【干货分享】薪酬、劳动法、pg电子试玩链接的文化等模块精华知识分享~-pg电子游戏官网官方网站

       二进宫员工指的就是离职之后再次入职的员工，在笔者接触的一家公司里面，不仅仅有二进宫员工，甚至会存在三进宫员工。那究竟是什么原因会让员工对老东家念念不忘，又是什么原因让东家对老员工缘系三生呢？且听我娓娓道来。

        这是一家农牧行业企业，研发、生产、销售为一体。主要岗位为行政、人事、财务、技术、设计、生产、质量、销售、运营等岗位。彼时我刚好作为人事经理进入公司一周时间，一切都还在熟悉阶段，有天，销售副总敲门而入，兴冲冲的说：

        “咱们最近不是刚好有个销售的空缺吗？昨天有个离职的老员工xx联系我了，他家里事情办完了，想过来干”。

        听到这里，一下子引起了我的兴趣，说实话，在以前公司，这种离职又入职的几乎没有。在传统的观念里，员工离职之后，无论是什么原因，都不会再考虑重新入职，因为好马不吃回头草嘛，对于公司而言，老员工离职了，那就再招聘新人，因为外来地和尚会念经嘛，刚好大家就形了这种默契。见我有些不解，副总说到：

       “三年之前因为她生孩子没人带，所以离职了，现在孩子上学了，想重新出来工作，所以就问问公司有没有岗位空缺，这不刚好有个空缺岗位，我就想着看能不能让她来试试”。

      我继续发问：“那她之前能力水平和工作态度如何？”

     “挺优秀的”。

     “那现在孩子有人接送吗？”

     “说是现在双方父母都闲着可以帮带，可以全心投入工作了。”

     “那可以啊，安排过了公司面谈一下吧。”

     于是很快约好面谈，相当于重新面试的过程，当天安排了初试和复试，因为彼此都很了解，工作能力方面没有问题，主要聊了一下后期的个人规划，考察稳定性。面谈结束让先回去，内部经过沟通报公司领导审批，很快就入职到岗了，及时解决了一个岗位空缺。

      通过这件事情之后，我重新对这家公司的员工情况认真梳理了一遍。了解到还有一位员工已经是第三次入职公司了，目前在公司干的挺好的。从此之后我对这家公司的兴趣更加浓厚了，到底是什么样的公司文化、什么样的领导魅力，会造就这样的情况，允许员工再次进入公司？如何才能做好员工离职期和离职后管理？做好离职员工管理对公司的意义是什么？

 一、pg电子试玩链接的文化带来用人观念的创新

        公司的企业精神：进取、感恩、合作、共赢，这八个打字就刻在公司大门口的入户墙壁上，pg电子试玩链接的文化不是喊口号，是实实在在落实到每件小事上的。

         公司和员工都需要新心存感恩，公司的发展离不开每一代员工的艰苦奋斗，即使员工离开了，也欢迎随时回来，员工在公司谋求生存的基础上，能够拥有自己的一份事业，更要感谢公司给的平台和机会，即使离开了，也会念着前东家的好，这就是感恩之心在公司内部的体现。

       公司和员工度都需要有合作意识。其实合作不仅仅指的是日常工作中各部门、各岗位全力配合，从更高的角度出发，公司和员工之间本身就是一场合作。公司提供平台和各种资源，员工提供个人能力和技术，为公司带来价值，本职就是价值的交换，双方的合作。既然是合作，就没有永远的敌人，只有永远的朋友。合作暂时终止了，后期还是有合作的机会的，所以即使离开了，也可以重新再次合作。

        看，这就是pg电子试玩链接的文化所带来的震撼力量，让老板和员工都觉得二进宫并不是一件异样的事情。

二、如何管理离职员工

      在这里，我把离职员工归类为2种：一种是待离职员工，一种是已离职员工。

      待离职员工：待离职员工已经确认离职，目前在交接期，无论是什么原因导致的离职，他心里还是比较敏感的，会觉的自己不再是团队的一员，难免会有失落感，或者一种被差别对待的感觉。hr此时要对待离职员工提供必要的帮助和心理咨询，尽量保证做好工作的交接，能够平稳度过这段时间，特别是在涉及到和员工利益挂钩的事情上，要站在员工角度，确保公平合理合法，避免出现不必要的纠纷。其实有些公司对待离职员工就像防小偷一样，用了各种上不了台面的手段，最后因小失大，造成了劳动纠纷。

       离职后员工管理：离职后员工应保持长期联系，欢迎随时回来看看，做好离职人员的分类，对于因为个人家庭原因导致的优秀离职人员，更要随时关注动态，以便后期重新召回。对老员工对于公司业务非常熟悉，避免了试用期的各种不适应，同时又节省了培训的时间。这是一场双赢的买卖。具体的离职员工管理细节在此不再赘述。

三、做好离职员工管理的意义

      离职员工是公司宝贵的财富，他们或许会重新进入公司，或许会成为公司忠诚的pg电子游戏官网官方网站的合作伙伴，或许会为公司带去良好的口碑，或许会为公司带来新的生意契机。

       在此之后，陆续又接触过这样的案例，记得最清楚的是有位同事应聘入职之后三天因为有事离职了，过了几个月，又联系hr想过来，当时结合面试及入职三天的表现情况，还是决定给一次机会，刚好有个空缺，过来之后一直都很稳定。还有一次，一位做运营的同事离职之后，离职同事自己成立了运营公司，我们把店铺交给离职同事代运营，形成了一种长期合作关系。

        当然，二进宫员工入职之后，hr还需要做很多精细化工作，确保安全着陆，员工就是公司的财富，就看你会不会去理财。通过这些经历，不知道有没有给你带来一些启发呢？大家可以在评论区讨论一下。

      本文系原创，如有转载或引用，请联系作者征得同意。

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近期，发生了一些怪现象，不知hr小伙伴是否已经发现了呢？比如：

（1）好多失业者都说找工作3个月了，甚至待业半年、一年以上，还不上房贷车贷各种呗和信用卡的；

然而，也有不少员工升职加薪换车换房，也有应届毕业生校园招聘就解决户口年薪20w以上的。

（2）好多专家在说，员工也岌岌可危，特殊时期不要辞职跳槽换工作，能有一份按时发工资的工作就很不错了；

然而，也有不少专家指导职业生涯规划，如何在几个offer之间权衡，除了物质经济方面、如何看待企业精神文化方面的优势与员工个人发展相匹配的。

（3）还有人告诫，好多互联网大厂都在裁员，甚至有的公司裁掉50%及以上员工，政策要保护老板，别让公司破产、别让老板出去找工作，员工更不敢提加班费、pg电子试玩链接的文化活动和什么法定之外的福利了；

然而，也有不少企业正处于快速向上攀升阶段，搞的pg电子试玩链接的文化活动丰富多彩，物质激励丰盛，精神激励丰满，通过pg电子试玩链接的文化建设促进了人力资源管理降本增效……

有哪些相关的企业案例呢？比如：

（1）国外各大科技巨头一波又一波的裁员。meta“周三见！”创立18年来首次大规模裁员，8700人或将失去工作（结果是一夜之间11000人失去了工作，13%），还冻结了明年的招聘。在裁员的邮件里，扎克伯格强调公司已经损失了70%的市值，并且公开道歉：“我错了，我道歉，我会承担责任。” 同时，裁员“大礼包”的遣散费是16周的基本工资，再按资历支付每年2周的工资，离职后还可以获得6个月的医疗保险。不少报道说“这已经算是相当有良心了。”这些员工已经无法登录meta系统，但是，他们的邮件还可以用，以便大家进行告别。

国内一天送了60多单的密接外卖员：我只是千千万万劳动者之一。流调报告显示一位密接外卖员6:20分从家出发，干到晚上的22:53，一天工作16小时，送了65单。

（2）法国凡尔赛的快递小哥吐槽给中国物流公司送快递，要每周工作5天，每天7小时不轻松。而杭州一公司的00后老板，在上班时带员工一起玩解谜游戏，想让员工上班时能够更快乐无压力的工作。

（3）关于“某公司领导开会讲的正带劲儿的时候，新来的00后员工一看表到下班点儿了，起身就走出了会议室”的讨论：

有的说：“到点下班，没错。”

“讨厌快下班时开会。一次二次可以。次次这样是存心。不必留。”

“00后就是来纠正职场歪风的。”

……

也有的说：“人是开心了，代表很多机会没有了。”

“多换几个公司就圆滑了，除非你像马斯克那样优秀，不然这种性子只有自己开公司。”

“留他无益！企业有多难，只有老板自己知道。”

“对于加班或者说下班时间开会而言，销售、市场、渠道和高管岗位除外。”

……

q1：你认为什么样的工作才属于轻松的工作呢？

q2：针对于个人和企业员工来说，为什么认知差距这么大？

q3：针对于企业的组织方面来说，这肯定跟不同的pg电子试玩链接的文化理念和行为方式相关？

上述组织出现的种种极端的情况，或者说员工身处的截然不同的境遇，说明了什么呢？

在任何时候和经济环境下，

有坏的pg电子试玩链接的文化，同时也有好的有良心的老板；

有吃不饱吃不到甚至快要饿死的员工，同时也有吃饱吃好吃撑的；

有发放最低工资标准、超时加班、试用期后才有社保还没有公积金的，同时也有真正践行以人为本“党建 工会靠山 别出心裁的pg电子试玩链接的文化活动”、想方设法增加福利取悦员工、以激励员工积极性的……

那么，基于这些现状的pg电子试玩链接的文化建设活动又该如何设计、管理与落地实施呢？两种模式：

第一种是：要么一开始就按照pg电子试玩链接的文化建设科学、系统、高效的理论、模型和体系进行操作。

第二种是：要么针对本企业的具体情况有针对性、创新性地搞pg电子试玩链接的文化建设活动。

当然，无论是哪一种模式，都需要一个基本的工具，那就是“案例对标”，即看看其他组织具体是如何搞pg电子试玩链接的文化建设活动的，找适合自己公司的，学会了，或者拿过来直接用，既然别家公司能行得通，我们肯定也行，省时、省力、科学、高效；或者激发出新创意再设计有特色，唯我独行，唯我独尊，不可以吗？

对标案例一：

d公司分析文化活动形式单一的问题，采取的举措。

d公司目前的文化活动主要以团建活动、专题讲座等一系列思想性活动为主，形式上较为单一。例如通常以月度为单位，按时组织员工生日会，并围绕妇女节等节日展开内部节日问候。旅游、体育活动等休闲福利较少，无法满足员工的日常需要，员工的参与积极性普遍不高，活动组织者在这种惰性常态之下也放松了对文化活动的规划和组织，进而造成了不良的影响。

（1）通过组织会议的方式引导员工积极参与，例如举办员工运动会、职工生活会、民主评议会等，让员工能够积极参与到企业的管理与各项活动组织中，深入感受到pg电子试玩链接的文化特征及pg电子试玩链接的文化的重要意义，并加强学习。

（2）打造优越的企业环境，并不是一味追寻企业华丽的外观，而是在企业内部配置必要的基础生活设施、健身愉悦设施，使员工能够在茶余饭后有个沟通交流的场，为员工进行工作的沟通提供交流的场所。另外还可以选择d公司专用的内部交流软件，使员工之间可以进行线上交流。

（3）正所谓“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，企业员工最关心的莫过于薪酬体系。d公司聘请咨询顾问调研、访谈、沟通，让每一个员工充分参与咨询项目全程，参照每个员工的工作能力、态度和方式，结合具体部门的实际工作压力、难度，设置不同支付标准，完善公司薪酬制度，保持薪酬稳定与灵活性的统一，保证员工切身利益，避免人才流失。

对标案例二：

ly公司pg电子试玩链接的文化活动丰富性方面整体较好，但是有个别被调查者认为不太丰富，甚至有一人认为完全不丰富，这与定期开展pg电子试玩链接的文化活动有些冲突，问题就出在一类岗位上。

即生产岗位的被调查者对pg电子试玩链接的文化丰富性的态度和问题主要集中在两方面。

一方面虽然公司整体活动较多，但是相对于其他岗位，生产岗位员工的内部活动较少；

另一方面由于工作时间的问题，生产岗位员工每次都无法全员参加相关活动，总有一种脱离于公司集体之外的感觉。因此，生产岗位被调查者认为，相对于他们来说，公司的pg电子试玩链接的文化丰富性是不够的。 

（1）继续保留ly公司原有自己的一套文化活动体系，每年按时间顺序依次开展，具体包括每年至少组织一次春游、一次运动会、一次马拉松大赛、一次厂庆大会、一次年底晚会，各部门也会有自己的小型活动，如内部聚餐、ktv 唱歌大赛、舞蹈比赛等。 

（2）ly公司pg电子试玩链接的文化活动参与机会不平等主要体现在生产岗位上，这是岗位特性造成的，但是公司不应把这种情况当成理所当然，应该通过其他方式进行补偿。 

（3）公司集体活动较难实现全面覆盖，因此可以考虑在部门活动上进行补充。生产部门与其他部门不同，相互合作性比较少，部门人数又很多，因此大家之间的关系没有像其他部门那样亲密，不太容易进行私下聚会。公司可以考虑单独为生产部门分拨一部分的经费，一半用于部门内聚会的组织，一半用于生产人员特有福利的发放，至于组织何种活动、发放何种福利可以根据生产岗位员工的意愿自由配置，让他们意识到公司对他们的重视。 

对标案例三：

aa公司pg电子试玩链接的文化活动组织新方式——趣味运动会。由于趣味运动会作用的器材新颖好玩，操作的方式通俗易懂，规则简单易接受，受到了广大企事业单位职工的欢迎。

（1）趣味与运动会的结合，形成了趣味运动会，人类追求趣味的天性，让趣味运动会的出现成为了企业团建的必然。趣味运动会也可以叫群众运动会，活动项目主要由大众自发构想、添加、设计而成。

（2）根据趣味运动会参与人数的不同和参与形式的差异，趣味运动会项目可分为个人项目、分队项目、集体全员项目三种。

个人项目是指不依靠他人而独立完成获得加分或者奖品的项目，主要有：挑战斗牛士、疯狂打地鼠、分贝测试仪、快乐袋鼠跳、运送乒乓球、快车慢骑、疯狂抖动、挑战 10 秒、眼疾手快等。

分队项目是指将团队所有成员有序分为两个或者两个以上的团队，以团队 pk 为基本形式进行比赛的项目，主要有：毛毛虫大战、快乐铅笔、步步高升、龟兔赛跑、马到成功、车轮滚滚、砥砺前行、同舟共济、相扑大战、十拿九稳、障碍四件套、人桥接力等等。

全员项目是指根据趣味运动会总体参与人数，项目能满足全体队员同时进行参与的，主要有：加勒比海盗、时空巨轮、纳斯卡巨画等。

（3）关于活动开展的形式，大多数趣味运动会以团队形式开展，类似于传统田径运动会，部分趣味运动会采用游园活动和个人挑战形式开展，就目前市场发展状况而言，采用传统形式开展的形式要占多数。

综上，到底哪些pg电子试玩链接的文化活动组织方式适合自家公司的pg电子试玩链接的文化建设和落地的需要呢？对标案例之后，自行设计与实践吧。

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不定时工作制度，如何管理员工考勤

如果企业执行不定时工作制度，可以为企业省却很多的人力成本，特别是加班费这块。因为执行不定时工作制度的人，相对来说工资待遇较高，比如公司高管、销售代表等人员。那么对这些员工如何实施考勤管理呢？如果不做考勤管理，任由他们随意上下班，感觉处于失控状态。如果按照正常员工打卡考勤，就会陷入到标准工时制度上面去。那么该如何考勤管理呢？我们今天和大家分享一个实际的案例，通过案例让大家知道考勤管理的一些细节！案例中的公司信息、个人信息已经替换隐藏，非真实信息。

2016年10月19日，原、被告签订《劳动合同》，约定劳动合同期限自2016年10月19日生效至2019年10月18日止，其中试用期自2016年10月19起至2017年4月18日止；根据被告的工作需要，原告同意从事营销岗位（工种）工作；原告实行标准工时工作制，如被告根据经营需要为原告的工作岗位申请实行综合计算工时制或不定时工时制，原告应执行变更后的工时制度；被告支付给原告试用期间的月工资（税前）为8000元；试用期满转正后原告在法定工作时间内提供正常劳动的月工资，包括固定工资和绩效工资部分，其中固定工资（税前）为5950元，绩效工资（税前）为0-2550元；原告违反被告规章制度，被告有权根据规章制度进行处理，包括但不限于解除本合同；原告严重违反被告依法制定的规章制度的（包括但不限于被告的《奖惩制度》），被告可以解除劳动合同。《劳动合同》签订当日，原告入职被告处工作。

2017年8月4日，被告向原告发送《关于不定工时员工的管理要求》，载明：因公司销售体系员工需灵活安排工作时间，故人力资源部向开发区劳动保障大队申请，对销售体系员工采用不定时工作制。为有效开展工作：不定时工时制员工无需考勤，但应当服从公司工作安排进行出勤，不服从公司合理工作安排的视为无故缺勤；销售体系员工应根据公司整体业务发展需要及部门工作部署积极负责地开展工作，服从上级合理的工作安排，定期（每周或每月）以书面形式向直属领导汇报工作内容及工作计划，保证汇报内容真实有效；无论何种工时制度，因病或其他个人原因需要请假，无法正常提供劳动的，均应按照公司规定办理请假手续。

原告在该《关于不定工时员工的管理要求》上签字并确认：我确认已阅读并理解公司各项规章制度，同时将持续关注公司规章制度修订，自觉遵守规章制度及上述管理要求，否则自愿依照《集团基础人事制度》规定变更为标准工时制，并根据《集团奖惩制度》接受相应处理。

　2019年4月1日，原告的部门主管李福军向原告发送电子邮件，要求原告“不出差时必须到岗，严禁迟到早退"。同年4月30日，李福军向原告发送电子邮件，载明：对于不定时工作制人员，虽然不用每天打卡考勤，但是必须服从部门的管理和合理安排，特别是业绩差的人员，我要求“不出差时必须到岗，严禁迟到早退"，实际情况是，自从发布以下通知至今，在不出差的情况下你大部分时间（至少3次以上）没有在早上8点前准时到岗，基本在9点以后到岗，迟到严重，说明你迟到的理由？今天18:00前回复！同年6月5日，李福军向原告发送电子邮件，要求原告“不出差时必须到岗，遵守杭州基地的考勤规定，8点前到岗，17点后离岗，严禁迟到早退"。

同年6月6日，李福军再次向原告发送电子邮件，要求原告“在不出差期间要求你按照公司杭州基地的考勤规定坐班；对于晚到岗和提前离岗，必须提前与部门领导申请，获批后才可以，否则按照迟到早退处理。达到旷工条件的将依据公司管理制度按严重违纪处理"。原告在同年6月10日至6月14日期间的到岗情况如下：6月10日，8时11分到岗；6月11日，8时59分到岗；6月12日，9时11分到岗；6月13日，8时42分到岗；6月14日，9时01分到岗。

2019年6月20日，被告向原告发送《劳动关系解除通知书》，载明：由于您严重违反公司的公司规章制度，根据劳动合同法第三十九条第二款规定，公司决定自2019年6月20日起解除与您签订的劳动合同。被告在单方解除与原告之间的劳动合同前，已将解除理由通知工会，并征得工会同意。原告在被告处实际工作至该日。

　　原告向仲裁委员会申请劳动仲裁，请求裁决：1.被告支付违法解除赔偿金77112.36元；2.被告支付2018年年度奖金8000元。该仲裁委员会于2019年11月27日作出仲裁裁决书，裁决驳回原告的仲裁请求。原告不服该裁决，诉至本院。
　　诉讼中，原、被告确认:原告在劳动合同解除前12个月的月平均工资为10541.57元;原告在被告处工作期间实际均适用不定时工作制。

　　另查明，被告《集团基础人事管理制度》第7.2.2条规定：单个工作日内未经请假或请假未准而缺勤三十分钟以上的（包括上班期间临时外出），计旷工一天。被告《集团奖惩制度》第4.1.3条规定：“违反考勤相关规定，连续旷工二日（含）以上或年度内累计旷工三日（含）以上的"，属于“重大行为过错"。被告《集团奖惩制度》第4.2.1条规定：员工存在“重大行为过错"，被告可解除劳动关系。

　　上述事实由原告提交的《劳动合同》《劳动关系解除通知书》、仲裁裁决书复印件，被告提交的《关于不定工时员工的管理要求》《公证书》、监控记录及说明、《集团基础人事管理制度》《集团奖惩制度》以及原、被告的当庭陈述予以证明。原、被告提交的其余证据，均缺乏证明力，本院不予认定。

本院认为：根据被告《集团基础人事管理制度》规定，单个工作日内未经请假或请假未准而缺勤三十分钟以上的（包括上班期间临时外出），计旷工一天。根据被告《集团奖惩制度》规定，连续旷工二日（含）以上或年度内累计旷工三日（含）以上的，属于“重大行为过错"，被告可解除劳动关系。原告在被告处工作期间虽实行不定时工作制，但仍应当服从被告的合理工作安排。被告要求原告“不出差时必须到岗，严禁迟到早退"“不出差时必须到岗，遵守杭州基地的考勤规定，8点前到岗，17点后离岗，严禁迟到早退"，均属于合理工作安排，原告应予以服从。但根据查明的事实，原告未服从被告的合理工作安排，仅在2019年6月10日至6月14日期间就连续4日缺勤三十分钟以上，即连续旷工4日，构成“重大行为过错"，已严重违反被告的规章制度，被告据此解除与原告的劳动合同，并未构成违法解除劳动合同。本院对原告要求被告支付违法解除劳动合同赔偿金的诉讼请求不予支持。据此，依照《中华人民共和国劳动合同法》第三十九条、《中华人民共和国民事诉讼法》第六十四条第一款规定，判决如下：驳回原告的诉讼请求。

不知道各位hr伙伴看了这个案例之后，对不定时工作制度的员工考勤处理方法有了一定的了解？如果知道其中的奥妙了，大家也可以采取这种思路去操作，我们不要求做统一的方法，但是思路是可以统一的！

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《薪酬密码》：第二十期

日积一识【薪酬密码】（2022.7.20）：

【薪酬计划：实施标准与流程】（样例版：《薪酬实施标准与流程28款》（薪酬管理制度））

9、宽带薪酬表

该部分一般在薪酬制度中，我们可以描述为：“详见：《宽带薪酬表》”，或附以图例、表例；

《宽带薪酬表》（样例）：由于一些原因，我们这里仍以之前的脱密案例代替。

【备注】：

“宽带薪酬表”分为：岗系宽带薪酬和岗位宽带薪酬，一般多机构集团公司使用“岗系宽带薪酬”的较多，各分子公司和简易组织使用“岗位宽带薪酬”较多。

【提示】：

不要执着于“岗系宽带”，切忌对标“大厂”跟风，“岗位宽带薪酬”的日常薪酬管理功能，远比“岗系宽带薪酬”强大的多。“岗系宽带”属于多资源处理型工具；

10、福利（该模块内容来源于网络，稍作整理、补充、修正）

a、一般福利：适用于全体员工，包括：社会保险、假期福利（法定休假、法定休息日、殡丧假、计生假、产假等）、其他福利（培训福利、慰问金、体检、娱乐活动等）；

（1）、社会保险：公司与员工签订劳动合同后，建立员工档案，公司予以办理社会保险，并依照国家及政（x）府的法律、法规和政策进行调整。社会保险采用企业与员工个人共同承担的办法，依照国家和本市相关规定执行。员工参加的社会保险，其费用应由个人承担的部分，由公司从员工每月工资中代扣代缴。

（2）、假期福利：按照国家与公司的相关规定，具体详细内容请见《公司休假管理制度》

（3）、培训福利：根据职位需要要求，由人事行政部制定培训计划，并组织实施，以使每个员工的知识、技能、态度等方面不断提高，以适应不断变动的经济技术、外部环境。教育培训福利包括：员工在职或短期脱产免费培训、免费进修等。具体规定见公司《培训管理制度》；

（4）、慰问金：工龄满一年以上员工，在发生结婚、殡丧（直系亲属）、生育（符合计生规定）等情况时，确认相关证明后，公司提供慰问金500元。

（5）、娱乐活动：公司定期组织各种活动及举行各种竞赛，丰富员工业余生活。

体检：为了保持员工健康的身体，公司每年为员工进行免费体检一次，由人事行政部具体安排。

（6）、体检：为了保持员工健康的身体，公司每年为员工进行免费体检一次，由人事行政部具体安排。

b、特殊福利：补充商业保险、带薪休假、专项教育

（1）、补充商业保险：公司为优秀或有发展潜力的员工提供商业保险，并根据公司各职位工作性质（危险性、风险性、责任性等），为一些特殊职位提供商业保险；

【细则】：

商业保险以年为单位，为期一年，每年购买一次，收益权为符合条件的员工。

商业保险采取动态管理，每年初由人事行政部提出符合条件人员名单，总经理审批。

商业保险的种类由人事行政部、财务部根据公司实际情况，协商确定。

财务部对保险进行统一管理。

（2）、带薪休假：

任职满一年，且一年内平均绩效成绩为s级（含）以上的人员可享受5天带薪休假，此项休假需连续休假。

任职满一年，且一年内平均绩效成绩为a级（含）以上的人员可享受2天带薪休假，此项休假需连续休假。

以上两项“带薪休假”进行累积，同时满足、同时享受；

（3）、专项教育：公司为优秀且有潜力的员工提供成长的机会。

凡符合年度内平均绩效为a级（含）以上的员工，可申请公司提供的专项免费培训。

符合条件的申请者，向人事行政部提出申请，人事行政部审核后，报总经理审批，通过后由人事行政部安排具体的专项教育。

享受专项教育的员工须与公司签订《教育培训服务协议》，若员工提前离职，须对公司作相应的补偿。

（未完待续。。。）

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有人认为，第四十八条第二款的规定是对用人单位的重大利好，其中规定劳动合同期满的，劳动合同延续至产假结束，而劳动合同法规定是延续至哺乳期结束。根据新法优于旧法的原则，说明对女职工的保护由孕期、产期、哺乳期的“三期”变成了只有孕期、产期的“两期”。

事实果真如此吗？如果你真这样想，那就太天真了。既然是妇女权益保障法，从大的发展趋势上来看，对妇女权益的保护只会加强，不会削弱。

笔者认为，第四十八条第二款的规定，不仅强化了劳动合同法的规定，而且扩大了保护范围。

一、劳动合同法中劳动合同期满延续的理解

《劳动合同法》第四十五条规定：“劳动合同期满，有本法第四十二条规定情形之一的，劳动合同应当续延至相应的情形消失时终止。”而第四十二条第四项规定的情形为女职工在孕期、产期、哺乳期的。

因此，在劳动合同法中女职工在孕期、产期、哺乳期的，劳动合同应当延续至相应的情形消失时终止。

劳动合同法调整的是劳动关系，当用人单位与女职工之间符合劳动关系的特征时，双方建立劳动关系，适用劳动合同法的规定，女职工在“三期”内的，劳动合同期满延续至“三期”结束终止。

总结一下：在劳动合同法语境中，劳动关系项下，女职工在“三期”内的，劳动合同期满延续至“三期”结束终止。

二、妇女权益保障法中合同期满延续的理解

《妇女权益保障法》第四十八条第二款规定：“女职工在怀孕以及依法享受产假期间，劳动（聘用）合同或者服务协议期满的，劳动（聘用）合同或者服务协议期限自动延续至产假结束。”

对于这条的理解，关键是第二句话“劳动（聘用）合同或者服务协议期满的”。

注意一下，这里不仅提到了劳动合同，还提到了聘用合同、服务协议。

劳动合同的理解没有问题，双方建立劳动关系，应当签订劳动合同，说明这是劳动关系项下的权益。这里规定了对孕期、产期的保护，没有规定对哺乳期的保护，没有规定不等于不保护，其他法律有规定的，还是要保护，而依据第一点的分析，在劳动关系项下哺乳期的保护适用劳动合同法的规定。

所以，在劳动关系项下，对女职工保护的仍然是“三期”，妇女权益保障法是对劳动合同法的强调，劳动合同法是对妇女权益保障法的补充。

那为什么还要写聘用合同、服务协议呢？这就是扩大了保护范围。

这说明，在非劳动关系项下女职工在孕期、产期的也予以保护。比如，女职工在单位工作，但因为主体或其他特殊原因不符合劳动关系的特征，双方建立的不是劳动关系，不是劳动关系自然不适用劳动合同法，仅保护孕期、产期。

该项规定是妇女权益保障法的新规定，对非劳动关系项下孕期、产期的权益也进行保护，实质上是扩大了对妇女权益的保障范围。

此外，这个条文适用的是孕期、产期的女职工，为什么是“延续至产假结束”呢？不应当是延续至孕期或产假结束吗？这个也没有问题。

《女职工劳动保护特别规定》第七条规定：“女职工生育享受98天产假……。女职工怀孕未满4个月流产的，享受15天产假；怀孕满4个月流产的，享受42天产假。”

正常生育的女职工享受产假，怀孕后流产的也享受15天或42天的产假，女职工只要怀孕，无论是否正常生育均有产假。所以，这里描述为“延续至产假结束”。

总结一下：在妇女权益保障法语境中，劳动关系项下和非劳动关系项下，女职工在孕期、产期的，合同延续至产假结束。

综合以上分析：在劳动关系项下，保护“三期”；在非劳动关系项下，保护“两期”。

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     【职场指路：萌姐，你好，我是一家公司的人力经理。最近我遇到的事情让我觉得很没有价值感，事情是这样的——事情发生那天临近下班的时候跟老板和技术总监沟通绩效，技术总监觉得绩效考核操作的模式不好，觉得麻烦。

       我们现在是月初各部门负责人制定目标和计划，并与员工沟通确认，月末按照达成情况评估绩效得分，各部门负责人与员工沟通后签字确认，然后提交纸质版考核资料给人力，我是觉得按照各项劳动法、劳动合同法的相关规定，这个形式是可以为后续的用工风险留下凭证的；当时也做了绩效制度老板审批、发布、全员学习、签字的；那天晚上我想了一晚上都没睡好，对自己的工作产生了很大的怀疑：因为平常我们部门很少和其他部门一样开沟通会、对接会，老板过问的也少；就感觉自己没啥价值；虽然日常自己也在保持学习，但又觉得没啥成果。

       您有没有在工作中觉得没有价值的时候吗？特别是其他同事对您的言行举止都透露着“您不重要”；一般怎么排解的？怎么提高hr的价值呢？】

    【摘要：本文通过对话形式把在职场中如何处理无价值感以及如何解决绩效推行过程中被挑剔的问题的思路、具体方法进行了分享。】

       又到周五了，今天还是用大家喜闻乐见的对话形式把文章呈现，下文就用w题主。

       w：“萌姐，您说我现在自己觉得特别没有价值感该怎么办？”

       我：“工作中的价值感是你自己赋予的，工作可以创造多大价值是组织评估的，跟其他人无关。

       工作中的价值感对一个人的职场发展非常重要，给你讲个故事吧：有三个泥瓦匠a、b、c都在砌墙，路人走过问他们:‘喂，你们在这干嘛呢？’

       a说：‘你也看到了，我在砌一堵墙。’

       b说：‘我在砌的这道墙是一个小区某座楼的外墙，我正在参与建一个小区呢。’

      c说：‘这一片是新区，我正在参与到建设新城的激动人心过程中。’

       十年后，a仍然做着泥瓦匠的工作，b成为了一名项目经理，c则成为了一家建筑公司领导老板，这就体现了三者对于自己工作价值感赋值不同的结果。明白了吗？”

       w：“明白了，谢谢萌姐。”

       我：“解决了你价值感的认定问题，接下来是绩效考核的问题，我认为你们公司绩效考核制度合形式大体上是没有问题的，问题就在沟通方面。

       1、你要相办法让技术总监意识到绩效考核不是走形式、也不是给人力完成任务，而是一种管理工具——帮助各个部门的员工提升技能、能力，从而提升部门绩效进而提升组织绩效，员工的技能、能力提升上来了，首先受益的是员工本人，其次就是技术总监——因为他带团队带得会更轻松，还能出业绩，多好。

       2、建议你们在月末收集绩效得分的时候就请业务部门考核负责人跟员工进行绩效面谈并且拟定下月的改进计划，这样会更加从容。

       由此可见，你做的事情是成人之美的事情，怎么能没意义呢？有没有意义是自己赋予的，技术总监他不是我们人力专业的，他的评价不必当真。”

       w：“我每个月都会提醒，但感觉各业务部门都没有去执行面谈这个过程。”

       我：“通过培训或者是面对面的沟通，告诉你们业务部门负责人绩效面谈如何做、为什么这么做，我的相关绩效面谈的文章你可以参考一下。”

        w：“好的，我每天都定时看了您的文章，您提及的文章我会回去好好研究的。上个月跟测试团队沟通了绩效考核改进的地方（考核不明确、得分不明确）测试负责人是内部提升上来的，她还挺赞同的，同时也很感谢我；

       因为我们公司在做技术纯研发的，所以研发相关的业务部门在公司内部的地位还挺高的；刚刚过去的这次月度绩效考核技术总监打分也破坏了总的规则，满分一百分，他却在每个版块（比如这个版块一共20分）基础上进行加减分，这样总分就不是一百分了，也看不出某个板块到底做的好不好了，因为得分都被平衡掉了；我当时看到了也没太在意，结果老板觉得问题很大就找他沟通了，他就提了绩效考核流程繁杂的问题，还让人挺不舒服的。”

       我：“制度，制定出来就是要遵守的，你老板其实想跟技术总监沟通的是这个层面的问题。但是，技术总监不承认自己有问题，反而倒打一耙——此人非善类且以自己为中心，对老板而言不是好下属，你以后接触的时候要当心。”

        w：“好的，我们研发的产品一直迭代，每次迭代都问很多bug，对于这个问题老板一直很恼火，到现在都没有彻底解决，现在产品刚问市用户多了问题就更突出了；这个技术总监天天都加班到十一二点 老板还是算信任他的，近期又从外面找了个技术顾问合作，说是接下来会整治技术的问题。”

       我：“你们公司不仅要有产品迭代的理念，还要有人才迭代的理念，尤其是你的老板，现在你所在的城市并不缺高科技人才供应。”

        w：“好的,明白了。”

        我：“跟聪明人说话就是简单。”

        w：“嘿嘿,谢谢萌姐。”

        tips1：每个人的工作价值感其实都是自己赋予的，工作可以创造多大的价值是组织来评估的，跟其他人无关。

        tips2：人力资源部在绩效考核方面提供方法论、制度和工具，也要通过培训、沟通让业务部门的绩效考核负责人认识到绩效考核是一个特别有力的管理工具。

        tip3：制度，制定出来就是要遵守的。对于在制度执行过程中的变形问题，人力资源部有义务去坚持原则，帮助相关责任人纠偏。

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      有小伙伴问，她在企业从事的是hr专员的工作，但是领导因为公司销售业绩的增长而安排她协助从事销售跟单的工作，但她自身是抵触的，不愿意承接这个工作，认为这不是她的本职工作，她要怎么样才能在不得罪领导的前提下拒绝这个安排。

      领导安排不合理的工作给下属，这是我们绝大多数企业都会发生的事情，但是这个工作可能跟你的本职工作是无关的，或者是你压根就不会的，你想要拒绝，该怎么做呢？今天这个话题案例中的小伙伴遇到的就是这种情况，她原本是一名hr，但领导安排她去做销售跟单的工作，要说这也是她了解业务的一个契机，可以将hr工作和业务以后更好地结合，可是这位小伙伴并不想从事hr工作以外的其它事情，想要拒绝领导安排的这个“不合理的工作”，相信这种问题不是她一个人遇到过的，应该很多小伙伴都曾遇到过类似的事情。那我们怎么办呢？

      现在的90后、00后因为家境殷实，从小便被三代家长多重呵护长大，也许底气很足，会直接跟领导怼上去：“这不是我的事，我不干！”或者“我工作太多了，我不干！”等等，用这样一些直面碰撞的方式跟领导拒绝这项额外的工作。

      我们不用去评判这种沟通方式的正确与否，但我们仅从心理的角度来说，恐怕不是每个领导，尤其是我们中国的领导所能认同和接受下属用这种沟通方式跟自己说话的，我们中国人很多时候，面子要远比事情的对错本身更重要，你让我没面子，即使你说得再对，那也是没用的。

      所以说，我们即使再怎么想拒绝别人，也应该注意一下方式方法，至少不要在情感和沟通方式上产生什么矛盾，否则你的理由再怎么充分，那也是无效的。我们其实换种方式来跟领导沟通，比如：

      首先，你不要立即否定领导的安排，急于表明自己的态度。就算你再怎么觉得领导安排给你的工作是不合理的，甚至领导安排给你的工作确实是不合理的，你也不要马上就否定领导的安排，当然了，也不要马上就表态你一定能服从领导安排、坚决完成任务。你可以婉转一点，先顺着领导的意思说，消除产生冲突的前提，再摆事实说明自己的实际困难，表达自己真实的想法，再表明自己不推诿、积极进步的态度。比如，你可以这样说：“领导，谢谢您对我的信任，我也非常想挑战自己，做一些本职工作之外的事情，但是我现在比较紧急和重要的工作有什么、有什么（你这里可以列举几个你手头比较重要的工作），这些工作的复杂程度和所要耗费的精力也是非常大的，而您现在说的这项工作我从来没有接触过，能不能保质保量地完成领导的嘱托我现在也不是很清楚，我能不能先搞清楚具体情况，再向您汇报？”像用这种委婉地表达自己真实想法的方式来拒绝，既没有当场否定领导的安排，又给自己预留了更多思考的时间，如果真的要拒绝，也有充足的准备来回复领导。

      其次，我要再强调一次，那就是我们跟领导沟通的态度、语气和措辞。不管你的领导是怎么样的水平，哪怕你再怎么看不上他，他也是你的领导，再不济也是你的同事吧，你也要给对方足够的尊重，在态度、语气和措辞层面是不能有啥问题的，如果你当面拒绝领导工作安排，甚至是当众拒绝，那你的领导一定会觉得很没面子、下不来台，这个时候，问题就已经不是他安排的工作合理不合理的问题了，而是他有没有面子的问题，而他想找的理由也多得很，比如“我是为了给你更多学习机会”，你看，领导是为了培养你，而你却显得这样不知好歹，你以后还有机会么？严重的，甚至还会动摇你们以后合作的基础。总之呢，这种直接拒绝的方式无论如何也不是一种值得推崇的方式，只会给你减分而不是加分。

      另外，就是要用事实说话，用数据来说服领导。相比那些“我不会、我没做过、我不想做、我没有经验”等等之类的形容词描述，只会给领导一种印象，你是主观层面不想接受他的安排，所以才找的这些借口。所以，你要用事实和数据来告诉你的领导，我是真的还有更重要的事情要做，这些事情将会占用我多少的时间和精力，我每天只有多少时间是可以使用的，用数据就足以轻松证明你不足以完成这个另外安排的工作，毕竟你不能放下手头的本职工作，而去先完成那些非本职工作，最后被扣绩效工资、或者影响工作结果的损失就更大了。这也就等于换个角度，将问题抛回给了你的领导，让他来做选择，这个时候他要么是调整这个工作的范围/目标/难度，要么是换人，不管是哪种，其实对你都是比之前的结果更好的。不过，这个方式是要你原来确实是真的有事，而且平时对自己的工作也是了如指掌、工作计划到位才行的，否则你是没有理由拒绝领导的，即使拒绝也是站不住脚的。

      总之，我们身在职场，就一定要用职业化的方式来处理职场的问题，做到有理有利有节，摆正态度、明确立场，即使是领导，最终也不能把你怎么样，更重要的是以后不会产生后遗症。

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三茅网问答版块有朋友提问“劳资纠纷比较多”，具体内容是：现在企业劳资纠纷比较多，但老板只想让不喜欢的人走人，不想赔偿，如果引发赔偿，他就行很生气，认为人资没用，怎么能让老板明晰这不是人资能决定的事情呀。

人资背锅太多太久，心里一定也是不舒服的，可能对工作稳定产生影响，对此，可以这样来思考对策：

1、学习劳动法

劳动法、劳动合同法以及劳动仲裁等相关法规，题主可以专门下载下来，以如何改善劳资纠纷比较多这种状况为由来组织管理人员学习。

由于内容比较多，可以每周搞一次，然后留课后作业，特别是劳动合同相关内容要紧扣起来，这毕竟是法律规定的，现在的员工学法也多，而且还可以随时咨询，所以，管理人员不学不行，只有hr懂也是不行的。

如果题主培训的影响力、话语权不高，那么，也可以想办法请外面劳动法方面的专家来讲几次，或者请当地仲裁庭的人员，更有说服力，当然，费用嘛，老板能接受就好。

还有，外面这方面的培训也不少，如果能够送出去几位骨干管理人员去学，带回来相关资料、培训ppt等，回司后再展开内训，也是不错的。

这样搞起来后，总会让管理人员越来越懂劳动法以及相关要求，在工作和与员工相处时，注意一些技巧和方式方法，同时，间接的也会让老板了解到“纠纷”确实非hr能完全左右。

2、亲临现场几次

劳资纠纷比较多，想必有仲裁甚至诉讼的时候。

不管最终输的程度如何，这些过程，如果只是hr全程独自对付，或者偶有律师参与，但老板始终不参加，他一定不会体会到劳动法的真正威严，更不明白hr在其中的全力以赴，更不清楚“让人走不补偿”既违法也不讲理。

所以，hr可以特意与仲裁员甚至法官讲，公司纠纷比较多，老板的观念很重要，希望能够通过“你们”的电话，让老板亲自参加，他们可能也会同意的，毕竟这也算是通过具体的案例来给老板“普法”，争取今后让这家公司少一些劳资纠纷嘛。

仲裁和诉讼给老板一旦讲劳动法，效果肯定比hr好得多，毕竟老板会想到“今后再上庭，公司肯定会吃亏”的，总会想办法适当改善一下吧。

3、让律师说几句

一般公司都会有法律顾问，或者有与合作的律所。

对应的律师，但凡公司有事，包括劳资纠纷，律师很可能会与老板商量对策，也可能与hr一起商量，由于律师只是与公司合作，在老板面前讲话，依法的可能性比较大，即使出一些好主意或者在其他公司见到的一些好做法，也是技巧性处理。

所以，hr真应该与律师搞好个人关系，平时有亲戚朋友打官司的，适当推荐给他们，有那么一两次合作之后，私人关系自然不一样，他们在老板面前替hr说几句话也是顺便的事儿。

这样一来，老板就会思考：大家都这样替hr讲，我是不是真的做错了什么，有的地方是不是真的要改善一下，hr对某些事情是不是在法律面前真的无能为力。

4、完善hr管理

老板不喜欢的人，想不补偿，又想人家走。

正常讲，有三条路：要么劝得走，要么逼其走，要么严重违纪走。围绕这几个目标，hr其实也是有一些作为的，比如：

完善制度，员工有错误时，要及时介入和处理，违规被处的次数多了，就达到严重违纪，可以无补偿辞退了；掌握诸多劝退话术和技巧，动之以情、晓之以利害；还有一些穿小鞋的方法等，不但hr会，各管理人员都要精通。

当然，要掌握好一个度，如果达到“所有纠纷均能处理”的程度，老板恐怕会变本加厉的搞出更离谱的花样来，所以，不能事事都妥善处理，要学会“留白”，一些难度明显比较大、违法比较突出的，肯定不能妥善处理，要让老板出血出力，要为自己和员工讨一些公道。

5、搜集典型案例

网上、各大媒体等，包括本地相关部门，偶尔都会报道一些劳动纠纷案例。

对于典型、大型单位的案件，题主可以有意搜集整理一些，有机会传给主要管理人员学习，或者向各部门负责人发放。

大型单位都难逃劳动法的管辖，何况其他单位，所以，对员工的管理，主要还是要依法，即使不合法的地方，也不能太明显，而且事后应该积极处理，否则，走上法律渠道，单位输的可能性非常大，毕竟劳动相关法律法规是维护劳动者合法权益的。

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今天分享一个很现实的话题：

跟着我一起想一下：

如果现在的环境，你们公司的经营也很不好

如果老板让你裁员，你怎么接住这个事情？

在我的辅导当中，这是困扰很多小伙伴的事情

假设这也是你的处境，我全部教会你。

一个组织精简的实施方案，总共分成五步：

1、战略支撑度分析—谁是支撑业务实现的关键人员

2、组织效率值分析—部门的贡献/结构/配置是否合理

3、个人绩效成绩分析—谁的绩效不太好

4、工作饱和度分析—谁的手里没有活，谁的手里不出活

5、裁员形成逻辑—下刀总共分几步

逐个解释下：

• 战略支撑度分析—谁是支撑业务实现的关键人员

它的方法是《基于战略实现的核心岗位盘点》

判定出是战略岗位、支撑岗位、常态岗位

步骤总共分两步，是这样的：

2、组织效率值分析—部门的贡献/结构/配置是否合理

部门的效率行不行，来自于三个方面

部门效能、管理幅度、间直比例，

它们的意思是这样的：

3、个人绩效成绩分析—谁的绩效不太好

它的方法是《绩效八维分析》这个我之前给大家分享过

精准通过八个维度，汇总他的绩效成绩，然后将他落入九宫格

落在不同格子里的人，对应管理方式都不同

总结来说，它是这样的

4、工作饱和度分析—谁的手里没有活，谁的手里不出活

它的方法是工作流程分析、工作日式写实、工作标准建模

它的产出是工作饱和度分析矩阵

这个东西对大多人很陌生，

但你不用担心，在我的教学体系里，分分钟教会你

具体方式是这样的：

• 裁员形成逻辑—下刀总共分几步

前面的都分析清楚，现在就可以下刀了

总体步骤分四步，是这样的

其实，不难理解吧，

如果中间的细节不会，说明知识储备太少

我给你一个组织精简必备工具

《工作日志写实方法及实力》

去小试牛刀吧

关于我：

企业管理顾问／５００强首席人才官

工作疑难杂症，一对一给你辅导

战略型hr转型，手把手带你进阶

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