。

三是笼统评价。即没有结合招聘岗位的要求对候选人进行分项评价或分析，而是面试结束后给予一个整体性的笼统评价，也就是与招聘岗位“适合与不适合”的一两句文字性的描述，面试有那么多方面和内容，到了结尾只给一个“整体评价”，不犯难才怪。

如果以上三个方面，hr与用人部门或者公司领导也不做过多要求的话，面试评价自然就只能凭经验、靠感觉了，而且一旦养成这样的习惯，hr即使想规范，就要付出很大的努力，毕竟是“改变大家的习惯”。

2：根据岗位要求分项评价

针对“只能凭感觉判定”的几个原因，如果要改善题主所遇到的尴尬，可以如下思考：

一是设置评价表。表格要根据招聘岗位的要求来设置，基础/管理/研发等略有区别，可以从“整体印象/简历完整性/简历与自我介绍匹配度/笔试情况/待遇要求/工作经验/既往职位与要求职位匹配性/入职意愿等”多个小项目来分别评价，可以各自赋予一定权重，然后得出一个整体结果，各面试官评价综合分析后再定舵。

当然，分小项进行评价后，各个小项的评价标准是什么，还是需要事先进行说明，或者有类似的制度做保障，不能你有你的标准，我有我的判断，必须要相对统一，即使是描述性的要求，也要准确无误，不引起理解上的分歧。

在这方面，大型公司的面试评价表是比较完善的，甚至可以说复杂，是值得我们学习和借鉴参考的。

3：多做解释说明和培训

面试评价表，不管设计多么复杂和完善，也不管有多么强的适用性，如果直接交给各个面试官使用，也是会遇到许多问题的。

在使用前，一定要对大家进行必要的解释说明，并进行摸拟性的填写指导，回答大家提出来的疑问，对存在问题或不完善的地方给予完善，直到大家充分理解并能熟悉使用后再投入正式使用为好。

在使用过程中，同样会遇到不少现实问题，只要反馈回来，觉得合理的地方，就可以加以修改和完善，让大家用起来更加得心应手。

4：不宜一杆笔说了算

不少单位，虽然各个面试官进行了客观的评价，但出于“用人部门话语权较大”或者“上级领导拍板”的习惯，往往他们一个人的意见起着重要甚至决定性作用，有时还与其他面试官的意义完全不同。

这时，hr或者其他面试官就要敢于表达自己的想法和意见，让更加适合岗位要求的人员进入公司，掌握好人员入口关，这是hr的天然职责，不能害怕和退让，甚至有时候可以据理力争。

其实啊，只要hr坚持原则或者与领导争论几次，领导就会有所顾忌的，今后再打交道，也会适当考虑hr的想法。当然，争论，应当是基于有事实根据和相当理由的基础上，而不是胡扯乱讲。

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一、透过问题找原因：

       看到题主提的问题，我想问一下题主：“作为招聘专员的你在没有真正接触过面试评估工作之前是否就会填写面试评价呢？”我想答案是否定的。

       即便是题主在学校里学习的就是人力资源专业，但是“书上得来终觉浅”，直接上手来做面试评估、填写公司既有的《面试评估表》也有困难呢？对吧？如果题主现在已经掌握了人力资源部们如何填写《面试评估表》的方法，不妨想想当时是如何上手的？——要么是请教别人学会的，要么是自学搞清楚的。

        因此，摆在题主面前的问题表面上看上去貌似是“可人好与不好他们都不能用标准去评价，只是凭自己的感觉去判定”——业务部门面试评估不专业，但往深里挖掘，其实不是业务部门不专业、而是人力资源部招聘工作不到位造成的“业务部门面试评估不专业”的表象。

       第一，业务部门不是学人力资源专业的，不会面试评估很正常。

      在我的职场经验中，遇到人力懂业务的比比皆是，但是业务部门领导懂人力的可谓是凤毛麟角。

       给题主举个例子，我们公司有位资深合伙人x，是位女士，跟x总在招聘、绩效评估、裁员等工作有过工作交集，比如裁员不好谈的时候，她会跟员工谈第一轮，再让我谈第二轮。

       我跟她沟通起的感觉可谓是“无缝对接”——她懂人力专业，有一次我感慨：“x总，跟您沟通效率太高了，我还没展开，你就知道我想表达的意思了，咱们太默契了。”

       x总：“你忘了，我也是人大mba，人大的人力资源课程还是很棒的。”我们相视一笑，一切尽在不言中。

       但是，职场中绝大多数的业务领导没有接触过人力资源专业课程的学习，人力的很多专业知识和内容于他们而言就是“隔行如隔山”——他们不会面试评估很正常。

       第二，贵司对业务部门面试官的招聘培训不到位。

       现在贵司业务部门的面试评估还停留在“人好与不好他们都不能用标准去评价，只是凭自己的感觉去判定”说明贵司人力资源部对业务部门面试官的招聘培训不到位。

       从我分享的第一点可知，面试相关知识和技能既然业务部门不掌握，那只能通过贵司人力资源部专项的针对面试官的招聘培训来为业务部门面试官来解决。

      《面试评估表》为什么这么设计？业务部门为什么要评估特定项目？如何来评估特定项目？都是在真长的招聘培训中需要解决的重要内容之一。

       tips1:由上述分析两点可知，业务部门不懂人力资源相关知识是很正常的现象，题主指出来这个问题，那只能凸显贵司人力资源部门工作不到位——缺乏针对业务部门面试官的招聘培训是导致贵司业务部门面试官不会面试评估的直接原因。

        tips2：如果题主作为招聘专员没有办法组织好对业务部门面试官的招聘培训，那不妨请题主跟领导汇报，请人力资源部来出面组织这场面试——教会了业务部门面试官如何面试评估，对人力资源部可以说是有“百利而无一害”，原因在本文第二部分最后披露。

二、“三步走法”解困惑：

         那人力资源部门如何组织好面试，能够对我们的候选人做一个准确的判断呢？可以参照以下“三步走”的方法：

           第一步，要先从候选人的简历准备开始。

           hr负责招聘要在面试之前对于候选人的简历做一个全方位的了解，并在面试的简历上面标记好相关重要信息，以及疑点。尤其是对于简历里面的空白期、自相矛盾的地方，还有工作职责里的相应疑点要特别标注，以便在面试里提问。

        同时，对于hr负责招聘的人员来说，其实要准备好《面试指南》并将相关面试邀约的安排表、候选人简历一并发给公司后续的列位面试官过目，如果有必要，负责招聘的hr还要在面试之前与面试官面对面的沟通相应我们面试的人数以及候选人大概情况的反馈，甚至对简历中的细节做到基本沟通，以便人力面试官与后续业务部门的面试官达成一致，帮助业务部门面试官在后续面试中更有效的利用面试时候的45分钟到一个小时的时间能够全方位的了解候选人。

         第二步，人力资源部做好对面试官的培训。

         每家企业的面试流程是不一样的，人力资源部面试官及业务部门面试官的气质性格也是不一样的，同时每个候选人因为气质、性格、需要、能力等也会表现出不同的心理特征，在面试过程中的行为有差异化——比如有些候选人对行业及应聘企业了解就比较全面，有些候选人掌握就比较肤浅，有的候选人呈现果断、有些人候选人就会比较犹豫。如果面试官不能根据候选人的心理特征以及发展出来的变化规律来判断他的面试行为，其实我们可能就不能运用面试方法，来判断不同候选人的需求，这样就会对我们招聘的结果判断就会带来一些差异，对于面试官的培训也是非常重要的环节。也就是通过培训，确保我们的面试官对于这个岗位的候选人的一些特质做相应的协调、总结，确保大家能够达成一致，确保结果是可控的。

         通过招聘培训不仅可以教会业务部门如何去运用不同的面试方法、来判断不同候选人的需求，也能保证业务部门的面试官学会客观填写《面试评估表》的方法，让业务部门面试官理解《面试评估表》的真正作用——达到同一个世界、同一种方法、同一种语言的目的。

         第三步，不同人才选用适合的人才甄选的方法。

         人才甄选的方法有很多种，对于不同的面试者我们可能需要做不同的方法。

          比如第一轮人力资源部面试可能用到的行为测试、结构化面试，来判定履历中的基本信息的准确性，第二轮业务部门面试可以用一些行为面试法、情景模拟、现场演练等方式。

         至于人才甄选的方法业务部门面试官是否会用，那其实就看第二步“人力资源部对面试官的培训”是否做得到位，是否可以让业务部门面试官学会根据不同的人才选择不同的人才甄选方法。

         不管使用哪种人才甄选方法，都需要请经过招聘培训的各位面试官按照要求写在《面试评估表》上。

          尽管题主在招聘培训方面有做得不到位的地方，但是能想到让业务部门面试官填写好《面试评估表》，还是有一定直觉力的。

         为什么这么说？此表格是避免业务部门以“招人不合适”为由甩锅到人力头上的利器——业务部门在面试时对候选人的考评结果要达到一定标准（通过业务部门考核），方可进入后续面试——业务部门以后胆敢把人力资源招人招得不合适为借口甩锅到人力的话，人力只需要把此表格复印若干份甩业务部门领导脸上，让大家评评到底是谁有问题。

         tips：面试是否高效、可控，在候选人面试简历信息沟通方面就开始铺垫了，按照第二部分所示的“三步走法”不仅可以让面试在人力资源部的控制范围内，而且还可以在面试结束后收获到符合人力资源语言表述习惯的业务部门面试官填写的《面试评估表》。

文：黄红发

人才面谈之后，目前部分企业的招聘人员没有进行系统性的评价，更多的是凭感觉是否可行。特别是有的企业进行多轮不同的面试人进行面试，前面伙伴问过的问题，后面的人仍然会重复提问，由于大家都没有记录所以也无论印证求职者说的是否前后矛盾或存在出入。为了体现出企业团队之间的融合性，建议面试评价最好是记录好面试官的问题与求职的回复的关键点。面试评估可以从两个方面进行：

一、第一印象的评估

主要可以从仪容、仪表、职场礼仪、精神态度、衣着整洁或风格与职业匹配、体格、健康状况等。部分公司会做一份表格进行打分或记录。建议对于职场礼仪、衣着风格、仪容仪表等方面最好是进行一下具体、客观的描述。可能为后面的面试官或入职后部门负责人更好的了解求职者的每一印象。

某次招聘一位物流经理岗位，当天共约了5位求职者到公司面试。其中有一位小伙子精气神十足，还特意提前一天晚上理了个平台。他的这一点给初次面试的两位面试官者：招聘经理、物流总监的印象特别好。并将这一点重点记得在面试评估表上。复试由人力资源总监和总经理一起面试，总经理就留意到初试时他为了面试特意去理发的这一细节，表明他对这份工作的重视。最后，公司在录选人才时，在两位中进行选择，他的这一个细节成为胜出的关键点。

二、知识与专业方面进行评估

首先可以将对方过往经历与公司匹配度进行评估，例如过往公司的规模，重点是内部运营架构的设计、部门岗位设计及分析、工作相关的流程与决策、岗位考核要点等，这些维度可能较好的评估求职者过往的工作经历与岗位要求。不同的公司对人才的要求不同，可以结合自己公司的侧重点进行评估。

部分公司专业岗位的基础知识会进行试卷考试，由用人部门针对性的设计试卷，这个就相对较好的进行评估。如果没有试卷则建议依据岗位胜任力进行提问，如领悟能力、反应度、管理能力、决策分析能力等，针对性的设计问题。如：考查对方的“团队协作能力”，可问“作为xx部门经理和其他部门特别是aa部常有矛盾，你是否遇到过，当时是怎么处理的 (情景式问题) ？”“作为高级xx经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？”考查对方的“管理能力”可以问“你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？(行为式问题)”。

在进行评估时，除了记录对方回复问题的关键内容，更需要记录对方的肢体语言等方面，很多时候肢体语言比口头语言更具备诚实度，能更好有反应出求职者的心理及综合能力。例如：对方在回复时有瞪眼及右上扬，身体是放松还是相对紧张，这些行为体现的心理特征是什么。

三、性格及文化方面评估

如果公司有购买性格测试或人力资源伙伴自己能解读也可以进行性格方面的测试，性格没有好坏之分，最主要的是团队，特点是上下属之间的性格是否能有效的融合，这方面的评估最大的难点是人力资源伙伴需要对公司现在团队各性格方面的了解。因此，需要公司人力资源管理的评估体系相对的稳定，别换一位伙伴就换一个评估方式。

另一个方面是个人性格特质与pg电子试玩链接的文化的融合，常见有是专业能力很强的伙伴却不能在公司创造价值或留不下来，可能最大原因就是其个人性格与pg电子试玩链接的文化的能有效的融合。我们在面试时，可以从其家庭环境及步入职场的前几年pg电子试玩链接的文化特质，来判断人才的性格与企业的吻合度。

总之，在人才面试评估过程中，可以从第一印象、知识及能力、性格与文化，三个维度进行基于行为细节的描述进行评估。

招聘之127——面试评价的科学性来源于基础工作的严谨性

——再说通过招聘面试做工作管理

一、先学习一下话题的内容表达。

有的时候对于我们的提问确实还是需要再行提炼。

就如本话题，有时恍惚是看懂了。可细看却又觉得自己是不是没有搞明白题主的意图？

就如本话题：

到底是想说如何对候选人进行面试？（如何做好面试评估，是说如何做好对候选人的能力进行面试，并评估能力优劣度吧？）

还是想说候选人面试完后，如何形成一个综合性的面试结果？以便汇报进行申报审批？（要怎样才能写好这个面试评价，是指的有了评价结果，只是如何来进行综合结果给出一个总论吧？）

但总体来看，应该是说如何写好一个人的面试结论吧？

毕竟，题主也说了用人部门已经进行了评估了。而人力资源部门也进行了评估了。只是他们对候选人的评估并没有明确的标准，而是靠自己的经验和感觉进行的评判。

那么，对于如何进行面试评价的综合，题主之所以不知道如何写，其实就在于一个问题：

你对用人部门与人力领导对候选人评价都没有信心。——因为无据无可查。

二、如何让面试的评价标准而明晰？

1、面试需要标准。

在昨天关于招聘的分享中，我在招聘126之《》一文中说过：

无论是用结构化面试，还是star法则去做剥洋葱式的场景追问，其实都在于面试者自己掌握有一份自己认为的能力标准。

结构化面试的标准，是事前依据岗位结果要求与能力需求，从而确定能力及潜质要素，而定出的能力素质标准。

而其他的非标准化面试的能力素质标准，就算不是放在书面上的标准，也同样是在面试官心中有着优劣程度的一个标准。

总之，就是面试官对于其能力有着自己认为的“心中有数。”不然还去做什么面试官呢？

当然心中无数，却去充数的面试官在很多企业都有，而且不少。

毕竟很多老板都认为招聘hr没有啥用，做些“打电话，喊人来看一下等的毫无价值的工作内容”就行了。

所以，众hr，我们是做的啥招聘呢？

2、能力要素的标准在哪里？

在做招聘的时候，我们往往都会考虑一句话：做得下不？

别人针对你的工作，做不做得下，其实需要两个方面的论证：

一个是有无资格。

即明面上要求的能力凭证，你有没有？

比如：

要求大学本科？要求三行业三年工作经验？要求做过类似项目经验？

这里的资格也就是一个敲门的砖。看候选人能不能有机会进入下一步面试。

而这一步其实就是做招聘行动的hr的基础工作。

先看资格。这就是很多老板觉得招聘没有什么用的原因。——招聘hr往往只能确认一下是否有资格来报名应聘。

二看是否合格（胜任）。

一个候选人对应岗位需求是否合格，这就很需要考虑要素了。

合格与胜任，其实往往代表对方已经能在岗位上进行工作了。而不是初具资格。

因此，我们是否知道什么样的能力才是能在该岗位上做出成绩的？

这其实就我们需要做好该岗位的胜任模型。

什么才是基本胜任？什么是胜任？也就是对于岗位来说，候选人是标准匹配，还是基本匹配，或者是优于匹配？

这在我们的人岗匹配中，一般会要求这些要素：

《 》一文，其中有三个方面的内容，对于本话题中如何对候选人的能力进行描述有着一定的借鉴意义。（可点击本文中的链接进行阅读。）

1、标准定义：对于低配，标椟与优配等概念有着清晰的阐述。

2、能力模型。对于如何设计岗位的胜任力模型有着分享。

3、要素估值。对于形成能力水平的能力要素，进行分类并赋予分值。

三是能力评估流程

我们在针对岗位需求，要对候选人进行能力要素的结构化。我们可以借鉴做人岗匹配的实话流程进行评估。如下图。

人岗匹配度的评估过程

只有用人部门、人力部门都知道对应的能力要素标准，他们才能有针对性的用较为标准的话语或者分值给出对候选人的能力评估结论。

因此，对于候选人的能力评估结果如何写，好不好写，全在于平时你是否确立有该岗位的能力要素项目及能力要素的能值标准。

当你没有这些的时候，你可以简单明了的确定一个面试评估评估表格。就如在前两天分享的“如何设计招聘工具表单并降低招聘风险？”话题中说的一样，在《》一文中，我说过：

要设计一份《招聘面试评价表》，让招聘面试不是一言堂。要针对能力与素质进行分项设立。

（主要按照知识、技能、经验、行为（潜质）等四个大的方面进行设立要素及分值就可以了）。

而有了低标优的标准，有了对应低标优评价的分值标准，你自然就可以轻易的对候选人进行能力的综合评价。

而且有着对应的面试评价表进行论证，不用背锅。

小结：

候选人的面试能力素质的综合评价，要想简单有效，在于平时对于岗位结果与能力素质是否有效对应的基础工作。

只要对于岗位管理工作做得细致，有明确的任职资格体系，工作胜任素质模型，自然就能形成良好的面试评价要素。写最后的综合评价自然毫无问题。

先讲个段子吧，我在做求职辅导的时候遇到一个自我感觉爆棚的销售总监，

这货竟然给我说：其实我很想找一个销售领域的面试辅导官......

我问他：为什么？

他说：我参加过好几次面试，都是hr给我谈的，他们除了问我简历信息，离职原因，期望薪水外，没有什么实质对话，纯属浪费时间......

当时我就心想：管中窥豹，不知天高，太膨胀要倒霉呀....

我告诉他，你把你意向面试单位和职位发给我，咱俩谈20分钟，如果你能接的住，代表你不需要辅导，如果接不住你给我付费。

拿到他的意向单位和岗位要求后

第一个问题问他： 你过去是城市总，现在要面大区总，你能不能告诉我一下，城市和大区的管理区别，以及大区里不同业务成熟度城市之间的管理要点？

他有点懵逼，一句没说点上.......

第二个问题问他：大区的业务份额是你单体城市的几十倍，客户不能靠一个个谈，你能不能给我说下，针对这样的业务场景，市场和品牌的开拓建设思路?

他又懵逼了,除了开发渠道外，同样一句没在点上......

第三个问题问他： 刚才你也说到了渠道，姑且算一个有效市场开拓方式，那你能不能告诉我一下对于渠道商/分销商的管理，激励、考核方式？

他懵逼三连.......

我都没好意思再补一枪，你知道营销和销售是啥区别么？

其实很多求职者对hr的专业性都是存有质疑的，但这也是事实，很多的要素你不太会去评判，就比如：

• 跳槽频繁就代表不稳定么？
• 被辞退就不是好员工么？
• 过了35就没竞争力么？
• 没做到管理层就代表能力不行么？

管理的细则就是靠流程和机制，如果没有这些，永远都是看人下菜，跟着感觉走；这是一种不靠谱；

面试就是评估和测量，评估是评估能力结构是否完整，测量是测量细分能力能否达标，如果没有这个结构化思维，这是另一种不靠谱；

两个不靠谱加在一起，你就失去了存在价值，这就是面试题库建设的必要性。

重点来了，建设面试题库，总共分三步

第一步，建立衡量标准，用hr的话讲就是任职资格，你要先知道面啥

把这个岗位下要求具备的因素提取出来，然后在提取衡量标准，建设完了，它大概就长这个样子

如果有你不知道到底该面什么的问题，你可以去跟业务部门共同磋商，如果有的问题你不知道，你可以让业务部门给你出答案，这是了解业务的最佳途经呀

第二步：你要知道具体怎么测评，也就是怎么面试，怎么衡量？

这一步其实是真正的难度，尤其是对于素质类的面试，比如说：

啥叫学习能力？

啥叫团队意识？

啥叫成就导向？

没点专业技术，你自己都会蒙叉了，不过你不用担心，我告诉你这些都能既定的衡量方式，你照抄就行，简单不？ 它叫胜任素质词典，就长这个样子

会告诉你每个素质的定义是什么，纬度有哪些，怎么去衡量，简单不？

你拿着抄就行了，千万别在外面丢人

 如果你没有就找我来领，我的pg电子试玩链接主页可以找到我，敲门暗号：我想要词典

第三步，是题库在面试场景的应用设计

得先补充个基础知识，你知道怎么将一个人面清楚么？ 看准一个人，来自四方面

四种面试方法，考核的纬度和深度各不相同，四种组合起来完成对一个深度洞察，是一点毛病都没有。

重点来了，我用四张图告诉你，在这四个纬度下如何具体开发面试题：

01：知识类的题库开发

02:技能类的题库开发

03:文化环境匹配题库开发

04:仿真性面试题库开发

有哪里看不懂的可留言，提供解释；想系统学习的可关注课，提供精讲；

我，是专门研究战略型hr成长的，期待和你多交流，

我们一起做思想的朋友，深见远虑。

留个言再走吧，不花茅豆的～