【实操技巧】没培训经费怎么开展培训？-pg电子游戏官网官方网站

         在现实生活中，不知道大家有没有发现，具有管理能力，真不是谁想有就能有的。

很多人在成为一名管理者之前，他内心是有成为管理者的意愿的，因为有了意愿，所以才会去研究如何做才能成为一名管理者，从而刻意练习，获得这些能力。

其次想要真正成为一名团队领导者，是需要经过实践后积累起来的经验，不是简单的培训就能具备的。

再说了，这批人到底有没有想成为管理者的意愿，到底欠缺哪些能力，只有让其到工作岗位开展工作，实践后才能检验出来。别人给你的培训意见也只是参考而已，毕竟想要如何培训，培训什么，是需要找到公司真正的培训需求是什么，针对培训需求去制定，才能取得相应的培训效果。

另外，销售的价值是创造业绩，一切围绕如何做出更多业绩来开展，别被表面现象蒙蔽了双眼。

那么针对今天的案例话题，笔者来聊聊，仅供参考

 第一步：先制定销售激励方案

公司为什么提拔10位销售人员作为小组长带领团队？是不是把60个销售人员分为10组，每组6人，分别由这10位组长带领，那么这么做的目的是什么？大家都很清楚，做销售，是需要每天都保持充满激情、积极向上的心态的，一个副总管理60名，肯定无法管理到每一位销售人员，而分组以后，一个组长带6名，这样管理起来是不是更精准？而且业绩是不是更能分配到每一个组？所以公司首先要明确为什么提拔10名销售作为小组长，需要他们来做什么的？销售任务如何分配？又如何考核？又如何奖励？又如何惩罚？只有通过实践来证明，才能清楚的看到他们到底缺乏哪方面的能力，你才能知道如何去培训。

只有具备这一本激励方案，才能激励本身具有管理意愿的人争取做得更好，而对于那些没有管理意愿的，看到这个职位的丰厚奖励后，也会努力争取做到，实在做不到，会心服口服从这个职位下来。

第二步：上岗前培训

公司为什么提拔10位销售人员？提拔他们上来是做什么的？因此要有岗位说明书，岗位说明书出来以后，围绕岗位说明书进行一次岗前培训。

这里涉及到哪些培训呢？

01、公司制度类培训，提拔上来以后，不在是普通的销售员，也是基层管理者了，那么就要起到带头作用，遵守公司各项管理制度，所以公司制度类培训是必须的。重点培训销售管理制度。

02、公司各项流程、表单类培训，作为基层管理者，首先要了解公司各项办事流程，具体用到哪些表单，也清晰明了，在遇到自己的下属需要办事时，作为领导的你，才知道怎么给予指导。重点培训销售涉及到的办事流程。

03、新岗位说明书内容培训，这里涉及到新岗位的工作内容、工作职责、工作权限，要进行培训，让他们清楚明了自己接下来的工作内容、直接上级、以及自己有哪些权限，让他们明白自己有权限管理自己的下属，工作任务如何分配，如何安排下属工作等。

04、销售奖励政策培训、这里需要副总对他们进行培训

要跟他们灌输一个思想，目前已经是带队的人了，要起到带头作用，每个团队都有销售任务，销售任务是否完成，跟带队的领头人有很大关系，所以要管理好自己的团队，让自己的团队创造出优异的成绩。

05、角色转换的培训，他们在之前一直担任的是基础岗位，现在涉及到带团队、带项目，统筹自己权限范围的工作内容，这个身份的转变，还是需要通过培训来让他们明白自己角色的转变，你要是不培训，他们是不具备这个思维的，一旦不具备这个思维，那么很容易陷入以前惯性思维，以一个普通人员的办事思维来处理事情。

 同时可以适当对领导力以及时间管理能力进行简单培训，让他们具备这些思维。

所以楼主需要结合公司实际情况看看此批人员上岗前需要进行哪些培训，目的很简单，让他们适应新岗位并开展工作，至于后期还需要哪些培训，这需要等他们在新岗位实践工作以后，才能分析出来，没有经过实践，你怎么能判断谁有没有能力呢？

第三步、结合考核结果，分析培训需求，展开针对性的培训

       实践最能检验一个人的能力，当这批新上任者上任以后，在工作岗位上展开了工作，作为人事部的平时要学会观察，至于一个人有没有管理能力，工作中都能看得出来。销售是用业绩说话的，到考核时间时进行考核，当公司进行考核后，就能清晰的看出哪个小组业绩做得好，哪个小组业绩做得差，这10名人员哪些做得好，哪些做得差，对绩效考核进行面谈，进行结果分析，最终找出他们真正的问题所在，而这些问题哪些是通过培训可以解决的，找出培训需求以后，结合培训需求针对性制定培训课程，展开培训。

 培训完后，员工再次回到工作岗位，检验培训效果，如果有些人员业绩产生了突飞猛进的变化，而有些人仍然是老样子甚至更糟，那说明该人是不具备这方面的管理能力的，是需要降职处理了。公司只有经过以下循环：实践-培训-实践，能者上，弱者退，这样的循环往复，才能培养出真正具备这方面能力的团队管理者。

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

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      在现实中，确实有很多公司都会像今天这个话题案例中的企业老板一样，既想让手下的员工成长，又不想花费资金投入，正常情况下是不太合适的。如果企业是既不想在员工培训的过程中投入费用资金，也不想在人员成长后给他们对应的薪酬、奖金、机会等方面的激励，用一句通俗的大白话来翻译，那就是：想空手套白狼。虽然说起来有点不好听，但这事办得确实是有这么个意思。

      不过话说回来，如果仅仅是因为经费周转困难，企业暂时无力投入更多的资源在人员培养上，但是人员成长之后，掌握了更优秀的技能、创造了更大的价值，而企业也能给予他们对应的物质、地位、精神等激励，能够对员工的成长和成绩给予认可的话，那么这个又要另当别论了。

      简言之，就是看你们企业是用什么样的心态在对待这个事、对待你们的员工，而不是仅仅以培训时候投入多少资金来衡量，也就是“初心”很重要。

      如果是前一种，那我觉得也没啥好说的了，因为你不管怎么做，最后也不会有什么好结果的，学习那么痛苦，学完了在你这什么也得不到，很多人也就不会学了。如果是后一种，那么还是有一些方法可以去了解一下的，并不是所有的培训和人才培养都要有足够的资金预算才行的。

      要说起来，培训就要有预算，否则没法干，这个也是对培训的一个重大误解，那是因为你压根没搞明白培训的逻辑和开展思路。不管你们是不是缺少预算或预算不足，还是“啥都缺就是不缺钱”的土豪公司，对于培训工作，一定要树立“内训为主、外训为辅”的理念和原则。我们都知道，外训需要不少的费用，毕竟外部的老师经验丰富、功力深厚、专业性强，再加上老师来回的吃、住、行的费用，这些都是外训需要投入的费用，而内部的讲师因为是内部员工，大多是企业的内部专家、技能骨干、高级管理者，不仅授课费要远低于外部讲师，甚至是免费授课，还不用额外安排吃、住、行等事项，费用开支自然相对要低很多。而且，内训的形式还是多种多样的，可选择性极大，除了常规的课堂讲授之外，还有师带徒、沙盘演练、在岗训练、轮岗培养等等很多方式，都更有效。

      但是，这并不是说没有预算，你就可以随意地安排一些人讲几堂课就行了的，还是要认真地对待这件事。所谓“在精不在多”，培训，也一定是“准、精”要远比课程数量多更重要，训后要有主管跟进学习和应用转化的效果，有跟进、有反馈、有复盘、有改善、有成果、有激励，这样才能将培训工作真正落地。

      另外，不管是哪个公司，在做培训之前，一定要将你们公司真正的培训需求给梳理出来，“大锅饭”式的培训是一定没有效果的，这点在我给很多企业培训的时候都能感受到。什么类型的课程、什么程度的讲解，都要结合你们企业的实际情况来设置，因为你们公司每一个层级的管理者的标准和你的业务的战略、管理的基础、具备的能力项都是不同的，那么你给予他的这个课也应该是不一样的。

      比如说企业高层、中层、基层，那么你这个标准是什么？你在定义你们公司的高、中、基层的时候，你也应该有一个区分，哪一级到哪一级，它其实是属于基层干部的，哪一级到哪一级属于中层的，哪一级到哪一级属于高层的。那怎么定呢？就要看我们高层、中层、基层，它的标准和定义分别是什么，我就知道我把哪几个级别丢到这个篮子里面，哪几个级别丢到第二个篮子里面，哪几个级别丢到第三个篮子里面，这一步是非常重要的，很多企业都会忽略。至于区分的标准应怎么设定，具体是怎么操作的，我在三茅的录播课程《系统化批量培养管理干部》中有详细的分享，大家可以在三茅的课程栏目中自行搜索学习。

      当你把各级的定位定好了以后，接下来你就要知道他们所需要的能力是什么了，核心能力是什么，比方说高层的管理者，那你就需要他具备定战略、建文化、断事用人的能力。那么对于今天这个话题案例中所说的情况，显然，这家企业是要培养一线管理者的，那最为面对一线的基层管理者，他们需要具备什么能力呢？

      对于基层管理者，我们更多的是要执行，是要他辅导基层的员工，去帮助他们拿到公司的业务结果，这个结果能不能拿到。所以，一个，他要懂得怎么去拿结果，他要有方法、有工具，他要知道怎么去定目标？怎么去追过程？追过程的当中应该怎么去追？追哪些关键过程？他要知道要拿到一个好的结果应该做什么，拿到一个不好的结果又该做什么？复盘应该怎么做？二个，他要知道团队应该怎么去搭建？怎么样去做团队的信任？怎么样去做团队的激励？怎么样去做团队里的一些搭配？这里面都是属于基层管理者非常需要的东西。三个，就是招聘和解雇，你应该招聘什么样的人，应该解雇什么样的人？作为一线的基层管理者，技能面试和特质面试是你很重要的、必须要过关的能力，如果你对你自己的下属都不知道哪些人该留，哪些人该升，哪些人该走，那你这个团队管理就很难了。

      梳理清楚各个层级需要的关键能力，那你就有了一个简单的能力模型，也就能做出对应的pg电子试玩链接的解决方案和人才发展计划了。要记住，一定要简单，不要搞得很复杂，这样你才能抓住重点。

没有培训经费，靠培养责任进行培训

——责任与义务，荣誉与机会并行

一、将困难理成结果

说到做培训，都说是hr的责任，似乎天生hr就应该知道如何培训。但事实是，hr很多事情只能办理，并不是万精油，并不是什么都能做。

而在话题中的情况就很明了了。

话题困难：不给钱，没有人，如何培训？

其实应该还有个：没有管理下属及带团队的经验和能力，应该培训什么内容来加强这两方面？

所以，当困难摆在了眼前，其实pg电子试玩链接的解决方案就可以基本出来。

要解决这样的困境，就在于三个方面：

一是培训内容。要知道需要培训什么，才能知道谁可以培训？知道如何去培训？

二是培训老师。要有能培训销售小组长的人。是否有这样的人？

三是培训意愿。如何让培训师愿意去培训。我可以培训，但为什么要去培训？不为钱，还能为什么？

所以，有没有经费不重要，重要的是你是否知道培训什么？是否能找到可以去培训的人？是否有激励的办法让他们去做培训？

二、解决思维

1、培训内容。

其实做培训，最难的不是做什么方案。而是难在你不知道培训什么。总的来说，作为一个销售小组长，也可以称其为小范围的销售主管。

那么，他们平时在对于团队的管理上，到底是要做什么呢？

其实就两件事：团队建设、完成业绩。

所以，要培训就这两个方面：

提升团队建设能力：只要你具有让大家越来越强的能力，你就自然会具有管理者权威。人都信服强者。

提升业务培训能力：说一千道一万，只有成绩才是所有人要的干饭。所以，你要能提升团队整体营销能力。就是运用团队伙伴能力，提升整体业绩。

我认为至少需要在下面两个方面的知识与能力上去提升。

而这两个的知识与能力都有了相应的提升的话，想来，我们的小组长在有效的团队管理方面，在营销经验的传授方面，都会有着对应的升华。可以让团队更好的接收信息，提升能力。

只是这些有关内容，也许并不是每个企业可以做培训的人都能整理出教案来。所以，如何让这些知识形成教案，就很重要了。

这需要我们的hr，在沟通对应的内部培训师时，要着重关注的。如何形成对应能力提升培训的课件（搞好课件内容）。上课做培训，就算是培训能力不或，如果有一份优秀的课件，也能上出七分成果来的。

毕竟，对于需要的人来说，学习的内容，比老师更重要。

2、培训老师。

要做为培训老师，一般情况除了外请培训师，剩下的选择就很简单了：就是本企业在这些知识方面（上述两个大方向）的高手。

而拥有这些知识或者是经验的人，往往也就是我们的各层级总，或者某些专业上的精英。

因此，他们就是我们天然的培训老师。

只是在对应的内容上，要有选择的确定对应的内训师。

3、培训意愿。

找到了人，还要如何让他们愿意去教授课程。

没有钱给他们做激励，还有什么可以激励他们呢？

这其实有两个方面可以借鉴。

一是责任和义务。

是社会和企业赋予的培养责任。劳动法规明确规定，企业具有培养员工的责任和义务。而这样的责任和义务，不可能是企业法人，更不可能只是老板。所以这种培养员工的责任和义务是需要层层落在各级领导身上的。因此，在各层级领导的职责上，一定要明确对下属的培养责任。

二是荣誉和机会。

现在的人很讲究对等和公平。你需要我尽责任和义务，这可以。我也就只是尽就可以了。不用心要得不？所以，只是法制还不够。还需要让他们主动参与的心理。

因此，如何让他们感到去做培训是对自己有益的就很重要了。

可以做两件事：

◆一个是由公司为他们立位。聘其为企业培训师（企业能力工程师），是一种荣誉。让其拥有身份和地位。同时宣传培训师的任职资格与重要性。当培训师要资格，是对能力的认可；确认其为“师”是对传道解惑的行为的尊重和敬意的表达。

◆再就是给他们更多的机会。这样的机会可以同“师”相连。在企业的职业通道和宽带薪酬中，给培训师留下可以更有机会的通道。比如，如果培训课时达到多少或者培训满意度达到多少，或者培训转化效益达到多少可以提升一级什么的。可以有更多的接受能力提升培训什么的。都是一种潜在的收益机会给予他们。

当我们解决了上述问题，剩下的就是对培训，如何计划，如何实施，如何考核，如何跟踪转化、如何核算转化效果或者转化收益的问题了。这就是其他有关培训的内容了。

小结：

做培训，不怕没有钱，也不怕没有人。最怕的是不知道培训什么。只要有了培训方向，就可以对应的找到培训内容，再找培训师就要方便多了。

而如果找到了培训的人，就是如何激励他出面来教了。有人愿意教，共同将培训内容形成课件也就没有那么难了。

如何，实施就更不成问题了。要难也是难在转化后如何去衡量培训的效果。

管理就是确切地知道你要别人干什么，并使用最好的方法去干。

当代最具影响力的管理咨询大师拉姆·查兰将领导力发展划分为六个阶段：

1.从管理自我到管理他人→一线经理

2.从管理他人到管理经理人员→部门总监

3.从管理经理人员到管理职能部门→事业部副总经理

4.从管理职能部门到管理事业部→事业部总经理

5.从管理事业部到管理业务群组→集团高管

6.从管理业务群组到管理集团→首席执行官

而在从管理自我到管理他人这个阶段的通病是：经理的岗位，业务员的思维。

这个阶段常见问题：

1.往往用自己的专业特长压制下属的工作。

2.喜欢享受向人们展示自己的专业技能而带来的激动感觉。

3.当对下属的工作失望时，便自己动手完成工作。

4.习惯将时间用在“做”上而不是用在“交谈”上，可能没有充分了解情况就冲在前面布置工作了。

5.纠正手下错误而不是教他们如何正确工作。

6.将所有时间都用来“救火”，事无巨细亲自处理。

7.当部门工作有压力时，过度参与手下的工作。

8.常常坚持让手下听从她的想法，而不是培训他们如何自己找到可行方法。

9.更喜欢将时间尽可能多地花在他们擅长的事上。

所以，这个阶段首先要做理念的转变：通过管理他人完成任务，作为自己取得成果的关键，即通过他人达成目标。

其次，一线经理要转变工作方式，明白自己需要做的事：定目标、定计划、定分工、及时沟通、辅导他人、适度授权、奖罚分明、人员培养、跨部门沟通协调。

hr可以邀请副总，针对上面的常见问题、经理应该做的事情，再结合销售的工作性质，以及自己的实际工作经验，分享自己的管理心得，以及日常销售管理的各种表单，并进行分析、讲解。

此外，还可以邀请其他各部门的负责人，一起开个管理分享会，让他们都谈谈自己是如何管理员工、培养员工和日常矛盾、冲突处理的。当然，hr要提前给出方向，列出一些问题，让各部门负责人提前准备，免得现场冷场。

关于销售这块管理者对团队成员培养的方法，可以学习阿里教练式辅导：十六字方针→我做你看，我说你听，你干我看，你说我听。

1.我做你看→销售陪访，现场教学，学员负责观察、记录。

2.我说你听→分析自己这样做的原因给学员听。

3.你干我看→学员自己去销售，主管当助手陪同。

4.你说我听→让员工分析总结之前谈单过程的问题，准备怎样改进。之后，主管针对员工签单过程中的问题，进行分析，并提出改进建议。

培训完成后，进行实操，在时间执行工程中，hr将他们遇到的管理问题汇总、梳理，针对这些问题，请公司管理层一起研讨pg电子试玩链接的解决方案，形成《管理问题q＆a手册》，并召开会议给这10位小组长进行分享。同时，邀请副总参加，过程中有其他问题可以由副总解答或讨论，hr做好记录，会后进一步完善到这个手册，后期再不断更新这个手册。未来，有新晋销售管理者时，都可以用。

奋斗就是每一天很难，可一年一年却越来越容易。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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       认知是决定人发展进步的很重要因素，在文章的第一部分不仅我要跟题主分享，我要跟所有的hr小伙伴分享一个我的一条关于培训工作的心得体会——培训的开展是不需要培训经费的——也就是说只要你是一个“巧妇”，心思精巧，那在培训这个模块还真可以“为无米之炊”。

       为什么我会这么说呢？因为真相就是培训是一个不需要预算就可以开展工作的人力模块，切不可让凡开展工作必有预算的执念迷住头脑，在头脑里建墙无数。

       接下来我就一点点拆解各部分成本为何为零的同时也把相关开展培训的思路给到题主。。

        第一，好的培训调查可以免费开展。

        在各路免费问卷调查网站及小程序的引领之下，开展一项有效、有针对性的调查问卷的金钱成本已经为零。作为题主而言，在培训调查阶段，所需要提供的只有自己的时间——用心花费时间来进行一份有营养、有针对性的《培训需求问卷调查》题主应该有这个能力吧？那对于题主而言，在此阶段所花费成本是不是为零？

        第二，内训师的选用成本可以为零。

        题主可以聘请公司有经验、有业绩的销售员工或领导来作为内训师的首选对象，同时制定《内训师管理制度》、《绩效考核管理制度》，在《内训师管理制度》里进行积分制，积分达到优秀的，年终颁发续聘聘书及《优秀内部讲师证书》以资鼓励；另外，可以在《绩效考核管理制度》的绩效考核结果应用中可以规定“被评为优秀内训师的，在绩效考核成绩为优的前提下，有提前升职、加薪、外派培训资格。”

       有这样的“利诱”，一方面题主在选用内训师的时候零成本，另一方面还能激发内训师的备课、授课积极性，同时还能为内训师的“迭代”埋下伏笔——内训师的选用成本是不是为零？

       第三，课程开发及授课的成本可以为零。

       内训师队伍建立起来之后，根据《培训需求调查结果》就可以请内训讲师们有针对性的开发一系列课程，当然，课程开发成果不仅是适合贵司实际情况的，也是毫无成本的。

        如果内训师们对于如何撰写课件及有针对性的开展培训毫无头绪，其实有一个特别好用的技巧，那就是问答法。

         比如，经《培训需求调查结果》确定《销售技巧》为必修课程，那题主可以请参加培训的员工就此主题提出自己的问题，然后根据问题清单请讲师有针对性的撰写自己课件——这样既可以有效解决问题，又可以及时总结经验，同时把传承及知识管理做好。

       第四，培训授课成本为零。

       题主可以在《内训师管理制度》里规定此阶段的课时费为零——毕竟有其他的优惠条件，因此，在开展内部培训时培训授课成本为零。

       表现优异的讲师升职加薪优先考虑，你说他们怎么好意思在表现不太好的时候跟题主要课时费呢？对吧？

       因此，培训授课成本为零。

       第五，培训体系及知识管理体系的建设成本为零。

       经过前述步骤形成的就是贵司的培训体系的雏形，题主可以拟定贵司的《培训制度》把相关的规范提前建立好。

       通过培训体系的初步构建，题主可以有以下几个成绩：

       1、初步构建贵司的培训体系及内训师队伍；

       2、各种课件在手，初步构建贵司的知识管理体系，内部经验传承；

       3、内部各种管理制度的建立、填补管理空白。

       tips1：相关思路如上，希望题主不要被我的题目“吓到”——培训是真的可以零成本开展的。

       tips2：通过培训体系的初步构建，题主可以有以下几个成绩：初步构建贵司的培训体系及内训师队伍、各种课件在手，初步构建贵司的知识管理体系，内部经验传承、内部各种管理制度的建立、填补管理空白，祝题主一切顺利！

好巧呀，这个我会！

经常听到有小伙伴吐槽说：

公司领导不重视，公司领导不支持，

要想让马快点跑，总不喂马去吃草，

巧妇难为无米之炊呀......

唉~ 这是你脑瓜不灵活，

没米，你可以画饼呀。

接下来，我告诉你

没有米情况下，把饭做熟了

我们来一起见证奇迹。

培训体系的运营，首先你得知道都有什么？

都有啥呢？来自这些：

基于。。。。

基于。。。

题主说的基于管理人员的培训，没有费用怎么办？

我给你说，好办！

听我说，分四步：

第一步，调研需求—这个不花钱吧？

领导能力不行，来自哪呀？

是角色转换？

是功能认知？

是管理步骤？

是统筹运营？

你得有个领导力建模吧？

这叫对标标准，这个你总会做吧？

如果这个也不会，找我拿

《企业全员级胜利力素质模型全案》

抄总可以吧？

第二步：学习架构—这个也不花钱吧？

这是个什么意思？

简单的说，基于第一步的领导力建模对标，

和他的现状能力分析，找出他最应该学习什么？

就比如哈：

团队经营计划管理

团队项目运营管理

领导角色转换训练

团队人员日常管理

等等........

这叫挖掘具体需求，

有了具体需求，就去匹配内容

内容的匹配才是需要花钱的地方

但是，花钱有花钱的做法，免费有免费的做法

继续再看第三步，

第三步：内容交付—没钱也能干

比如说：你想学让他们学项目运营管理

你可以找一部这个领域最好的一本书

比如说《一页纸项目管理》

这本书作为项目能力提升，非常的经典

照样适合hr人群学习项目管理

你可以让他们学呀.......

你认为，你想买本书，老板都不给钱么？

现实的情况是基本不可能

假设你老板这钱也不给，你找老师

我给你免费电子版，这可以吧？

严厉一点说

其实你只要会进行学习架构设计

很多的东西你自己就能知道该不该花钱

甚至，你都能当成老师去讲授

只不过，很多hr没有培训需求洞察，没有学习架构设计

只是名词对名词， 比如企业要加强领导力

就去找领导力老师，你知道领导力可以分很多种么

你能给老师沟通清楚具体需求么

如果不能，即便我也是老板，也不愿意给你花钱呀

第四步: 交付形式—让大家接受免费的形式

你千万不要觉得，员工不参与怎么办？

员工觉得企业太寒酸怎么办？

那是你的脑子不够灵活。

谁说培训一定要有培训的名义？

行动学习不行么？

读书会不行么？

经验内化共享不行么？

案例沙盘推演不行么？

必须要坐下来，听老师讲课

才能学会么?

这种想法，其实代表，你自己平时学习就太少！

第四步：效果评估--- 有肉眼可见的收获，才能有真金白银的投入

首先，你评估下现在做法的效果

评估有四级方法，不会的找我拿《培训效果评估指导手册》

让老板看的到现在的现状

另外可以告诉他，这不是不花钱的效果

如果有投入，哪里还能更快

你看，他愿意给你花钱不

这不就叫画饼么?

作为老板，花不花钱，取决于回报多大

他比你精明，你要会撬动

懂了吧？

关于我：

企业管理顾问/500强首席人才官

1v1提供工作个人成长方案及工作解决策略

如果你只会抓老鼠，充其量只是一只好猫；如果你善于总结抓老鼠的经验，就可以成为猫的领导。这些被提拔起来的小组长，业务应该不差，但让他们总结为什么做的好，就是给他们出难题了。我们要做的，就是给他们赋能，让他们不但会解决问题，还能总结经验。

刚提拔的小组长，岗位职责还不明确，大概率既要做业务，又要参与管理。hr可以和副总沟通，把小组长的职责和工作任务确定下来。这也是我们培训的基础。

这些小组长需要具备哪些能力素质，仅靠岗位职责还无法概况。作为hr，需要和副总沟通，从各个维度，确定小组长的能力素质模型。

1、战略导向方面：确定客户至上原则。

2、pg电子试玩链接的文化方面：确定奉献精神。

3、产品维度：行业产品知识和企业内部产品知识；

4、核心能力素质：计划编写与分解能力、沟通谈判能力，数据分析能力，组织与执行力，以及我们认为销售小组长需要具备的能力素质。

通过能力素质模型，结合测评，我们很容易发现小组长与能力素质模型的差异，这也是我们培训需求的重要来源之一。

以上这些能力，都是在与副总沟通的基础上形成，通过岗位职责和能力素质模型来体现的，并非hr想当然，也不是副总的一言堂。

接下来，hr要按这些，初步形成一些体系课程，与关于沟通与谈判的课程，初中高级分别应该包含哪些内容？在设置课程内容时，应结合沟通与谈判的等级划分来体现。

如最初级的沟通定义为正常表达，则对应的培训课题为《沟通技巧》；第二级沟通定位不仅能讲还能听，则对应的培训课题为《学会倾听》；第三级对沟通的定义是能影响他人，则对应的培训课题为《回话的技术》；第四级沟通的定义是谈判，对应的培训课题为《高难度谈话》；第五级则是不仅能自己沟通谈判，还可以指导他人。

hr最纠结的应该是谁来实施了。其实副总、hr和各部门负责人就是最好的内训师。副总讲运营，人资讲执行力，财务讲数据分析……当然，如果老板能参与进来，就可以讲战略规划和pg电子试玩链接的文化等相关课题了。

课程实施评估后，最关键的是应用。建议在培训之初就带上项目，这样培训后立刻就可以进入实践环节，更容易看到各小组长之间的差距，这也成为下次培训最直接的需求。

在整个培训过程中，我们要注意改变小组长的思维方式，尽量让其从业务员思维向老板思维过度，思维改变了，行为自然也就变了。

虽然该公司没有合适的内训师又不给培训经费没办法外聘讲师，但是，培训还得搞。

一、为什么呢？

因为，从60多名销售人员中提拔10位销售作为小组长带领团队，是晋升，新岗位的职责变了，新岗位对新人的要求和标准也提高了，一句话，新岗位对每一位新上任销售骨干的管理下属及带团队的经验和能力提出了新的要求和标准。

二、怎么办呢？

培训。

三、具体如何操作呢？

卷毛老师重点提出以下六个方面——销售骨干培训六步曲。

1．可以选择的培训方法：

包括由副总或销售总监或销售经理授课，以及综合运用分组讨论、角色扮演等方法。

2．拟定培训计划表。

比如，如果先搞一个三天的培训，可以这样做：

销售骨干培训计划表

3．提前做好培训评估的准备：包括事先设计好用于培训课程评估的调查问卷，培训结束后需要写出受训报告等。

4．在日常工作中逐步培养制定销售计划的能力：
包括达到销售目标的重要性阐述、培养制定销售目标的能力、学习商业谈判策略技巧、制订达成目标的有效的行动计划。

5．培训结束后要做的事项：

需要评价销售小组长们的培训实施的效果，填写培训效果评价表或培训效果调查问卷。

6．销售小组长培训实施时应注意以下三大关键点：
（1）受训人员的态度：实施培训前要使受训者明确意识到自己就是解决问题的执行者。
（2）受训人员的层次：参加此类培训的销售人员须通晓企业的各种活动，有两年或以上的销售实践经验，在处理与其他部门的关系上具备较强的沟通、协调能力。

（3）在企业培训管理制度中增加规定，比如，副总/销售总监/销售经理有责任承担培训销售小组长/销售骨干的任务，其将所学的知识传授给优秀销售人员，员工对其培训效果的评价将作为其年终考核及晋升的重点参考。

公司提拔10人作为小组长，没有管理下属及带团队的经验和能力，但他们之前由副总直接管理，老板要求人事对他们进行培训，可公司无合适内训师而且也不给培训经费请不了外聘讲师，题主不知这个培训怎样开展。

面对“看似无米之炊”的局面，hr只好开动脑筋：

1、与副总一起商量培训计划

这次培训，到底搞些什么内容，对这10个小组长带领团队有切实帮助，hr可以与副总多多商量。

毕竟他们之前一直是由副总直接管理的，对他们的情况比较熟悉，而且提拔他们，也一定是经过副总把关、审核、评议的，也就是在提拔之前，副总一定是分别找过他们谈心。

“知子莫如父”，他们的性格、能力、优缺点等方面，甚至家庭情况，副总很可能都知之不少。

面对老板要求的这次培训，想必副总也一定是知晓的，那么，基于团队管理以及他们现在具备的能力等实际情况，可以进行哪些方面的培训？

老板虽然让人事来牵头组织培训，但具体情况，副总了解更多更详细更熟悉，所以，他的想法、安排等显得非常重要，毕竟这10个小组长一定是受副总管理的。

他们带领新团队进入角色较快，出业绩较好，对副总也是较好的支持，对公司业绩提升帮助更大，如果达不到这样的情况，大家脸上都挂不住。

希望这10人工作出色，副总急迫的心情，不会比hr少。紧紧抓住副总这样的心理，hr可以获得较多的帮助和信息，完成这次培训任务是有信心的。

经过思考，我认为，不妨从以下四个方面来展开培训，当然，培训前，相关内容最好经过副总批准，然后向老板呈送一份。

2、人资讲一些团队管理的基本知识

团队怎么管理、带领？这是一个非常大的话题，怎么选角度来对这10人进行培训？

他们是带领团队零经验的，也就是相当于幼儿园、小学生的文化程度，如果从网上下载几份团队管理的培训课件，按照hr的理解，结合了解的公司实际情况，经过整合整合，穿插进公司面临的某些实际案例，也是可以揉搓出一两篇不错的培训课件。

对团队管理的基本知识、基本技能的理论培训，hr可以做起来。一是回应老板让hr培训的要求，二是体现hr冲在培训前线。

毕竟他们没有团队管理的经历，培训起来并不太难，但需要事先做足功课，特别是有关案例的选择，由于案例的培训作用更大，所以要适当多举一些。

3、副总做一两堂的培训

针对这10人能力、管理情况，以及hr基本知识的培训，副总可以做更切合实际或更高阶一点的培训。

至于做哪些方面内容的培训，hr不必担心，也不用去过多要求，只将相关计划列好就行，具体内容由副总根据实际情况来准备。

对副总的培训，不管是课堂式，还是现场式，不管是理论，还是实操，还是它们的综合，hr根据副总的要求，或者hr提前一点时间了解培训内容和信息，培训前再通知大家就好。

4、讨论或提问式培训

培训前，hr可以留1到2天时间给10个小组长，思考自己在团队管理以及新工作遇到哪些问题，hr及时搜集起来，经过整理后给副总，副总也有一定时间思考。

然后，组织大家进行讨论，hr和副总也参加。

hr可以鼓励大家多发言，包括别人提问后，其他人有什么想法，或者是怎么思考、如果自己遇到打算怎么做等，都可以广开言路，等大家说得不再说的时候，副总再谈谈自己的看法，以及副总在实际工作中遇到类似情况曾经是怎么做的，都可以分享给大家。

当然，这样的讨论、提问式培训，不是搞一次就行的，需要经常进行，如果能够每周搞一次是最好不过的。

5、实际工作指导式培训

10个小组长，每人所管理的下属都不相同，遇到的问题一定千差万别，即使是同类问题，恐怕也不能采用同一个方法来处理。

所以，当他们工作中遇到具体问题拿不准或不知怎么办，又必须马上做出决定时，他们其实就需要的是有一个“好的老师”指导指导，这时，最好的人选莫过于副总了。

所以，在他们与副总之间，要建立起长期、随时的提问/指导关系，特别是副总，由于本身工作比较忙，还要应对他们的“打扰”，确实比较烦人，如果是一些低级、重复性的问题，更考验副总耐性了。

在没有培训经验的情况下，由于副总承担了比较多的指导，hr可以向老板建议，在副总的奖金或考核上，最好体现一下，不然副总的积极性会打折扣。

6、适当捆绑考核

由于事实上这些小组长直接或间接由副总管理，包括提拔、考核等，对他们管理的松严、培训或业绩的关心指导程度，都会影响到他们能力提升和团队业绩，所以，可以将这些小组长的表现与副总工作情况进行某种程度的联系，可以考虑副总考核方面的完善。

没有经费，没有内训师，在现有基础上，也是可以根据实际情况搞培训的，只要紧紧抓好主要人物、关键问题，培训效果还是可以有保障的。