【实操技巧】让老板和员工都满意的调薪方案要如何做？-pg电子游戏官网官方网站

实践证明，很多大公司年底的普调式的调薪方式，激励作用不大，更多的是种福利，让薪资随着物价的上升而上升。这类适合有钱的大企业或者科技型企业，大企业能承受成本的上升，同时保持对优秀人才的吸引，科技型企业更多的是为了留住研发类人才，而对于小企业或一般性企业，这样的调薪方式并不是首选。

对老板来说，我的哪些员工这一年贡献大、哪些是优秀员工、哪些是潜力大有培养价值的员工，这些员工他是愿意提升薪资的。

对员工来说，他想知道凭什么别人能加薪，凭什么我比别人少。另外，加少了没有激励性，还会觉得老板抠抠搜搜，还会拿这个作为笑话去传播。

常规来说，加薪8%有点感觉，加薪15%有明显感觉，加薪30%有层级感，这个是hr可以作为调薪水平是否有激励性的参考之一。

所以，好钢要用在刀刃上，hr要识别出贡献大的、优秀的和潜力大的员工，将主要资源往他们身上倾斜。同时，对于“小白兔”型员工、绩效差的、价值观不合的员工，要逐步淘汰出队伍，以保持队伍的活性。

话题中的hr可以将员工进行简单分类，一是业务类，其他都是业务支持类。

业务类的员工很好识别，他们的业绩是可以量化的，排名显而易见，做的好的将加薪放到他们的基本工资和绩效工资里面，具体占比hr结合企业实际情况分配。同时，提成方面，可以设计阶梯式提成，即达到不同业绩水平，对应的提成比例提升。

业务类的管理人员评估也比较容易，基本就是团队业绩为主，并结合企业、团队的实际情况，设计新客户、新渠道开拓，老客户维护，新人培养成果等，体现业务与管理方面的水平。

支持类的员工主要抓专业能力和综合素质两大核心，专业能力通过绩效、重要任务达成等评估，综合素质可以结合企业价值观、岗位特性来设计评估指标和标准，例如：沟通表达、团队合作、学习创新、结果导向、坦诚、坚韧等。

支持类的员工不建议进行全公司的排名，因为各部门工作性质不一样、难易度不一样、日常打分松紧度也不一样，无论方案做的多完美，都很照顾到方方面面，很难服众。所以，建议公司在总调薪池中，划分出各部门调薪额度或名额，然后在部门内部进行评估排名。调薪建议放到绩效工资里面，增加日常绩效考核的“痛感”。

支持类的管理在员工评估维度的基础上，增加管理类的，例如：人才培养、骨干员工离职率、领导力等。

要努力，但别着急，繁花似锦，硕果累累都需要过程。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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调薪，劳资都满意？顶多接受而已。

学习思维：

1、搞清楚薪酬激励的根本是什么。交换的公平性，多贡献多得。

2、搞清楚哪些人应该获得什么样的薪酬奖励与薪酬预期。

3、公平性才是人性的追求（对交换的满意），也才是激励的根本。

本文内容：

1、人心不足，只能将就。

说到调薪，如果说要让企业老板和打工的员工都能满意，这估计是永远无法达到的了。

为什么这样说？

这其实是资本与劳动者之间的矛盾与人性本私来决定的。差别只在于距离的大小，也就是常说的违逆的代价大小所造成的距离问题而已。

要知道，工资的表现其实是劳动者提供的劳动成果的价格。但这个成果价格其实与提供的劳动量的价格是不一致的。但所有人都知道，我们宣传的是多劳多得，潜意识告诉劳动者就是是较为公平的交换。

但事实呢？

显然是不可能的。否则，资本滚雪球的速度就不会那么快了。

要知道劳动力这种本身无价值的特殊商品，虽然能使资本产生价值增殖，其使用价值本应该是增值价值。

但这样的话，就显然是挖了资本的骨血了。

所以，要想在劳动薪酬上，做到完全公平是永远不可能的。能够做到的，只能是力求规则的显性与公平。

2、普调不是普增，普遍激励才是普调。

在企业管理中，要想劳动者能提供更好的劳动，根据人性向往的尊重需求，进行激励就是管理的一种艺术。

而让劳动交换更进一步公平，就是激励的一种手段。

而这就是调薪的目的。

通过调薪来激励员工，让员工更努力的提供更优质的劳动。

因此，本话题中的老板让hr做一个普调薪，只有一个目的：

做老板的，想要通过薪酬来激励并激发员工的动力，以便为企业创造更多的价值。

但企业的员工那么多，对于劳动本领与奉献也是各不相同，如何才能有效的通过调薪来激发员工的劳动行为呢？

这就需要我们找到不同的员工对应在薪酬上的激励需求是什么？才能有效的设计针对全员的薪酬调整的激励方案。

在企业有四类员工（四品员工）：

精品人才：

他们要的尊重是能力得以有用，劳动得到报酬。所以他们喜欢工作，也能胜任工作。

对于这类人才，既要对以往的成绩给予肯定，并对贡献进行奖励。更要对其未来充满期待。所以这些是资源的倾斜对象。要奖金与薪酬并重。

良品人才：

这类人才，看起来能力不是很突出，但去胜在勤勉诚信。对于一些常规却又不可缺的工作。交给他们总是能放心。在默默中为企业做出很多贡献。

对于他们，虽然在未来的期待与发展上，不能期待过大。但胜在稳健，好用。因此，要对于其进行较好的奖励。重在稳定与鼓励其持续。可以奖金上加大，在薪酬上小涨。

毒p人才：

这是一群不听话的人才。他们有着较好的个人能力与专长。但却恃能而骄，时常破坏规矩，甚至是与企业领导对着干。给企业造成很多管理困扰，甚至是搞出些大的问题。

这样的人才，虽然有能力，却无法放心使用。因此，往往只能在不易出现利益冲突的场所才能使用。对于其管理需要付出太多的心力。在最后的贡献上，基本形成功过相抵的情形。

因此，在薪酬调整上，只有期待其改善，所以，往往不作调整。待其有好的改善再行决策。

废品油子：

这类人，往往就是在企业混着日子。既无多大能力，还不知道勤勉。就算是做维持性的工作，还想要偷奸耍滑要闹加薪。

对于这类人。就不用加薪了。只有通过绩效考核等手段，让其感受没有成果的待遇。逼迫其改善，以观后效。

所以，要想做普调的激励薪酬。首在对企业员工进行人才分类和排序。在能力、贡献、预期等的评估下，再行设计调整薪酬的方案为好。

所以，将薪酬调整，按能力与贡献进行设计，针对全员进行调整那就是普调了，有增有减，代表有奖有罚。

当然对于能力与贡献的确定，如果有绩效管理，可以直接套用绩效考评的结果进行。

如果没有实施绩效管理，可以借鉴，前段时间我在“【案例解析】几个部门的项目奖金让人资分配，hr要怎么做？”的话题在《通过有效问卷，评估工作奉献与成果贡献》一文中所建议运用的“三个关联的调查分析表”，以此对没有目标及平时无绩效管理的部门及个人工作进行评价，以此论功行奖。（需要表样的可点击链接阅读查样）

《部门职能执行情况调查问卷》、《员工工作效能群众测评表》、《调查情况统计核算表》。

3、对于计件与月薪的薪酬的调整方向。

对于计件人员的调整：

商务政策（计件方式）：一般情况如果是有商务政策方向的松动性调整，就要算作是薪酬大的板块的奖励性调整。商务政策好了代表市场更易开发了，产品会更好卖了。计件政策上向上松动了，往往代表单位时间你的贡献价值提高了。薪酬等收益自然就变多了。

基本工资“固定薪酬”：以持平市场的基本生活水平进行调整就可以了。在基本工资上的激励依然要有所区分：以营销能力、品牌管理及团队管理能力（能力传递）作为评价，可以按高低增加薪酬档次。

对于行政人员的调整：

一是要按上述的四品人才在基本工资上进行梯状分布。以形成对四品人才的发展管理。

二是要注意薪酬的加减激励中的，对功绩的奖励与对未来的激励的薪酬的设计。要在薪酬中体现对历史与未来的同样重视。

三是要关注能力与功绩评估的真实有效性。以此指导薪酬的调整方案（以年度预算总额进行核算）。

小结：

当我们在薪酬的调整设计中，能始终贯彻对能力与贡献的尊重，并有着方法和行动去落地能力评估与贡献评估，就能将激励往公平的方向去靠拢。

自然就能基本获得老板与员工的认可。

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一、调薪别忘调结构：

      赫茨伯格的双因素理论指出企业中有关因素分为两种，即满意因素和不满意因素。

      满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素，即激励因素。不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素，即保健因素。这两种因素是影响员工绩效的主要因素。

      保健因素的内容包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。这些因素都是工作以外的因素，如果满足这些因素，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极的行为。

       激励因素与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等，这些因素如果得到满足，可以使人产生很大的激励，若得不到满足，也不会像保健因素那样产生不满情绪。

        由双因素理论可知，保健因素满足能维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极的行为；激励因素如果得到满足，则可以使人产生很大激励。

        把双因素理论应用到薪酬管理上可知：公司的工资属于保健因素，即使提升工资，只能维持原有的工作效率，不能激励员工更积极的行为；公司的提成、年终奖、晋升等则属于激励因素，激励因素如果得到满足，则可以对员工产生很大激励。

        因此，在调薪方案中，建议题主在激励因素入手：原有的工资发放结构和形式不变，但是在总体结构上新增年终奖一项。

        为什么要增加年终奖呢？

         以上实际上都是新增年终奖的原因，

        那年终奖的发放以什么为依据呢？

        年终奖的发放以全年的绩效考核成绩作为年终奖发放依据。因此，如果题主所在人力资源部撰写的《薪酬调整方案》获批，不仅要对贵司的《薪酬管理制度》进行修改，还要对贵司的《绩效管理制度》进行修改——把年终奖如何发放、年终奖的发放依据通过两个制度规定清楚。

       年终奖的来源是什么？

       年终奖的来源是当年比上一年的企业利润增长。

二、不见兔子不撒鹰：

       题主看完第一部分，可能会问我一个问题：“年终奖发放一般放在什么时间比较好呢？”

       年终奖的发放时间应该定在什么时间？

       这就看贵司的财年的实际情况了——这个要跟贵司财务部、老板商量，看一个财年起止日期如何计算，这样便于核算公司的收入及利润情况。

       比如，有的公司的财年起止时间就不是自然年，就是2月1日到来年的1月31日止。

       财年截止日之后一个月内为正常的年终奖的核算、发放时间。 

       关于年终奖的发放时间可以写在题主撰写的《薪酬调整方案》中，为什么这么约定？原因如下：

        第一，符合公司管理规律。

        约定新增年终奖一项当然可以对员工产生激励作用，但是前提条件是——公司的经营状况要有能力发这笔奖金。

        题主老板的提前激励的想法是好的，但是来年的公司的运营状况属于未知数，如果动辄在平时就调整薪酬结构、增加成本的话，很可能到年终财务核算出现成本不可控的情况。

        这种视企业的运营状况、利润情况来决定奖金发放的情况，实际上有两个隐含的前置条件：

        1、公司新一年的利润较去年有大幅增长，可以发得出这笔年终奖。

        2、年终奖发放不是大锅饭，而是有依据的，是符合贵司绩效考核原则的——绩效考核结果为年终奖发放依据。不同考核结果的年终奖发放不同。

         第二，成本总体可控。

         题主可能会问：“都发年终奖了，如何做到成本总体可控？”

        其实很简单——12个月的工资成本总体可控，当然，年终奖规模也可控——只要把年终奖的发放规模定为新增利润的一个比例即可。

         比如，新增利润1亿，拿出10%作为奖金发放，那全体员工就可以得到一个总体1000万的一个奖金包，奖金规模确定了。

       对公司来说，达不到利润增长的触发条件，奖金当然可以不发放——在《薪酬管理制度》中可以有相关条款规定奖金发放的“触发条件”——让公司上下为了利润增长而努力。

         第三，给予老板心理安全感。

        虽然老板意愿是良好的，但是决定企业的利润的因素太多且太复杂，奖金后发会给老板心理安全感，“不见兔子不撒鹰”，有了利润当然皆大欢喜，老板发奖金来也会心生欢喜。

       而跟老板理想中的发放想法，调整平时的发放结构与标准，增加平时的管理成本，老板对于利润获取结果心理上是“忐忑”的，心理上不安全。

       这种后发年终奖既可以让员工奔着年终的目标去，更重要的是增加了老板的心理安全感，第一年运行良好，接下来这个制度很大可能性会变成常态，这个新增的奖金就会固化下来，皆大欢喜。

       tips：薪酬方案的推出不是简单的拍脑袋，也不是简单的执行老板的想法，而是要符合管理规律、成本可控、心理安全感基础上的科学调增。“不见兔子不撒鹰”，有了利润增长才发年终奖，否则公司利润达不到触发条件，当然可以不发奖金，这样可进可退、成本可控的思路仅供题主参考。

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好巧呀，这个我会....

心智模式，决定你的成就高度，

因为这牵扯到思维水平，

思维，决定行为，行为产出结果。

在调薪这件事上，一定要增强认知，

因为分蛋糕的艺术，会牵扯到洞悉人性和规则。

就如同这个案例，老板都说了，

做非普调，普调没有激励性。

这个时候，你应该考虑的是激励性怎么来？

而不是大家都满意。

如果追求都满意，这特别简单

1、你调查下市场薪水状况，

2、你分析下公司成本结构，

3、你按比例进行下上涨，

4、调薪的时候注意下结构，

该用提成用提成，该用绩效用绩效，

我猜，也可能有人真会这么告诉你。

但是这不等于激励性调薪，这等于和稀泥。

如果你做年底调薪：激励的根源在于：

侧重点、层次感、贡献值、备用率

其次才是阳光普照。

一句话说明它的意思：好钢用在刀刃上。

四步呈现出它的做法：你往下看。

1、侧重点： 侧重战略岗位

你要先把实现目标的关键人挑选出来：

在你的公司形成战略性岗位、支撑性岗位、常态性岗位，

价值不一样，你觉得激励能一样么？

如果不这么做，很扎心的是：

你常常认为的所谓公平，其实在牛人眼里是迂腐。

虽然都是总监，但我比他关键多了，

你一追求公平，我们调的相同，

你这不是迂腐，是啥？

2、层次感：对标岗位价值层次

也许你会好奇，定薪的时候，不是有岗位价值了么？

是的，但是定薪和调薪又是两回事，

区别在哪呢？

定薪，是当初你的来的时候，我该给你定多少钱

调薪，是未来你的支撑价值，我该给你定多少钱

举例说明：

去年，你们在发展中，

财务总监可能做好管理会计就可以了。

今年，你们要计划上市，

财务总监要融资，审计，对接券商，合并报表等等。

难道调薪，你不要侧重他的发挥价值，让他稳定干出来么？

所以，你该领悟到：

定薪是这个人的原始定位价值，

调薪是这个人的未来支撑价值，

调薪=战略性激励的动态互补。

可没让你去追求所有人满意。

3、贡献值：实际产出价值

上面，我们说的是战略价值，也叫定义价值，

就是这个岗位和人，明年很重要，要激励他，

要激励到什么程度，也要看他去年的实际表现，

表现就结合他过去的绩效，没有绩效你就让他述职。

结构大概是这样的：

绩效a级= 调标准的100%

绩效b级= 调标准的80%

以此类推.........

4、备用率：替补和后备的激励

除了以上外，看其他的后备人员，保证这些人的稳定，

最后，你们若成本还富裕，

可以来个阳光普照，其他人在普调500，或者加个工龄工资。

但是，如果没有，也没关系

你懂二八原则吧？

实施逻辑：完整的调薪实施步骤

• 确定调薪策略：即：激励重点，拉开层次，稳定后备；
• 确定调薪总额：有上推法，和下推法，定出能调多少钱；
• 设计调薪原则：什么岗位薪酬市场领先，什么岗位薪酬市场持平等；
• 设计调薪结构：调底薪？调绩效？还是调长期激励？ 这是有技巧；
• 进行对标调查：市场上，公司外，这些岗位分别给多少钱？
• 进行贯彻实施：除了制度还有宣讲逻辑。

细节太多了，我直接把方案给你做了个完整的思维导图

关于宣讲逻辑，重点解释下

如果调薪没有规则，你怎么调，都有不满意的人，

即便调薪你有规则，你怎么调，还有不满意的人，

你信么？

所以，你追求的

不是满意，而是科学

不是开心，而是接受

关于接受，你的宣讲逻辑就变的很重要

你看看咱们的调薪

1、侧重战略承接，谁承担的多，谁拿的多

2、侧重岗位层次，你的价值高，谁多的多

3、侧重关键成绩，谁干的挺好，谁拿的多

4、侧重紧急进取，谁能是后备，谁拿的多

我都这么设计了，你再不满意

哪只能怪你自己了 ，哈哈~

看到了吧，优秀的hr都是智斗高手，

资源有限，我知道你不满意，但能把你的嘴堵得死死的，

你若捣蛋，我能用二八原则，还能把战略实现撑的稳稳的。

你学会了么？

关于我：

企业管理顾问／５００强首席人才官

工作疑难杂症，一对一给你辅导

战略型hr转型，手把手带你进阶

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老板和员工都满意的调薪方案，最终会聚焦到激励上。如果涨薪方案让员工满意，激励效果自然最大化；员工激励效果会直接反映到公司业绩上，业绩好看了，老板肯定满意……
让员工都满意，显然是一件不可能完成的任务，尤其非普调方式，相当于在员工内部二次分配，能做到部分认可就算成功了。
让老板直接满意难度比较大，因为业绩有滞后性。这要求我们必须对调薪的激励效果做出预判，如果能用最少的薪酬包达到最大的激励效果，老板为什么不满意？

这是我们调薪之前必须明确的事。
我们把年底调薪的员工满意，定义为部分员工满意。如何选人，怎么调，调多少……每一步都非常关键。因为有效的年度调薪能为企业留住核心员工，失败的调薪则会影响人效。
如何选人，其实也涉及到调薪的因素，因素不同，选人的维度也有差异。年度调薪的类型有以下几类：
1.物价型调薪；
2.市场型调薪：依据地区性、行业性或职位性的市场薪酬调查确定；
3.效益型调薪：参考.企业效益，根据企业效益确定调薪总额或比例；
4.员工变化型调薪：包括绩效变化、能力变化、晋升变化、工龄变化，不同岗位的侧重点不同。
虽然老板要求非普调，但在做薪酬调整预算时，物价变动、外部薪酬水平、企业效率等因素，依然是我们在调薪设计时不可忽视的因素。
我们重点考虑员工变化型调薪。晋升变化很容易精准把控，谁晋升谁调薪，也很少出现争议，但一定要系统考虑晋升调薪的额度。而工龄变化调薪的激励作用非常弱，几乎都是在做减法，如设置封顶。因此，年度调薪的重点在于绩效变化调薪和能力变化调薪。
绩效变化调薪：这类调薪将年度薪酬调整与员工的实际绩效挂钩，保证薪酬的及时激励性，适用范围比较广泛。
能力变化调薪：这类调薪因素很容易被企业忽视，因为大部分企业还没有建立能力素质模型，但想要薪酬真正发挥激励作用，能力变化调薪不可或缺。
虽然此次年度调薪非普调，但不能闭门造车，否则很可能与市场脱节，因此，薪酬调研仍然是调薪最重要的前提。有了外部对标企业的薪酬数据，再结合公司的薪酬策略，我们就可以做分析，包括市场平均调薪比例分析，公司总体与市场总体薪酬水平的分析，公司具体职位与市场薪酬水平的分析……

为了合理把控调薪的比例，结合调薪的因素，我们必须了解当年与薪酬相关的存量数据。如年度目标完成情况，参与调薪的人员名单范围，员工的绩效完成情况……便于后续模拟员工调薪的场景。
年度薪酬调整的策略。我们很容易把薪酬调整等同于薪酬额度调整，实际上，年度薪酬调整包括薪酬水平调整、薪酬结构调整、薪酬比例调整、薪酬差距调整和薪酬组合调整。
我们主要说说核心员工的调薪策略。
对核心员工的管理，薪酬政策是有效手段之一，薪酬政策要随着核心员工的发展而不断调整、完善，以确保薪酬对核心员工的激励性，通常对核心员工的薪酬调整，有以下3种策略：通过绩效考核结果调薪；通过岗位变动调薪；通过赋予更多责任调薪。
说到最后，还有一个非常关键的指标，即调薪预算。当确定好调薪比例后，我们需要提前确定好调薪预算金额。在做调薪预算时，我们要注意三个方面：对调薪的类型考虑全面，避免遗漏；对部分调薪设置一定的触发条件，预算外事项的事先预判。
很多企业一年调薪一次，这导致老板和员工对调薪的期望值都非常高。我们可以设置两到三次调薪，老板会认为成本更可控，员工对后续调薪也抱有期望，反而更容易达到平衡。

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      公司今年业务量虽然没提升，跟去年基本持平。为了激励大家，为明年的目标达成提前布局，公司决定年底给全员调薪，让我做个非普调方式的调薪方案，说普调起不到激励的作用。

      在大环境如此负责的情况下，对于企业来讲，能够生存下去已经非常不容易了，为了稳定在年底进行调薪，对于hr责任是重大的。那么具体该如何来调薪了？对于80%的企业来讲应该是没有形成体系的，那么我们该如何来调整了。

      1、要清楚企业的人工成本预算。对于企业来讲，  已经初步确定了明年的战略布局，那么对于企业来讲，就应该清楚企业明年目标，比如企业的销售目标、利润目标等等。在知道营收目标、利润目标的情况下，我们是可以知道企业的总成本的，知道总成本的情况下，那么我们就可以知道企业的人工成本，可以结合前期的人工成本占比推算明年的人工成本，根据推算出的人工成本，结合人工成本核算表，推算出明年的工资占比，通过对比可以知道企业总的工资增长率。此工资增长率是平均增长率，在结合企业实际情况进行分档，比如总的增长率为10%，那么我们可以划分为15%、10%、5%三档。或者比较粗暴简单的，就是由老板直接确定一个工资增长率。

       2、确定调薪的依据。也就是这个人为什么要调薪，为什么要按照15%的比例调整？按照标准的调整方式，应该利用胜任力素质模型、岗位任职资格、人才盘点及九宫格等工具进行，在结合公司现有的薪酬体系进行调整。比如确定某人为aa级时，我们可以按照最高档进行调整，如某人为cc级的时候，可以不进行调整或者按照最低标准调整。这是企业得有完整的方法论和工具的前期下，对于大部分企业来讲都是没办法如此操作。

        如果企业没有完整的体系或者方法论的前提下，我们可以设定简单易行的方案。用月度或者季度绩效考核、360度评估、年度述职等方式，按照一定的比例及权重进行加总，根据排名进行调整。

       （1）月度绩效或者季度绩效考核（30%）。对于企业来讲正常都会有相应的考虑，不管是流于形式还是真刀实枪，都会有数据，此比例按照30%进行核算。

       （2）360度评估（30%）。按照上级、下级、同级进行评分及评价，切记定性与定量相结合，否则就会流于形式，以此同时，不能完全照搬照抄，要结合企业实际，负责就会偏离初衷，导致最后产生负面效应。

       （3）年终述职及评估（40%）。述职主要是针对管理层级以上的人员，比如组长级或者主管级以上的管理者，通过年终述职的方式，由公司组成的年度述职委员会进行评分，评分表格也是非常关键，尽量减少主管判断，从客观的角度的设计评分表。

        对于非管理层级我们可以按照绩效40%，360度评估（60%）的权重设计，具体结合实际情况。

      3、调薪比例确定。对于测评及考虑汇总的结果，按照分数进行初步的排名，对于排名结果可适当的由部门负责人进行修正或者调整，做到相对的公平。比如某人平时工作一般，但是评分较高，另一人平时努力，但是考评方面较差，这个过程就需要管理者适当调整。

      4、薪酬面谈。对于调薪后要与对应的人员进行调整，并告知调整的依据，以及对其未来的规划。

      案例提及销售岗的是：基本工资 绩效工资 提成，其他岗位是：基本工资 绩效工资。对于普调来讲，更多的是在基本工资的调整，当然也有公司按照一定的比例基本工资和绩效工资同时调整。具体的结合实际情况，需要对企业进行诊断！

           这种非正式普调，相信刚调薪的时候，大家都心情非常激动，但是明年估计过了半年，大家的这种激动心情烟消云散了，所以你必须思考，什么样的调薪，一直是跟着公司业绩走的，公司业绩做得好，大家都有肉吃，业绩干不好，大家都没得吃，这样的薪资，一方面可以刺激员工努力工作，一方面可以预防市场经济不好时，老板压力过大。

那么如何做呢，下面笔者给你支三招，仅供参考。

第一招：先进行市场薪资调查，结合公司薪资策略，进行一次普调

       这里什么意思，也即是先进行市场薪资调查，从而了解企业目前薪资状况，以防闭门造车。如果经过市场薪资调查，得出企业三分之二岗位薪资低于市场最低水平，这个时候企业是要进行调薪了，这样一来，第一：确保薪资具备外部竞争性，第二：让员工觉得公司认可他们的付出，就算后面员工反应过来，他们也不会轻易跳槽，毕竟跳出去，外面的薪资也这样，那还不如继续待在熟悉的环境里。

所以楼主第一步就是对薪资进行调查，不仅能了解市场薪资情况，也能了解企业目前员工薪资情况，其次也为下面其他岗位薪资调整做依据。

这里有人就要问了，那么我市场薪资调查了，也知道哪些岗位薪资低于市场水平，公司采取的是跟随策略，那么我如何给这个员工加薪，具体加薪多少呢？

这里给你个公式：公式：下限为市场50分位再乘以80%的值，上限为最低下限2倍到3倍。而目前公司的薪酬值，不得多于薪酬最高上限值的80%。

举例：当你对市场薪酬调研和内部岗位梳理后，可得知某一岗位的内部的薪酬水平和外部的市场水平，此时，你就可以设计该岗位的上下限了。而上下限根据公司目前的薪酬策略来设计。

假如你公司采用的是追随型策略，那么其下限为市场50分位的水平，再乘以80%的值。其上限为最低下限的2倍到3倍。而公司目前的薪酬值，不得多于薪酬最高上限值的80%。这为以后岗位的调薪留有一定的空间。

例：财务经理岗位，市场50分值为：5000元，其最低值为：5000*80%=4000元，其上限值为：4000*2倍=8000元，4000*3倍=12000元，以12000作为上限，该岗位目前的薪酬不得多于最高上限值的80%：12000*80%=9600。如公司财务经理目前薪资为8000元，公司加薪不能超过9600元，所以可以加500到1000元之间。

财务主管岗位：市场50分值为：4000元，其最低值为：4000*80%=3200元，其上限值为：3200*2倍=6400元，3200*3倍=9600元，以9600元作为上限，该岗位目前的薪酬不得多于最高上限值的80%：9600*80%=7680元。公司财务主管目前薪资为6000元，公司给其加薪，那么加薪不能超过7680元，因此可以加500元到800元之间。

其他岗位按照这样的公式算就可以了。

第二招：用好绩效工资

     当楼主进行市场薪资调查，也得知企业哪些岗位薪资普遍偏低后，接下来就是基本工资和绩效工资的划分比例了，一般管理层划分比例按照6:4，核心骨干人员按照7:3；普通基层员工按照8:2，也即是管理层基本工资按6、核心骨干人员按7，基层员工按8，绩效工资分别是按：4/3/2，也即是职位越高，承担责任越重，绩效工资占比就越大。

打个比方，公司财务主管目前薪资为6000元，公司给其加薪，500元，为6500元，那么基本工资和绩效工资按照7:3，也就是：基本工资：6500*70%=4550元，绩效工资：6500*30%=1950元。

当基本工资、绩效工资这些重新划分好以后，公司就要建立相应的绩效考核管理制度，明确说明绩效工资这一块要参与绩效考核的，然后制定相应的绩效考核表，也即是公司采用kpi还是okr，总之这些考核的结果，都会影响到绩效工资。让大家心里有个底，不要认为绩效工资是自己应得的。

为什么要用好绩效考核工资这一块，诸多实践证明，有绩效考核的公司员工工作态度以及责任感要比没有实行绩效考核的公司好得多。

第三招：核心关键岗位人员参与销售提成奖励政策

那么这种薪资激励一般是如何设置的呢？

   很简单，销售人员的薪资是基本工资 绩效工资 提成，当然销售的提成和奖金是怎么拿的，企业肯定先制定一份销售提成奖励政策，里面明确说明提成点以及奖金的标准和条件，都会有写。

   那么其他职能部门的核心关键岗位人员如何纳入销售提成奖励政策里面呢？这需要老板对企业利润进行核算后，才能确定每个岗位分别分配多少个点。

例如：去年公司每月纯利润平均是100万，今年想要实行职能部分核心关键岗位人员参与销售提成奖励政策，老板打算每月从纯利润中拿出10%作为奖励这批核心人员，那么就需要设置分配对象、分配系数了，假如：部门负责人6人，核心关键人员：10人，骨干人员：20人，辅助人员：15人，分配系数分别是：2：1.5：1：0.5；

假如：1月份纯利润是100万，那么奖金总额就是100万*10%=10万元

那么部门负责人分到的奖金是：2/（2*6 10*1.5 20*1 15*0.5）*10万=3669.7元

其他人员分别分到多少，按照这个公式即可。

   当公司确定总奖金分配系数，奖金分配对象，奖金分配系数以后，就把其列入销售提成奖励政策中，文件开头写“职能关键岗位人员提成奖励分配政策”，这本政策弄好以后，召集销售人员、以及纳入销售提成奖励政策的人员参与开会，在会上公布政策以及分配细则，让大家明白，以后公司的销售不止是销售的事情，也跟你们有关系，大家全力以赴协助销售工作，把公司业绩做上去了，业绩好，大家都有肉吃，业绩做得不好，所有人都跟着遭殃，这样一来，把公司最关键的人员都栓到了与公司同一条船上，只要这批人跟着公司一起奋斗，还担心公司业绩做不起来吗？

这里有人就要问了，如果是纯利润，那么岂不是公司很多人知道了公司每月的实际收入情况，其实如果担心，那么就按照毛利润来了。

 当公司经过第一步，市场薪资调查，及时发现内部薪资情况，利用这次非正式调薪，正好把低于市场薪资的岗位的薪资调整上来，让员工觉得企业也给自己调薪了，不旦稳定住员工，还能激励员工，把该调的调了以后，在进行第二步，重新划分基本工资和绩效工资的基数，划分好以后，利用这个机会，制定相应的绩效考核管理制度，把绩效考核工资好好利用起来，如果企业没有相应的绩效考核，你如何判断出哪个员工是真的在做事，哪个员工在浑水摸鱼呢？之后进行第三步，把所有关键核心岗位人员纳入销售提成奖励政策中，让他们的利益与公司的利益捆绑在一起，这样的操作，以后公司不会在面临加薪了，只需要每年适当调整一下奖金分配系数。员工为了能分配到多一点的销售奖金，会努力工作，公司又进行绩效考核，发现在里面浑水摸鱼的，直接淘汰，重新招聘新人进来，这样循环往复，企业留下的人都是真正为业绩作出贡献的人。

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

离开“业绩”的调薪，不管是哪种形式或方式，都是“liu氓”，既难服众，更难起到激励效果，所以，既然本案公司工资组成中有“绩效工资”，说明平时有“绩效管理”的累积，于是，年底调薪，可以这样操作：

1、搜集绩效数据

截止到本年12月31日，分三块内容：

一是有现成数据。主要是已经在拿绩效工资的员工，不管哪一级员工，对其过往绩效进行累加再月平均，如果只有一个月，就拿此月作为平均。

二是无现成数据。主要指未转正即一次都拿过绩效工资的员工，要进行分类即分成两类：未满试用期一个月的，建议不具备调薪资格；二是试用期超过一个月的，可以纳入调薪范围，对其试用期综合表现，依照整个试用期业绩情况，部门负责人进行评分，等同其他员工的绩效评分。

三是例外情况。主要指月均业绩低于什么水平、违纪出现何种严重程度、给公司造成损失达到多少、给公司带来影响出现何种程度、年度综合请假达到多少天等情况时，就不具备调薪资格。

以上分类，或在调薪方面的具体处理，需要结合公司情况以及领导意见来决定。

2、明确调薪预算

可以分两种方式来确定预算：

一是自上而下。即公司领导集ti研究决定此次调的公司预算，可以参考过往数据来确定，也可以根据公司赢利情况以及领导偏好等。

二是自下而上。即由hr将员工绩效得分、个人绩效工资全额、相关系数等几者结合起来，计算出单个员工的调薪额度，将全体员工累加后，就得到公司整体预算。

3、确定相关系数

至少包括三个主要方面的内容：

一是“个人绩效工作全额”的一定百分比来调薪。对有调薪资格的员工来说，这应当是一视同仁的，应这需要领导们研究决定，基本达到“全额工资10%左右”的水平。

二是司龄系数。达到或超过一年，可以是“1”，不足一年的建议按照入职实际天数除以365天来处理，可以四舍五入。

三是绩效对应的系数。即员工月均绩效得分所对应的系数：如果满分为100分的话，建议将达到90分以上的都按照“1”来处理，不足90分的按照每低1分降1%来处理，60分以下不享受加薪资格。

4、特别业绩处理

年底了，公司多半有这样那样的评优评先活动，建议在调薪进也可以考虑一下，比如：

公司级优秀员工，在调薪时，绩效对应系数增加2%，有多个优秀称号的，实行累加，但封顶为4%；如果有部门级优秀员工，每个称号增加1%，封顶3%；两项都有的，封顶为5%。

当然，具体如何设限或鼓励措施，还需要研究决定。

5、针对绩效工资

调薪，最好不要对“基本工资”实施，对绩效工资进行增加是比较有激励作用的，也就是“员工拿到的绩效工资越多”，公司获得的利益越大，获得高绩效工资，需要员工有高业绩。如果对基本工资调薪，员工即使没有好业绩，也可能获得较高的工资，这对公司来说，是不划算的。

也就是说，公司对员工的调薪，不应成为员工“理所当然在业绩不好的时候也可以得到”的，如果对绩效工资部分进行调整，就可以激励员工不断追求高业绩的作用。

以上五个主要方面获得公司明确信息后，就可以起草调薪方案了，毕竟其他诸如“目的/调薪时间/填表审批流程”等都是比较简单的。

这样的方案，老板会满意不？员工嘛，多数员工“无话可说”就好，您说呢？

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      薪酬调整的内容在三茅平台已经和大家分享过很多次了，今天这个话题依然是关于薪酬调整的内容。

      首先我要先表明一下个人态度，对于全员普调的方式，除非一些客观情况变化而产生的要求（如地区最低工资标准提高等等），我是不赞同在企业进行薪酬普调的，在调薪的四类八种因素中，其中对个人调薪有效的方式，我比较推荐通过薪酬和绩效体系的完善来实现薪酬成本控制。

      像案例中这位小伙伴所问的，如何才能设置一套既让老板满意也让员工满意的薪酬方案？这个问题对于那些格局、胸怀都很小的老板来说，能够让双方都满意的薪酬方案是不存在的，所以从一定程度上说，这是个矛盾的问题，对我们多数企业来讲，只能是尽量平衡好两方之间的利益，找到那个平衡点。要想提高员工的薪酬满意度，就要对其影响因素进行分析，员工薪酬满意度的影响因素主要是怎样处理好三个公平即外部公平、内部公平和个人公平之间的问题的。为此，我们需要学习和掌握很多关于薪酬和激励的专业知识才行。因为这个话题实在太大了，一篇文章是写不完的，这次我先选两个重点问题和大家简单分享一下，其它的问题我们留待以后和大家再逐一分享。

      首先我们要搞明白，企业进行薪酬调整的方式具体有哪几种？我之前曾和大家分享过，这里再和大家简单地回顾一下：

      一般来讲，员工在职期间的调薪机会大致有以下四种情况：

      1、试用期转正调薪。

      我们都知道，劳动合同法允许企业可以对试用期内的员工的薪酬按80%来支付，如果试用期满可以转正，则薪水应调整至100%；当然，也有的企业试用期就按100%来支付新员工的薪酬，试用期满时，如表现优异或突出，也可以在这个时候做适当的薪酬调整，以表明企业对其工作的认可；那自然，如果试用期不满意的话，除了解除合同外，也可以相互协商进行岗位调整或者降低薪酬。

      2、岗位变动调薪。

      薪酬管理中有一个常识：薪随岗动，也就是说岗位发生了变化，薪水也会随之改变。一般来说，会有这样三种情形：

      一种是职位晋升。原则上固定工资上浮20%（这个比例由企业自行确定），如果超过对应新岗位的最低线，则按20%上浮进行确认；如未达到最低线的，直接按最低线确认；如超过最高线的，则按最高线确认。

      第二种是平级调动。原则上薪水保持不变，但也要根据企业具体情况来确定，毕竟每个岗位的岗位价值是不一样的。

      第三种是降级。原则上固定工资下调20% （这个比例也由企业自行确定），如果介于对应新岗位职位等级最低及最高之间的，即可按此确认；如不到最低线的，则按最低线确认；如超过最高线的，则按最高线确认。

      3、特殊调薪。

      这种调薪方式建议每年只开放一次，可以选择距离年度调薪时间节点6个月的月份进行，这种方式主要针对那些表现优异而薪水相对较低的员工，或者虽然薪资水平较高（不超最高线的），但是对公司有着较大贡献的员工，人数一般在小于5%的范围，可以给予他们5%-10%的特别调薪来进行激励。

      4、年度调薪。

      这种调薪方式我们一般称之为普调，每年基本都是在固定时间进行，多数企业会选择1月1日或者是4月1日（也有选择其它时间点的），一般根据经济发展状况以及企业经营情况来确定年度调薪的平均比例，整体调薪的比例可以高于利润的增长率，但不应超过销售收入的增长速度。如若当年的销售目标没有达成，并且薪酬成本线超出预算的话，那么当年度可以不做年度调薪，但是必须要有这个动作并与员工说明原因。至于员工个人的调薪比例，应由其人才盘点结果以及目前的工资在该职级的渗透率情况来进行确定。

      其次，我们在进行薪酬分配的时候，如何能够保证其公平性？

      我们都知道，价值分配的前提是价值评价，要基于科学合理的评价体系和评价结果进行价值分配。很多企业的老板甚至部门负责人到了年底很害怕发奖金，感觉怎么发都会有问题，发不好反而引起员工怨声载道，其根本原因便在于没有建立起科学合理的评价体系，那么一套评价体系一般包括三个主要方面：

      1、岗位价值评价。不同的岗位所产生的价值是不同的，我们首先应当基于岗位（职级）确定员工薪酬区间，可以进行内部评价，也可以进行外部市场对标。

      2、员工能力评估。同样的岗位，员工的能力不同，产生的价值也不同，同时也预示着未来持续创造价值的可能性，能力评估可以基于岗位胜任力模型，包括影响员工业绩产出的各个要素，比如知识技能、专业能力素质、价值观等。

      3、业绩评价。业绩评价不是看员工能创造多大的业绩，而是企业需要员工创造多大业绩，就是一定要基于目标进行评价考核，是超出、达到还是低于，其前提是企业要明确地梳理出清晰的目标体系。

      通过这样一套评价体系的操作，最终可实现薪酬分配的公平性，最为重要的是，给到员工明确的心理预期，即岗位价值大，能力强，业绩贡献大，就能获得更多的认可和激励，从而牵引更大的价值创造。

      我之前曾不止一次地说过：组织体系解决员工活力问题，薪酬体系解决员工动力问题，绩效体系解决员工潜力问题。而薪酬体系和绩效体系的完善与否，对人才的选用育留，乃至企业的整体业绩和发展都有直接影响，所以建立一套规范、公平、竞争力强的薪酬体系，是我们国内很多企业迫切需要解决的难题，这也是我们各位从事人力工作的小伙伴们需要重点学习和掌握的地方。

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