【案例解析】部门主管不愿做绩效反馈面谈，hr怎么办？-pg电子游戏官网官方网站

      我们在很多企业，尤其是那些管理基础比较薄弱的企业里，经常能看到像今天这个话题案例中的所说的现象或者类似的现象，可能各家企业的表现形式有所不同，但是本质上都是认为“绩效管理是人力管理部门的事情，是人力部门的专属责任”，持有这种观点的企业和管理人员不在少数，甚至有些企业决策层的领导和老板都是这么认为的。那么，造成各个业务部门主管的这种错误认识的深层次原因是什么呢？实际上，这是和企业所处的发展阶段以及人员的职业能力素质有关的。

      我们说绩效管理是什么？按照官方的解释，绩效管理是一个持续的系统、过程、方法论和工具。通过绩效管理，使个人目标和团队目标与组织战略方向保持一致，从而使公司可以辨识、衡量和发展员工绩效。

      由此可知，绩效工作要想做好，就肯定不是人力部门单枪匹马就能做成的事，一定是要各个部门的领导亲自主抓才行的，否则怎么实现“使个人目标和团队目标与组织战略方向保持一致”？部门管理者怎么有效地“辨识、衡量和发展员工绩效”？这些初衷就都成了空中楼阁、水中花月了。

      在这个案例中，我们看到，这位小伙伴是专门负责绩效工作的，我不知道他是负责哪些工作内容的，但他在工作中遇到困难却没有将上级的资源有效利用起来，这是很不对的地方，因为我们看到，当各个业务部门主管将绩效面谈的责任推卸到他那边的时候，他自己没办法处理，也没看到他合理利用上级领导资源的做法，那一个基层的“绩效专员”如何能承担起这么重要的工作？

      我曾不止一次地说过，薪酬绩效变革并没有想象的那么难，老板是变革成功的核心，所以老板要有决心坚持到底并且愿意分享共赢。作为hr，当你发现自己没有这个权限开展某项工作的时候，你就一定要学会利用上级的力量来帮助你完成。像今天这个话题案例中所说的“公司的部门主管每次到绩效反馈面谈时总是躲躲闪闪的，不愿过多涉及，甚至直接丢给hr去做，尤其是要面对那些绩效评价结果不好的员工时，更是排斥”的状况，显然就是属于这样的情况，你不管他们的原因到底是什么，是“怕万一谈不好而引火烧身”，还是怕影响以后的工作开展，你要知道，这本来就是他们的本职工作，先不说你有没有这个能力替这些各个业务部门的主管去给他们的员工做绩效面谈，就是你对全公司的各项工作都了如指掌，你也没有那个精力去做这个事，而且这也压根不是你的工作，人家别的部门员工凭什么听你一个外部门的人过来跟人家指手画脚？何况，你真去谈了，不仅谈不出什么名堂，你还助长了这些部门主管的歪风邪气和惰性。总之，这不是职业人员该干的事。

      既然我们都知道绩效很重要，那我们说，谁来负责呢？

      我给大家的建议是，在整体规划上和管理上，不要指定一个人、一个部门负责，最好是组建中高层人士参与的项目组，老板和ceo不要担任项目组的负责人，基础条件好的单位也可以不进组；组员要具有高度代表性，包括人力资源、财务、运营、销售、生产、技术等中高层管理者；如果公司规模不大，应当适当限制人数，一般项目组人数在3~7人之间，适宜单数。在具体绩效跟进、绩效沟通、绩效面谈环节，那一定是用人部门的直接主管的责任，因为直接面对一线员工的就是他们，其他人不可能比他们还了解员工的过程、问题、状况，只有他们和员工进行面谈，才能既精准又能保持他们自己的专业度和不脱离前线的基本素质。

      那有人问了，作为人力工作者，难道在绩效工作中就没有责任了么？显然不是，他们要承担好绩效工作组织者和咨询专家的角色。

      虽然说如今有越来越多的人已经逐步认识到，绩效工作绝不是人力部门的专有职责，但还是有很多企业和管理者认识不到这一点，其实人力部门只是绩效工作的战略性推动者与设计者，并不是具体层面的设计者和执行者。

      我在之前曾经和大家分享过，我个人倾向于认为，绩效工作是企业的一个高端决策问题，应该由ceo或老板亲自主导的一项工作，而企业所有的岗位都负有不同的责任。

      绩效管理在企业中的各个角色的具体分工应该是这样：

      1）企业老总，是绩效管理的支持者和推动者。

      2）hr经理，是绩效管理的组织者和咨询专家。

      3）部门直线主管，是绩效管理的执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。

      4）员工，是绩效管理的主人，拥有并产生绩效。

      很显然，绩效考核及绩效管理绝不是人力管理部门的专有职责，人力部门只是绩效管理的组织、协调部门，人力部门只是绩效管理和绩效考核的战略性推动者与设计者，并不是具体层面的设计者和执行者，各具体部门的各级管理人员才是绩效管理的主角。

      在整个过程中，只有大家各司其职，做好自己分内的事，企业的绩效工作才能取得真正的成功。

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绩效反馈——做指导提升，为什么不呢？

一、搞清楚绩效反馈面谈做什么。

常说方向不对，努力白费。

而对于绩效面谈同样道理。要想让人去做绩效面谈，一定要让人知道去面谈是做什么的。

有人说，绩效面谈不就是谈话么？

还有什么？

而在绩效反馈中做面谈，其实质就是不仅要与员工沟通他的绩效现状是怎样的，更重要的是要帮助员工能将做得不好的地方，进行分析、纠正，提升他们的工作能力？

所以，为什么他们不愿意去呢？

要知道：

领导教会下属将工作做得更好，自己会更轻松，部门效益更好，自己报酬更多，不好吗？

下属学会了更好的工作方法，让自己的成绩更好，能力更强，报酬更多，不香吗？

这样一举三得的事情，有什么不愿意做呢？

这其中只会有这三个方面的问题：

1、设立的指标管理，对于提升绩效能力没有意义。绩效管理就是面子货，是浪费时间。

2、这个绩效评测的结果，不正确或者不公平。导致绩效的差劣并不是事实。所以，无法谈，不怪员工要生气。

3、主管不知道如何谈，谈什么，为什么谈。下属不知道为什么要谈？谈了也是白谈。

所以，解决好上述三个方面的问题，想来部门主管与下属也就不会抗拒了。毕竟，都是为自己提升绩效与效益的事情。

为什么不做呢？

因此，做好以下三件事就可以了：

一是将绩效管理做得实在到位。

是围绕各岗位目前需要完成的主要任务而管理的（指标设准确、标准要讲明白、工作方法要指导清楚、考评的方式与逻辑要正确、考核的结果要客观公正）

二是要将绩效反馈面谈要做什么讲清楚。

要的是去找解决绩效低劣的原因，要给出解决问题的办法。要保持随时随地的指导。是去真正解决问题的。

三是要让主管与下属都知道如何面谈。

主管要从绩效考评的过程与结果中提炼出问题，并找到解决办法。不要一去面谈，只是找出问题与责备，而没有解决方法与落地的行动。下属要学会自我解剖，带着问题找领导问询，对于自己确实不懂的，确实不能的，要学会向领导找答案。双方都有着自己的问题与结构。那么这样的面谈就会有成效。否则就是浪费时间。

二、要有准备的开展绩效面谈

正如以前说的，很多主管领导，其实都是靠业绩硬上的。对于辅导下属其实有的人有所欠缺。因此，教会他们如何去面谈则很重要。

我们常说预则立，不预则废。

而绩效面谈同样如此。在面谈之初就如准备召开会议一样。我们必须要从面谈目的开始，做好一起准备与推进计划。不然，可能就真的造成面谈就是场聊天而已。

参与面谈一般以有业务指导的上下级关系的属上的人员发起面谈。当然特殊情况时，hr也可参与进去。但在没有参与时，也必须要掌握业务部门的面谈是否按要求进行，有无效果，结果如何。

1、面谈内容或提纲的准备。

面谈内容依据不同的岗位一般会有差别。但主要的针对内容基本类似：

绩效考核周期内的主要工作和各项目标的完成情况；

主要成绩和员工个人的进步情况；业绩的改进是否与绩效管理有关；

绩效工作中存在的问题和不足；改进的措施和实施计划；

绩效下一考核周期内的目标与实现手段；

对本岗位目前工作与后续发展的发展对人员的需求分析，现有优势和不足情况分析；

对所属的发展规划协助与指导；

下属有对团队绩效改进的看法或建议等。

2、绩效成绩数据的准备。

除了内容提纲外，我们必须将员工的绩效成绩与考核的数据来源要搞得清楚。包括数据提提供、核算的方法、评分的标准等。要让面谈做到有理有据。

而在数据的准备中，一定要准备应对对方提出的为什么同岗位的绩效成绩的差异的缘由的问询。这样的情况是最不好回答的。而由于领导的偏心、工作的细节、背后的因素等往往也会有这样的场景出现。

3、面谈的进行。

既然是面谈，当然不要做成了谈话、谈心、访谈等。面谈是基于问题或成绩的沟通确认。基本是处于一个上下级之间或业务管辖之间。因此要注意沟通的平等性。

千万不要带有逼迫或强制性。

在面谈中要注意几个问题：

维护对方自尊，保持平和态度；既不要以势压人，也不要争吵。

摆事实讲道理，不做假设，也不做提前推断。

只谈论谈论事实和结果，问题和方法，不谈论性格和人品，也就是对事不对人。

要注意创造轻松的气氛和场景。

要注意倾听对方的话语，要辨别他们的心声或内涵。

一般的批评或指导一定要从成绩说起。先褒后责。

如果能做成这样，想来，对于主管来说，面谈也不可怕。

小结：

绩效反馈面谈是一个在全绩效管理过程中的适时辅导。有问题、有需要就要面谈沟通。

在面谈结果中必须要做好确认签字，并运用在后期的绩效管理的监督与执行，并注意调整与改善。

好巧呀，这个我会......

为啥不愿意做面谈呢？

其实根源会有两个原因，

第一、是大家都能想到的

谁都不愿意去得罪人。

因为谈的都是表现不好的人，

因为万一谈不好，引火烧身。

这个时候hr会觉得，

部门管理者也有这个功能呀，

你得做管理呀，所以你们用沟通来解决。

部门领导就会觉得：

不谈不谈，不想谈，

一谈把人得罪完，

你就会觉得：

不谈就是不给力，

我给你沟通领导力。

其实这沟通，是不会根上解决问题的，

就好比我给你说：

他们若是不谈，就是你的问题，

你肯定都表示不服，是一样的道理。

实际上，你这个事情存在思维错误

面谈就是得罪人么？这完全不一定。

你难道不知道很多员工想得到领导的反馈么？

整天定义我不行，奖金扣的想躺平，

到底怎么才能行，你也没有来指明。

难道，这不是很多员工的心声么？

第二、是他不知道怎么谈，才能谈出作用

但这个事，却又给他增加了麻烦

多数的hr的做绩效，其实都不太合格，

常见的问题，我给你挑几个，你感受下：

第一、有目标，没指标

第二、有指标，没数据

第三、有面谈，没结构

第四、想改进，无措施

第五、为啥谈，没动力

逐个解释下：

有目标，没指标

什么叫目标？就是你想做成什么事？

比如“工作完成及时准确性”

什么叫做及时准确性，你没衡量呀

达到什么程度算及时？达到什么程度算准确？

指标，就是哪个衡量数据，

但多数人是做不好这个衡量数据的，他只能这么写：

延迟一次多扣多少分，等等。

你说，你让主管去面谈，

他也没有标准，他认为这里不行

员工可能会觉得没问题呀，这就是矛盾。

他可能要谈清楚，还得扒拉信息，

你到底几次文件不合适，这事也太麻烦了吧

算了算了....hr去弄吧........

有指标，没数据

或许你有目标，有指标，比如：

目标：配件周转率

指标：配件周转率=（使用数量/库存数量）×100%

数据：使用数量再哪里？谁去统计？

万一这个数据我部门也没有怎么办？

我评价一个指标，面谈一个事情，

难道我要全公司去要数据么？

我如果没有数据，我怎么客观评价他呢？

这事太麻烦了，不干！

你想想，现实么？ 扎心么？

有面谈，无结构

人和人的管理方式是不一样的

面谈并不去批评人的，而是更好去引导和督促人

这是让你去得罪人了么？

为什么他上来想的就是得罪呢？ 因为他不会谈。

他不会谈，和你有关系么？

想改进，无措施

或许你们的目标设置的并不合理，

或许你们设置目标的时候大家就不认同，

或许部门不认同也得硬接，

但是最后你让我去秋后算账，那我可不去。

这事干不成，大家心知有肚明。

你想想这些事是不是挺难的，

其实也还好，在的绩效私教班里已全部解决。

为啥谈，没动力

如果他不想谈，你只给他说

你是领导，这是职责，这事该你干。

这只能说明，你当领导太少了，

若当多了会发现，领导根本不愿意去培养人，

因为这太累，太操心了，

而且不见得有回报。

如果这个人不行，让他走吧

hr再给我招。

你怎么激起他的动力呢？不是讲道理，而是上机制。

绩效面谈怎么谈才合适，我给你个方法：

你把绩效面谈，改成绩效改进分析，这事就好做的多了。

事实上，你的思维里还存在一个错误：

你把面谈也当成改进了，

这个人不行，你让领导去谈

谈完了，他下个月必须得行。

你是这么想的吧,这叫没经验.....

面谈是发现识别问题根源，

改进是对应拿出调整措施。

举例： 一个员工工作没完成，

因为啥呀，我们谈谈，

一谈发现，他没完成，因为别的部门根本不和她配合

你让部门领导谈完了就能解决这个问题？

一个员工工作产出低，

因为啥呀，我们谈谈，

谈完发现，给他的能力有欠缺，

你让领导单独给他去培训？

都不是吧？到现在理解了吧？

面谈最主要得是有效分析差距

而是不是一谈就改。

至于差距都在哪里，怎么改

是一系列措施，共同合作完成。

面谈过程中，要怎么分析什么？

才能建立起来分析结构找到本质原因？

记住，我有绩效八维分析工具，是这样的

具体的分析问题要点，和分析要点后的改进方案

我做成了表格是这样的

这个可以给到你使用。

最后，你记住，不是一个面谈就能提高绩效的事，

你这本身就是低绩效思维。

绩效的改进流程是这样的：

你学会了吧？

关于我：

企业管理顾问／５００强首席人才官

工作疑难杂症，一对一给你辅导

战略型hr转型，手把手带你进阶

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本次的话题，估计很多hr都遇到过，主要原因是各部门负责人对绩效管理的认知不足，什么是绩效管理，绩效管理的意义、目的是什么，有什么环节、流程，部门负责人所处的角色是什么，绩效管理与绩效考核的区别是什么，绩效指标如何提炼，绩效标准如何设计，指标权重如何分配，绩效辅导如何开展，绩效面谈的技巧是什么等等。

其中，话题中的几点问题尤为突出：

1.部门负责人没有在月初，和下属一起定好绩效目标、标准，只是自上而下的制定，没有进行双向沟通达成一致，也就容易造成员工对目标、标准不认可，一旦出现扣分，就容易扯皮。

2.部门负责人绩效设计能力不足，定的目标不明确，标准模棱两可，考核不到核心点，评分不好评。

3.日常没有做好绩效相关记录，在绩效打分是只是凭感觉，没有充分的支撑材料，员工不认可，自己也心虚。

4.缺乏绩效面谈沟通技巧，不知道如何开展相关工作，怕和员工闹矛盾。

关于绩效指标提炼、标准设计等大家可以看看我之前的文章《》、《》、《》、《》、《》、《 》，下面主要聊聊绩效面谈技巧。

面谈前的准备：

1.与员工沟通，选择事宜的时间与场地，双方座位成90对角或夹角，尽量不要面对面，这样会造成对立的感觉。

2.准备面谈资料，包括员工日常表现记录、绩效考核表、举证资料等。特别是要根据你对员工绩效的评估进行预判可能会出现的状况，并提前准备资料、话术等应对措施。

面谈中的内容：

1.员工对上阶段工作进行汇报总结。

2.对员工绩效目标完成情况逐项分析。

3.与员工沟通达成一致并打出分数。

4.共同对上阶段问题进行分析，并提出改进方法及期望。

5.根据上阶段工作情况、部门目标，对下阶段绩效指标及目标进行调整，双方签字确认。

6.鼓励员工，给予信心，并指出可以给予的支持、指导。

绩效面谈常用的汉堡原则：

1.先表扬特定的成就（实际案例），给予真心的肯定；

2.然后提出需要改进的“特定”的行为表现；

3.最后以肯定和支持结束。

常用问题：

目前工作开展情况如何？

目前工作中最有成就感的一件事？

给目前工作表现打几分？

是否有信心达成现在的工作目标？

目前工作中最大的困难是什么？

自身还有哪些可以提升的？

需要的帮助，或者需要协调的资源是什么？

面谈注意事项：

1.在与员工进行绩效沟通时遵循2/8原则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己。

2.在提问或沟通的过程中要多采用”我们”、“咱们”，避免使用“你”这个词，这样才能拉近距离，避免对立。

3.不要指责员工，就事论事，不要上升到人，且避免用极端化的字眼以免火上加油，如总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对等等。

4.员工回答完问题时，要给予明确的反馈，不要让员工猜你的意思。

5.以事实为依据，员工方能心服口服。

6.在制定pg电子试玩链接的解决方案环节，要侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。

7.最后，以积极的方式结束面谈，让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时，要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。

每天都会冒出很多念头，那些不死的才叫做梦想。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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针对“题主是绩效专员，公司部门主管每到绩效反馈面谈时总是躲躲闪闪，不愿过多涉及，甚至直接丢给hr去做，尤其对那些绩效评价结果不好的员工更是排斥，怕万一谈不好引火烧身”等实际情况，站在楼主角度，我认为，比较切合实际的做法可以有：

1、向上级反馈

题主毕竟只是“专员一枚”，对那些主管或者更高的管理者，位低言轻，经过这么多次的残酷教训，楼主无需再对那些主管等人说什么做什么了，自己也算在目前的职责范围了尽职尽责。

但是，出于对本职工作进一步优化完善和公司绩效管理工作的考虑，还是可以有些想法可以讲出来，但是，不能对其他人讲，最好对直接上级深谈一次。

包括目前的现状、现象，以及自己的一些改善打算等，到底如何实施，还得看上级的决定，毕竟自己只是专员，可以有建议、想法，不能做越权越级的事儿。

至于上级如何决定，或者会否向上上级反馈、商量等，那是上级的事情。当然，如果事情过了十天半月仍没有明确回复时，可以向上上级反映。

不管向谁反映情况，自己最好留下一定的书面依据，哪怕是工作笔记，如果有微信或qq交流等网络信息，是比较好的。

2、完善绩效制度

公司绩效管理中对管理人员的绩效反馈面谈事务、责任是什么，清晰程度如何，是时候拿出来比照实际情况完善修改了。

依照流程，题主草拟，上级审核，公司领导批准，如果上级有其他考虑或想法，不予审批或做出其他修改，题主可以讲出自己的看法，如果领导坚持，题主也只能遵照执行。

没有明确的制度规定，对某事某人要做出准确的界定或评价，是非常困难的，要么领导们集体研究决定，要么按照以往处理经验执行，要么既往不咎、下不为例。

所以，出了问题不可怕，怕的是听之任之，或者靠“人治”处理，而不是从“制度上完善”以起到相对的完善和长效作用。

制度有了完善，方可奢谈有效执行，如果是执行出了问题，至少是可以找到“症结”所在，容易对症下药。如果连制度都没有或者不完善不明确，就别怪人家钻空子了。

3、面谈技巧培训

为什么主管们对绩效反馈面谈躲躲闪闪，特别是绩效评价结果不好的员工？

毕竟面谈，少部门是谈业绩或优秀的地方，更多是指出不足、找改善措施，那句“虽然但是”都被员工们听习惯了，如果没有相当的管理水平和谈话技巧，很容易让员工反感，出现面谈僵局甚至惹起本不应该发生的矛盾。

所以，绩效面谈的技巧，hr还是要对所有管理人员进行多次培训和指导。

特别要结合公司出现的绩效面谈种种现象、事例，对面谈的内容、地点、时机、语气、肢体、表情等都要注意些什么，特别是谈那些不足或业绩不好的员工，更要留意。

比如：可以让员工自己先谈先说，即使员工自我感觉说完了，主管也可以用引导语言，启发其继续向深处宽处讲，不管是不足原因、改善措施等，都可以引导员工去思考，不清楚怎么思考的，主管可以教导其方法，比如从“人机料法环”多个方面，措施从“近中长”以及“自己/领导/他人”等多个角度去想，措施要尽量具备“5w2h”的要求，不能讲空洞大话等。

到底如何面谈？

随着hr对大家的培训，大家一定会反馈出许多各种不同的现象，也促使hr去思考如何更好有效应对，其实，hr在培训大家，大家也在不断“培训”hr，这种相互促进的作用或效果，就是典型的“用中学，学中用”，也是没有最好只有更适合。

这些方法或技巧，只能在实践中摸索，而且只能在自己公司探索，离开现实环境，可能就不太适合了。毕竟环境不同，人/事/物均非也。

4、不要轻易接招儿

主管不愿意面谈的，想丢给hr去做。对此，hr怎么可能去接手？

一是职责是主管自己的，二是hr并不完全知其绩效细工如何谈，三是主管的工资要不要分一部分给hr，四是形成习惯大家都丢来如何应对。

hr不是“好人”的缩写，要大胆对这种违反制度、良心、道德的管理行为说“不”；但是，面对时，可以有一定技巧的处理，比如：按照制度、权限，是你职责范围内，不管有多大困难，都该负责，那你其他工作怎么不向外推呢，不是不想帮，实在帮不了，情况不了解、人员不了解，只能帮倒忙，肯定被领导批的，难道愿意看到我被批？当然，如果涉及面谈技巧的事儿，可以商量，互相学习，共同进步嘛。

如果这样讲了后，还是要丢给hr，hr也不能接，可以：直接找主管的上级反映情况，清楚表达hr不能接。

5、大谈化小谈

绩效反馈面谈，是不是一定就只能在“绩效评价结果”出来之后才能一次性做呢？

我认为，不是这样的。相反，如果一刀切地这样做，一定会导致不少“走形式、走过场”的情况发生，即使事后hr去核实，也不一定能够查出什么明堂来，因为面谈双方可能已经形成某种攻守同谋，即使没有形成，hr真发现什么，也是事后了，难以弥补，即使花九牛二夫之力勉强答应补上，也一定是一个疤，几方都难以快乐，效果还不一定好。

其实啊，员工绩效情况如何，往往不需要到达“评价结果”出来就已经知道了，毕竟“过程”更重要更能看出所有东西。

也就是说，要鼓励主管们在“过程中”频繁、多次找下属谈话，充分利用“每周”上下级谈心的要求，hr也可以抽查，甚至应该鼓励不定时的谈，毕竟许多工作或事情都会“不定时发生或突发某些新情况”，此时不谈、更待何时，也只有及时的谈，才能起到更好的作用，不管是鼓励还是刹车让损失等降到更低，都应该这样做。

那么，这些多个“过程”的面谈，如果主管都基本详细记录下来的话，相关原因、措施等其实都是非常清楚的，包括上下级也是认可，或者已经正在将来实施的，等绩效结果出来，不用专门安排“反馈面谈”，都可以直接搬用，顶用利用三五分钟“说说原来不曾涉及或现在需要更加强调的内容”就完事儿。

而且，平时的频繁面谈，还能加强上下级关系，更节约时间/精力，hr或公司确实应该大力鼓励平时的绩效反馈面谈。

不过，对于面谈的记录，hr或上级就可以对主管们进行监督了，偶尔看看，或者抽查当事员工，这才是绩效面谈的常态，而不是等到“事情或结果已经出来了”才来谈，也就是“大谈化成小谈”。

部门管理者不愿意做绩效反馈面谈，正不正常？正常，简直是太正常了。这么多年下来，我做过的所有绩效咨询项目中，猜猜有几个企业愿意做绩效反馈面谈的？答案是零。为什么反对做绩效反馈面谈？答案结果很简单，因为没有绩效反馈面谈的反馈。

这不是套玩游戏。绩效反馈面谈也是一项管理工作，所以和其他的管理工作一样，反馈面条依然需要进行有效的反馈。注意有效二字，不是指单纯性的夸奖：哎呀，这个反馈面谈做的正好，也不是单纯性的批评，这个反馈面谈做的和没有做一样。而是真实的对于绩效面谈的产生的效果有明确的感知。

这种明确的面谈效果的感知应该在哪里出现？对应绩效指标的显著改进。所以，再次回归到绩效反馈面谈的本质。你的绩效考核相关制度是否完善，岗位绩效考核指标是否准确，绩效考核指标数据是否基于现实情况提出？

如果你的绩效考核采取的是，月初写个工作任务，月末对这个工作任务进行评估打分。那么这种模式，基本上很难进行绩效反馈沟通，为什么？因为首先可能工作是月初完成的，月末已经没有太多印象了。另外就及时一项工作，如果没有特别亮眼的完成也没有特别糟糕的完成，平平淡淡，那么确实也没有什么好谈的。比如，你让一个程序员去做绩效反馈面谈，如果是基于写代码这件事，往往就是聊不出什么。所以绩效面谈想很好的实施是基于准确的结果考核。

此外，绩效考核面谈的数据也必须基于现实的准确。在我的咨询经验中，很多企业的绩效咨询面谈无法实施的另外一个原因是在于其绩效考核数据预算过于理想化。例如实际每个月只能做30万的业绩，但是绩效目标偏偏是100万。那么在这种情况下，有什么好谈的呢？那么大的差距，问题都无从寻找。或者即使找到问题

并且进行了改进，但是针对于那100万的目标，提升个3-5万，是会激动还是会泄气呢？

最后，绩效反馈面谈是一项能力，是需要进行针对性训练与辅导的。这一点恰恰是很多人所忽略的地方所在。其实，与绩效所有相关的工作都有对应的能力与之匹配，大部分企业的管理者在实施绩效的时候出现问题也在于他们只有绩效的相关认知或者绩效相关的知识，而缺乏绩效对应的能力。没有制定绩效目标的能力，没有确定岗位产出价值的能力，没有制定岗位价值标准的能力等等。不是不想做，而是没有能力去做，这一点是不是忽略了呢？当然，能力的解决是需要通过训练来解决而不是培训。这又是另一个话题了。

以上是本次的答疑。

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      一、制度规定要明确：

      从题主题干中我可以看到目前题主公司在绩效面谈中普遍存在的两种现象：

      一是“公司的部门主管每次到绩效反馈面谈时总是躲躲闪闪的，不愿过多涉及，尤其是要面对那些绩效评价结果不好的员工时，更是排斥，怕万一谈不好而引火烧身”；

      二是“业务部门的主管甚至把绩效面谈直接丢给hr去做”。

      问题可不可解？当然有解决方法。我先从第二种现象出发，指出题主公司绩效管理现存问题，接着本文第二部分会提出解决导致第一种现象频发的管理方案。

      题主可能会说：“你又不知道我们公司的具体情况，如何判定我们公司绩效管理现存问题？”

      坦白告诉题主，通过现象二的表述，我可以推断出贵司在绩效制度方面出的问题。题主在题干中对现象二的表述是“业务部门的主管甚至把绩效面谈直接丢给hr去做”——如果在贵司《绩效管理制度》里对绩效面谈如何实行有详细且明确规定的话，试问业务主管怎么有这样的空子可钻？他们怎么有机会把本该自己完成的工作堂而皇之地推给hr?

        所以，针对给到业务团队的随意甩锅的机会，pg电子试玩链接的解决方案就是——必须要“堵上”，制度里面把相关绩效面谈的要点规定清楚、规则写明白，修订后的制度正式发布后，人力、业务在绩效面谈这个环节各安其位。

        那在《绩效管理制度》中如何规定相关绩效面谈的部分呢？建议题主从如下几个方面入手规范：

        第一，人力资源部和业务部门在绩效面谈工作的分工不同。

        人力资源部在绩效面谈方面负责组织、提供方法论、制定相关制度、进行相关培训。

      绩效面谈的主体为核负责人——也就是题主提到的各业务部门的主管，这是他们不可推卸的责任，如有可能，“独立完成绩效面谈并且对下属进行有效指导”可以作为业务主管的一个考核指标。

      这样，业务主管想甩锅也甩不出来，对不？

      第二，强调业务部门在绩效面谈工作的不可替代的重要作用。

        该条可以通过绩效面谈的作用、意义条款来说明：

        一方面要说明绩效面谈是绩效反馈与改进过程中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于下属在考核期工作情况予以具体的沟通和确认。

        紧接着另一方面强调业务部门主管在绩效面谈工作中的作用：通过绩效面谈，指出被考核员工在考核期工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。

        第三，绩效面谈如有不妥，有专门的机构来处理员工申诉。

        绩效面谈如有任何不妥，人力资源部不负责接受员工申诉的解决，而建议题主所在公司专门成立“绩效管理领导小组”去受理绩效考核过程中的员工的申诉。

        以上三条规定的具体表述，题主可以根据贵司的《绩效管理制度》上下文的情况来拟定。

      如果制度修订发布之后，关于绩效面谈业务主管还有想甩锅的，那你可以问他（她）：“我替你干了工作，辅导了你的下属，你的工资是不是也可以给我一部分——毕竟我是去替你完成你工作。”

        对方肯定不肯了，不肯的话，那锅不就自然而然地回去了吗？

        这样做的好处一方面是给对方一个“软钉子”，另一方面是用开玩笑的口吻告知对方绩效面谈是对方份内的工作。

        tips：对题主所在公司《绩效管理制度》绩效面谈部分进行补充或修订的作用一方面是堵住绩效管理工作中的“漏洞”，另一个是要让业务部门有“界限感”，通过制度让他们明白绩效面谈是自己份内的工作。

二、相关培训要开展：

        题主是否想过为什么贵司的业务部门主管遇到绩效面谈纷纷逃避、甚至不惜甩锅到人力资源部头上？为什么他们对此那么恐惧？

        我想现象背后的原因题主应该是没有静心想过的，其实如果题主静心换位思考的话，背后的原因很快就应该“浮出水面”而不会在这里求助于我了。

        那题主可能会问了：“我们公司业务主管视绩效面谈如畏途，究竟是什么原因呢？”

        其实，说破了很简单——因为贵司的业务主管不会真正的绩效面谈或者是对如何进行绩效面谈知之甚少——再往深了推，那原因就是贵司对于业务主管在绩效面谈方面的培训做得很不够或者是干脆没有做过以绩效面谈为主题的培训。

      因为贵司业务主管不会真正的绩效面谈或者是对如何进行绩效面谈知之甚少，那他们对不擅长的事情心生恐惧也就毫不奇怪了。

        既然如此，那贵司人力资源部应该如何对他们进行绩效面谈的相关培训呢？

        建议分两步走的培训方式。

        第一步：正常开展绩效面谈培训。

        这一步比较简单，我就不展开详述了，在这一步贵司人力资源部一方面是要让业务部门主管知道绩效面谈的相关知识及公司绩效管理制度的相关规定，另一方面是要强调绩效面谈的注意事项。

        第二步：绩效面谈的模拟演练。

        相信通过第一步贵司的业务主管对于绩效面谈如何开展有了基本概念，但这只是“知其然”，但是距离可以实际操作还有一定距离，内心畏惧也没有打消。

        在第二步，就可以先请贵司人力资源部的同事以实景演练的方式——把正常的绩效面谈应该如何做通过“情景剧”的形式演出来。

         比如，绩效面谈之前该怎么做准备，绩效面谈的破冰如何进行，绩效面谈应该如何展开辅导，绩效面谈的注意事项等等。

         演练完毕，接下来就要请贵司的主管上台进行“实习”——人力资源部同事可以扮演下属，业务主管扮演绩效面谈的主管，通过这种演练让绩效面谈的主要步骤深入人心。

        当然，作为专业的人力资源部，贵司人力资源部在最后还要对业务主管进行“特训”：目的就是教会业务主管辅导绩效考核成绩不佳的员工及面对员工抵触情绪如何化解，必要时可以送上“金牌话术”。

       tips：对《绩效管理制度》的重新修订是在制度层面规范贵司业务主管的管理行为，杜绝“甩锅”可能；对业务主管进行的相关培训是在业务主管技能及心理层面构筑绩效面谈的信心，信心有了、认识到绩效面谈是提升绩效的好工具之后，相信贵司业务主管会逐渐改善其管理行为的。

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      正好我也遇到过这样的问题，很多hr发现绩效难以开展，难以达到效果，在执行中绩效面谈往往流于形式，那么背后真正的原因是什么呢？

      从上世纪90年代，我国企业才从传统的人事考核迈入绩效考核阶段，这时的绩效考核已工作本身为中心，强调工作的结果，绩效的结果往往体现在绩效工资的奖励和处罚上，以此来评定员工过去阶段的工作成果。因此在员工心目中，绩效工作就是有一种上下级之间的对立面。从2002年以后，绩效考核转入绩效管理阶段，即关注点从工作任务到工作目标，强调绩效目标的引导作用，形成了从目标制定、过程跟进与反馈、结果评定、绩效沟通面谈、绩效改进的pdca的闭环的系统。但是大部分员工包括老板的观念还是停留在绩效就是处罚的层面上，因此绩效工作在实施中阻力重重，管理者将绩效作为额外的工作任务流于形式，应付了事，究其原因，也是管理者没有将提升员工绩效，帮助员工发展作为自己的本位职责。

       也就造成了就像题主所说的，主管遇到绩效面谈躲躲闪闪，不愿意在沟通上花费时间，特别是面对绩效评价结果不好的员工。

        那如何才能真正发挥绩效的作用，让主管能够配去做好绩效面谈呢？笔者之前是这样做的，仅供参考：

一、 制度先行、流程支撑

      既然要做绩效，肯定要有相应的制度做好支撑，否则就凭hr一己之力，如何才能推动落地呢。制定制度的时候要注意，从源头来扭转绩效管理的目的和意义，改变员工对于绩效推行的抵触心理。

1、 绩效管理的目的如下：

      为激发员工积极性和创造性，提高员工工作能力和职业素质，提升员工自我管理能力和个人发展,推进公司经营目标和工作计划的有效落实，特制定本管理办法。

 
2、从职责上将面谈纳入部门主管的工作范畴，截图参考如下：

      各销售经理的职责

1. 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
2. 负责处理本部门关于考核工作的申诉；
3. 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
4. 负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准；
5. 负责部门所属员工的考核评分；
6. 负责部门所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。

 
3、从绩效管理的流程上面，对面谈的具体参与人、面谈完成时间予以规定，参考如下：

     考核结果面谈：每月13日之前，由销售副总对品牌销售经理，品牌销售经理对销售内勤完成面谈工作，让员工清楚的知道自己上月工作绩效情况，存在的问题和改进的措施，并就下月工作计划和目标达成一致。
 
二、 制度宣贯、转变思想

       制度和流程制定完成之后、务必要组织学习宣贯，学习要从上至下，公司老板到部门主管到普通员工逐一学习，这一阶段hr要学会获得老板的支持，在会议上面利用老板释放公司对绩效管理的重要性，同时将流程宣讲清楚，再次强调考核管理的目的和意义，在于提高领导力，在于提升员工个人能力，最终落脚在部门目标和公司目标的实现上面。转变部门主管的思想，给主管卸下考核的心理包袱。

三、 培训技巧、共同提高

       面对主管缺少面谈的方法，hr此时要发挥培训的特长，开展非人力资源的人力资源管理、管理者角色转变、绩效面谈的技巧等培训，确保他们具备面谈的能力，打消面谈顾虑。这里推荐大家学习一下《可复制领导力》中的及时反馈的方法，其中提到负面反馈的bic反馈工具，在此不再赘述。

       面谈初期，hr可以和主管一起参与面谈，并做好面谈质量的把控，及时纠偏，相信实行一段时间后，主管会非常享受这种面谈过程，这时我们的绩效面谈就进入了常规流程，坐在一起通过回顾总结过去，肯定已有成绩、找出存在的差距，制定出合理的改进建议，这次是面谈的目的和意义。这样员工也太容易接受绩效的结果和反馈，主管的领导力和员工的职业能力都得到了提升，这样双赢的局面，何乐而不为呢。

         综上所述，思想转变，制度先行，技术保障，这才是真正拉动绩效面谈的三驾马车。相信通过此番操作，hr的能力不仅仅停留在专业能力方面，系统的策划、组织、推动、培训、沟通、协调能力绝不在于主管之下。

       其实案例中部门主管们已经把需求表现出来了，楼主也说了，主管们害怕与绩效评价结果不好的员工沟通，怕万一谈不好而引火烧身。可以看出不是主管们不想谈，而是没有掌握绩效面谈的方法，因为没有方法，所以之前绩效面谈时与下属发生过冲突，因此现在能躲则躲，以免再次发生冲突。如果楼主不能解决部门主管们的困扰，给予他们方法和技巧，那么接下来他们也只能见招拆招，如公司强制性去面谈，就会敷衍了事。所以楼主要做的是赋予他们绩效面谈与辅导的方法。

楼主要么先梳理出流程，制定出一套标准的流程，然后是每一步需要准备的资料以及谈话技巧，当整理出来以后，如果人力资源部在公司比较有地位，可以直接召集各部门负责人进行开会，对他们培训，传授这个方法和技巧，如人力资源部没有这个地位，那么可以制作成一个小本子，可以命名为“绩效面谈指南”，印成一小本一小本的，每个部门负责人发一本，至于对方到底会不会去看，那就是他们的事情了，毕竟你没有那个权力去强制对方。

那么如何做呢，下面来聊聊，仅供参考。

首先，明确绩效面谈的的重要意义，绩效面谈辅导是实现高绩效的关键环节。绩效面谈的目的是针对员工绩效不佳的指标进行沟通，找出问题点，帮助员工改善。它是公司管理人员为了帮助员工完成、提高绩效，通过面谈等形式，给予员工的帮助行为。对管理人员与员工都具有重要作用，它不但能够使管理人员全面、客观地了解下属员工的工作情况、工作能力，还能够使员工了解自己的绩效，进而提高绩效、提高工作能力。可以说，绩效辅导关乎绩效考核的成败，是公司推进绩效管理工作的重要保障。

其次，绩效辅导沟通的步骤如下：

一：准备阶段

这一阶段需要做的事情有以下：

第一步：梳理流程

沟通流程为：开场白---揭示主题---正式讨论----收尾

开场白：为了消除员工的紧张情绪，为后面的绩效沟通做好准备，所以沟通场地不要选择太正式，其次可以先唠唠家常，营造轻松的沟通氛围。

揭示主题：讲完开场白，双方都比较轻松的情况下就可以揭示主题了，直接告知员工此次绩效辅导沟通的目的以及意义。

正式讨论：在正式讨论环节，我们要跟员工确定绩效指标的内容与界定标准，讨论各个指标的完成情况并分析原因，然后提出针对性改善方案，确认后期跟进方式。

收尾：总结本次沟通过程中达成的一致意见，将沟通结果记录下来，让员工签字确认

第二步：做好应对突发情况的准备 

        部门负责人要多参考员工的思维方式和性格特征，预判沟通过程中可能发生的突发情况，并提前想好应对方法。事先有了充足的心理准备，沟通效果将更加有保障。

      除此之外，要充分准备好相关材料，包括员工上一期绩效评估报表、员工的绩效完成记录、与管理人员和相关人员的沟通记录、涉及到量化指标的，要拿到指标数据，员工的自我评价、员工的工作日志等。在沟通之前，把材料准备好并了然于心，沟通的时候才能有理有据。

二、沟通阶段

       当做好这些准备工作之后，接着就要进行绩效辅导的沟通阶段了。这时我们要怎么做好绩效辅导沟通工作呢？

第一步：与被辅导者针对某一指标进行讨论，共同找出问题所在。

沟通之前，先去了解员工的具体工作，做好提问准备。在沟通时询问员工，掌握对方的绩效完成情况，并尝试和员工一起找到问题所在。

第二步：制订具体有效的行动计划。

找到问题后，管理层要有针对性地提出解决办法，为员工制订合理有效的行动计划。

第三步：接受员工的合理建议。

员工没完成绩效，有时仅靠自己是解决不了问题的，需要领导提供一些资源和帮助。这时我们要明确表示会提供需要的帮助，让员工能安心工作。当员工提出自己的想法时，我们要学会接纳其中合理的部分，共同改进工作。

        这里是最容易产生冲突的地方，当员工提出建议时，有些管理者思考都没有思考就一口回绝，还觉得员工在找借口，要么遇到公司无法实现员工的要求时，管理者也没有解释，导致员工觉得提意见就像没提一样，下次绩效沟通，员工都懒得提了，所以冲突很容易产生。

三、结束阶段

    绩效考核面谈结束之后，我们一定要做好绩效追踪和反馈工作。这个阶段主要围绕三方面展开：

一是：向员工通报绩效考核结果。

     我们要让员工明确自己的绩效在整个团队中是一个什么样的水平。在沟通时，要耐心倾听员工陈述，并有针对性地调整下一期的绩效指标。

二是：分析员工绩效，确定改进方法

我们要准确界定员工绩效的高低，并与员工一起制订提高绩效的方案。

三是：协调下一期绩效考核的工作目标和绩效指标

    绩效追踪和反馈不仅是这一期绩效考核的收尾，还是下一期绩效考核的开端。因此，我们在制定下一期绩效指标的时候一定要紧扣工作目标，还要兼顾员工自身情况与外界情况的变化，而不是简单地要求增加多少个百分比。

最后：注重绩效反馈：

   根据结果以正面反馈与负面反馈两种形式呈现。

正面反馈：是对员工的称赞和认可，同时，要给员工提出一些可以锦上添花的改进意见，使员工“百尺竿头，更进一步”

负面反馈：强调的是指出员工的不足之处，促使员工正视问题，积极改进，提升绩效。

不管采用哪种反馈方式，都要记住，绩效辅导的侧重点是绩效，在沟通的时候一定要对事不对人，不要贸然批评员工的性格，除非性格严重影响到绩效目标的达成。

当明确了意义和目的，流程、方法和技巧以后，能培训就直接培训传授方法，不能的话，就分发操作指南，让他们看着指南去操作。绩效专员到时间就去回收绩效面谈反馈表即可，而那些仍然没有跟员工进行绩效面谈，没有提交绩效面谈反馈表的，你统计好提交老板，一次两次老板能忍，如果三四次都这样，那到时候找他谈话的，就是老板了。

 好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

我们常说，绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。实际上，绩效之所以流于形式，正是因为绩效成了人资的独角戏。

部门主管不愿意做绩效面谈，表面上看，是部门主管出了问题，本质上，是绩效还没有体系化，绩效环境缺失，才会重结果轻过程。

为什么企业的绩效运营阻力超乎想象，连一个绩效面谈都执行不下去？

（一）体系设计有问题？

（二）战略没有理清？

（三）员工执行力？

（四）管理者领导力？

（五）真相：没有考虑到绩效运营的环境 

这个逻辑，也和吉尔伯特模型是一致的，更强调环境的作用。

如果绩效没有跟随战略，没有目标与分解，没有过程管理，没有形成闭环……说到底，如果没有绩效的基础环境，根本没有绩效面谈的前提条件。绩效面谈只能是一句空话。

绩效的基础环境是什么？

（一）绩效并不是客观的？

（二）绩效的顺利实施是基于对于上级的信任以及对于未来的确定。

（1）接受绩效指标项目

（2）接受绩效指标计算方式

（3）接受绩效指标数据 ：认为挑战绩效的指标数据是可以完成；认为挑战绩效的方法是可以实施 。

为什么部门主管对那些绩效评价结果不好的员工更排斥？直接原因是怕引火上身，本质上是没有达成一致，员工并没有接受绩效目标。

很多hr的现状，就只有一份绩效管理制度，一张绩效考核表，公司的战略不知道，公司的预算没有，具体的考核目标不明确，更没有绩效基础这个概念……完全不具备面谈的意义，绩效考核也只能是结果应用。

因此，我们有必要对企业的绩效基础环境做个简单的检查，这也是绩效能否面谈和改进的必备条件。

（一）公司的文化氛围是否是彼此信任

（二）公司员工对于未来的发展是否确信

（三）公司管理者是否能够履行自己的管理职责

（四）公司管理者是否有能力实施绩效改进

（五）公司高层是否认可绩效改进的意义与价值

（六）绩效评估工作的实施情况

这六点但凡具备两三条，绩效面谈也不至于推不下去。试想，如果管理职都能履行自己的管理职责，绩效面谈不是顺理成章的事吗？如果管理者有改进能力，为什么不面谈？

绩效面谈不是目的，绩效改进才是。如何将公司战略转化为绩效改进：战略导向。

（一）战略转化的关键是可目标清晰、边界明确。

（二）目标清晰：战略目标是具体的、量化的数据（可以在财务报表中反映）

（三）边界明确：区分哪些是战略目标，哪些不是。

（四)战略目标是持续对公司经 营业绩有影响的目标）

如何将公司战略转化为绩效改进：财务数据

（一）在明确目标与边界后，应该讲边界内的目标通过财务数据进行体现

（二）最早体现的数据例如：销售额、回款率等直观结果类数据

（三）在直观结果数据后，推演出过程变化量数据

如何将公司战略转化为绩效改进：数据与部门/岗位匹配

（一）谁对数据负责？谁产生数据

（二）谁对数据产生影响？影响的幅度/力度如何？

（三）负责的部门/岗位，是否有足够匹配的能力/权力？

如何将公司战略转化为绩效改进：找到改进方向

（一）战略目标数据-现状结果数据=运营挑战数据

（二）挑战数据如何实现策略：效率提升？流程再造？业务挑战？

（三）策略的确定决定了绩效改机的方向。

短期内，hr想改变这个现状，让部门主管愿意做绩效面谈，最简单的就是培训，让部门主管具备绩效面谈的能力；最有效的是从上到下推绩效面谈，如果高管都不做绩效面谈，凭啥要求部门主管？

如果想让绩效面谈承上启下，真正发挥作用，还是要踏实做好绩效基础建设和绩效体系化，在这样的环境下，部门主管做绩效面谈，是一件非常简单的事。

为什么hr要强势一些？

 文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为hr及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着hr共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

hr的工作本身就不好做，因为工作关系需要有跨部门的沟通且需要他们的帮助与配合。

但每个部门的老大或主管管理风格和个人性格都不一样。

需要每个部门及负责人都能做到配合同一管理任务是很不容易的一件事情。

所以我们经常说hr的沟通协调能力要很强。

但同时我们也要通过有效的方式，来“管理”好部门。

1、从上至下推动

在需要其他部门去配合完成一些管理动作时，很多hr会有这样的想法和处理方式：

比如：

只要我多找部门沟通几次就能解决问题了。

只要我多花点时间帮他们去处理就行了。

实在不行，我帮他们做就完了。

也就是，hr不强势。

太老好、容易妥协、没有底气。

如果自己都认为这件事情部门不做也没什么，甚至还能理解，那自然就会惯出他们的怀毛病。

大多时候业务部门的过于强势和不配合其实也是hr太弱势造成的。

所有人力资源管理的第一责任人是部门负责人。

绩效管理更是如此。

首先，绩效的评价结果hr是没有直接定论权的，是部门的直接上级和分管领导定的。

既然结果是他们定的，为什么不能由他们自己去和员工沟通这个结果？

员工需要了解这个c是怎么来的？为什么？需要改进的是什么？

绩效面谈的过程，不仅是管理者和员工一次非常必要的盘点工作、总结沟通机会。

也是让下属了解为什么他没有达到你的预期，从而对齐目标。

当然，如果有hr考核的部分，则由hr来谈。

也就是，谁是考核人，谁给的评价结果，就谁来谈。

不是hr的工作，hr替代不了，也不能帮忙。

所以遇到那些不愿意承担应有管理职责的部门主管，hr需要向上反馈。

需要从上至下来推动这个事情。

一方面是公司或部门老大要出面干预、做出表率。

另一方面公司要出台相应的绩效管理制度，明确规定各部门主管应有的管理职责。

以及绩效管理各环节的管理动作和要求，需要做哪些事情，什么时间完成。

通过培训宣导后签字执行。

2、改变对绩效的错误认知

真正优秀的hr要往人的层面去看齐，而不是天天沉在繁杂的事情层面。

即使本身工作多，也要抽时间好好研究人，研究你身边的这些部门老大们。

即思考如何影响各部门的关键人。

人的工作做通了，工作自然就好做。

有些时候，部门老大不愿意配合完成我们hr的工作，有些是真的忙，需要给他们时间，或是提前预告他们要完成的任务。

有时时候是因为他们并不知道怎么做。

不知道绩效管理的真正价值在哪里？

不知道绩效面谈对于员工对于自己的意义。

甚至都不清楚绩效管理有哪些环节，流程是怎样的。

等到绩效考核节点了，才知道有这么个事情要做。

甚至连hr自己都不是很清楚或不认可绩效管理的价值和意义，何谈去影响其他部门呢？

不管怎么样，先从自身找问题。

我们在企业推行绩效管理的力度够不够？

我们在企业的绩效管理的培训宣导够不够？

我们有没有把绩效管理的流程和各环节动作要求说清楚？

公司有没有相应的对各部门主管的管理职责的要求？

如果觉得自身没问题，企业老大与企业大环境无法改变。

那就要么忍受、要么换一个地方。

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