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《薪酬密码》：第十六期

日积一识【薪酬密码】（2022.7.14）：

【薪酬计划：设计与实施】

【定义】：

计划，是路径及实现路径的步骤；输出的是：标准、流程；

薪酬计划，是指薪酬设计的标准、薪酬实施的标准，以及薪酬设计与实施的步骤、流程；

【定薪标准】：

在当前企业管理中，最常用的定薪（薪酬设计）思路为：岗值定薪——依据岗位价值设定薪酬。“岗值定薪”的普遍应用，与“岗薪制”的流行是分不开的。我们本次讲解的重点内容也将聚焦于这一方法。

【提示1】：“岗值定薪”是当前最流程、认可度最高的定薪方法。但并不是唯一的，也并非激励价值最高的哦。

【典型工具】：

通常，与“岗值定薪”伴随使用的薪酬设计工具为：宽带薪酬。

在解读“宽带薪酬”时，咱们会将该工具的本源逻辑、传统步骤（国际标准）、速模秘术分部讲解，使大家更为系统、透彻的理解和掌握这门技术。

宽带薪酬系统，分别由“岗位系统”（岗位系统分布图）和“薪值系统”（薪值系统矩阵图），两部分组成。

岗位系统分布图：描述的是岗位价值评估后的岗系或岗位分布矩阵。

薪值系统矩阵图：描述的是一个以薪级、薪档、档差三个要素共同作用下，设计而成的薪酬数值矩阵。

【提示2】：

a、以岗系为对象设计出的宽带薪酬为：岗系宽带薪酬；以岗位为对象设计出的宽带薪酬为：岗位宽带薪酬；

“岗系宽带薪酬”适合于多岗位、多机构的集团公司，是一种岗群管理模式。岗群化后，更具备了多激励要素整合的条件；

“岗位宽带薪酬”适合于岗数适中、简易组织结构的公司，其处理的重点为：物质性薪酬激励；

b、“薪值系统矩阵图”中的薪值可以定义为两种：物质性薪酬总额（总工资）、管理价值型工资；

管理价值型工资包括：基本工资、岗位工资、技能工资、绩效工资（非财务关联性）；

管理价值型工资不包括：津贴、工龄工资、奖金、提成等；

【设计步骤】（常规）：

1、岗位价值评估

“岗位价值评估”，是岗系设计的收尾工作，也是岗位管理系统的重要系统接口之一。在组织发展战略、组织设计、岗位说明书完成后，以“组织架构图”为依据，对各岗位进行“岗位价值评估”，常见的评估方法有：岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法（归类法）、岗位评分法（岗位点数法、分数分析法、要素计点法）、因素比较法。

2、初定职级

职级，是根据岗位价值的高低、评分区间的等级，将同一分值区间的岗位，按照对应级别归类，形成职位等级梯次的步骤。

3、薪酬调研

通过外部薪酬调研，对标组织内部现岗位薪酬归回岗位分位水平。比较简单的做法是：以现岗位薪酬对标市场50分位，或保障现岗位薪酬不低于市场50分位；

4、战略、策略归回

根据既定的薪酬战略和策略，将对应的职级的档位与市场分位值对焦。

举例：

简单、常见的做法为：50分位对应中档；

但组织具备明确的差异薪酬战略和策略时，需进行“战略、策略归回”，将对应职级岗位的分位值与适当的薪档保持同位。（这也是上下薪级叠薪的秘术之一，“叠薪”并不是简单的套用公式或规则性计算数值哦）

5、首尾档赋薪

首档定薪的原则是：激励性是否足备；（足以作为累薪基数，形成具备激励性的矩阵）

尾档定薪的原则是：该级岗位的最大成本阈值；

6、档数编制

“档数”的本质是该级岗位群薪酬晋级的机会次数。档数的编制需综合考量该级岗位群对激励频次和激励力度的需求重点；（注意：各级档数并非必须保持同数哦，正因为“档数的差异化”，最终才造就了“正梯形”、“倒梯形”、“矩形”三类经典宽带型。）

7、档差设定

“档差”，是每次薪酬激励程度（力度）的体现，一般来讲，当“首尾档赋薪”和“档数编制”完成后，档差的基本值便大体确定了。

8、三要素联动

在完成以上步骤后，需将“职级（薪级）”、“档数（薪档）”、“档差”进行系统性的回归。这一步骤对经验的考量非常注重，在操作时，给大伙几个基本质量评价原则：

a、“职级（薪级）”、“档数（薪档）”越少，对设计能力的要求越高；

b、“叠薪”越流畅，对设计能力的要求越高；

c、正矩形（正方形）也被称为“完美薪酬矩阵”，价效周期最长；

最后再给大伙一个建议：

不要过于执着“完美”，薪酬管理是动态管理，薪酬系统的价效周期能够与战略周期契合即可（一般为3-5年）；

9、岗、薪回归

当系统设计出现“异值”或“极值”时，个别岗位或薪值出现了影响系统连贯性现象时，便需要修正“岗位系统分布图”，对必要岗位进行岗级（薪级）调整。

10、薪酬、绩效回归

影响宽带薪酬的最后一个因素、动态系数为：高频动态薪酬——绩效。特别是在以“管理价值型工资”为依据的宽带薪酬矩阵中，绩效工资是以“绩效基数工资”的形式体现的。

对各岗位薪酬进行薪绩模拟，分别计算“最低绩效”、“零和绩效”、“最高绩效”。并分别对各个岗位的高低极值做如下判断：“最低绩效”是否符合该岗位负激励目标、“最高绩效”是否满足企业的成本控制目标、单岗位及全岗位是否满足组织对绩效的激励要求（负和、零和、正和）；

试用未签合同，转正签了，还有2倍工资差额吗

2022年10月10日上午一个律师朋友打电话过来，探讨一个劳动纠纷案例，这个案例呢，是一个县法院的副院长打电话给这个律师的，了解一个观点，就是试用期没有签劳动合同，要不要给2倍工资差额？

这种工作管理风格，就是明显的试用期不签合同、不交社保，然后你能正式转正的，公司会和你签合同、交保险的特征，其实这种管理模式在中小企业里比较盛行，有好处，但是弊端也非常明显，比如这个案件，就是员工主张试用期未签合同2倍工资差额。

可能很多hr伙伴就会纳闷了，都是什么时代了，还有企业不和员工签订劳动合同啊？不要说这个案件是什么地方的，即便像上海、杭州、北京、深圳、苏州等发达地区，都有企业不和员工签订劳动合同的情形，后期发生纠纷，员工主张2倍工资差额的案件多了去了，而且案件审理的时间都是2022年，不是2021年，也不是2020年。

大家对2022年的印象是什么？估计就是很多企业进入到裁员程序，对吧？而且工作也不那么好找了，招聘的压力也变得更大了，人员流动性小了？长话短说，回归本期的正题。

这个员工试用期过后，公司是和他签了劳动合同的：假设1月1日-6月30日是试用期，公司没和该员工签劳动合同，但是7月1日起，公司和该员工签订了一份书面劳动合同，而且这个员工一共才工作了1年多时间，一年半都不到。因为员工工作失误的原因，出现了几次质量事故，给公司造成损失，被公司辞退了。

辞退之后，员工去申请劳动仲裁。员工主张公司违法辞退的赔偿金，以及试用期6个月没有签订劳动合同的2倍工资差额。

现在劳动仲裁的结果是驳回了该员工的部分诉求、支持了部分诉求，驳回的是违法辞退的赔偿金，支持的是试用期未签劳动合同2倍工资差额。因为员工不服仲裁结果，已经起诉至一审法院，故才有开头的一幕，就是询问试用期未签劳动合同，要不要给2倍工资差额？

笔者个人认为，如果站在员工的角度说，要支付未签合同的2倍工资差额。但是话又说回来，各位hr伙伴们，你们再和劳动者签订劳动合同的时候，就不能将时间往前拐一拐吗？？

根据长三角地区召开的劳动人事仲裁的会议纪要规定【2019年开的会议，参加地区江苏、浙江、安徽、上海】，没有签订劳动合同，不支付2倍工资差额，要有证据证明是员工不肯签合同才行，否则就是单位自己的责任了，肯定要支付2倍工资差额的。

真的是服了这家公司的hr和行政工作人员了！如果这个离职员工工资高的话，就因为hr脑子一歪，又是几万块钱没了？！

也许大家会认为这个是公司老板的问题，我们姑且承认肯定是老板的问题，因为公司有试用期不签合同的情形，肯定不是hr能决策的。但是，既然这个员工都被公司正式转正了，你hr签订劳动合同的时候，就不能和老板沟通一下，让老板同意把前面的试用期时间补起来吗？

如果hr连这个工作细节都做不到，那就是太菜了，公司被裁决赔偿2倍工资差额，那也是“罪有应得”，估计这个hr得到公司要赔偿的结果后，不知道会怎么想？

也许大家还要追问，法院的审理结果是什么？你们觉得法院会随随便便作出判决吗？而且是没有任何法律依据的判决，既然仲裁都支持人家2倍工资差额了，法院再没有更充分的法律依据的情况下，怎么会裁决人家员工败诉？

故，试用期间未签合同，转正签了劳动合同，还有2倍工资差额吗？hr不要认为肯定没有，不要想当然地认为转正合同签订了就行，这个是错误的想法！

很多小伙伴不断问我的一个事情

老觉得单位不重视人力资源，

老觉得自己带领的部门没有存在感，

这，应该怎么办？

今天呢？ 我来告诉你。

人一旦过了20岁，就不要在表现的像个孩子，

你得职业，系统，干练，

行家一出手，就知有没有，

你若要没有，我的你抄走。

首先，你知道一点，

管理不是为了完成任务，

而是发挥效能。

人力资源的效能应该怎么发挥呢？

至少你要知道五个维度；

• 管理到底是在干嘛？
• 别人都在咋干？
• 管理有哪些维度？
• 管理有哪些高度？
• 管理需要哪些能力？

这些可以让你从认知行为到承接管理到演绎价值

直接打通思维。

图示，就是这个样子的。

别人都在怎么做管理呢？

能力可以把人分成三层：

1.0 管理到事务

它的表现形式是：要需求，成任务，比如

你要招多少人？我去招，

你想提升啥？我去培训，

氛围不好么？我去搞活动，

有人要离职？我去面谈，

你确实也在工作，但结果却差强人意。

2.0 管理到专业

他的表现形式是：有方法，无来源

我要做绩效，

我要做薪酬，

我要做od ，

当你问他：你为啥要做这些呢？解决啥问题呢？

你会发现他也说不出，但他会觉得：

人力资源不就是应该做这些么？

呵呵，哪有那么多应该呀........

3.0 管理到战略

他的表现形式是有高度，有逻辑

战略承接要点，我知道

业务承接要点，我知道

管理承接要点，我知道

我的整体治理，是这样

然后，你的整体管理规划..........

你可能会好奇了，我的规划是怎样呀？

那我给你说，管理的规划有三维结构，它是这样的

• 规划到基础层
• 规划到战略层
• 规划到部门层

规划到基层=上来就看的见的，比如

招聘需求满足

法律风险防控

工资及时发放

绩效目标校准

员工士气改善

规划到战略层=通过调研去发现的，比如

经营作战地图

组织效能提升

业务流程变革

绩效功能发挥

人才供应矩阵

规划到部门层=部门落地分工实现的，比如

部门组织架构

部门分工重组

部门工作立项

部门人员规划

部门能力提升

以此这样，你就能从老板这里演绎价值了，

价值怎么演绎呢？

你要知道，管理有两大高度。

1.0，我能给你搭建管理体系

2.0，我能给你发挥管理效能

解释下：

1.0，我能给你搭建管理体系

知道战略承接矩阵—我能理解并辅助公司制定经营目标

知道战略解码路径—我能主导拆解公司经营作战地图

懂得业务现状调研—我能通过调研分析知道各部门在实现目标时

他们的目标、策略、运营、能力，到底行不行？怎么才能行

懂得管理现状调研—我能知道公司的管理效率，管理手段、管理功能

管理氛围到底行不行，应该怎么能行？

懂得出具管理规划—我知道应该做什么，有哪几个模块？分别解决啥问题？

懂得模块功能发挥—我知道做哪个模块？应该要发挥什么功能？

过去的功能差距在哪里？应该提升到啥程度？

不用觉得特别难，其实操作也还行

如果你要不太会，我给你全部流程

2.0  我能给你发挥管理效能

企业知识管理—我能沉淀企业成功经验，打造环境，复制牛人

组织效能提升—我能通过 横向跨部门协同，纵向部门内协同

组织文化，氛围、zhengzhi，健康等维度，优化组织效率

企业人效管理—我会建设人力资源roi，可以提升人力资本回报率

企业人才供应—我能洞察经营节奏，识别战略岗位、支撑岗位、常态岗位

并能建立人才供应链。

这就是你妥妥的价值，只有抢着要，没有被淘汰。

关于我：企业管理顾问/500强首席人才官/战略型hr导师

高效沟通之会议2——会议时机与时间选择的管理

前情回顾：

在前段时间分享有高效沟通之会议1《》一文。告诉我们：

会议是沟通解决问题、发生管理思维碰撞的重要形式。而会议只有在主题明确的情况下，才会沟通有效。

但并不是所有的会议都是有效率的沟通。很多会议会因为时间、人、事、环境等因素，造成时间成本的浪费。

今天我们就什么情况下召开会议进行沟通最有效进行讨论。

本文内容：

一、会议虽然好沟通，但同样费时费人。

在职场，会议沟通是最常见也是最有用的一种沟通形式。但却有很多企业将会议开得效果缺缺，一提起参加会议就觉得难受。

这就是没有把握好会议的时机的原因。

要知道，做会议沟通管理。一般要求做到能视频就不开现场，能发文执行就不开会传达。能在现场开，就不再会议室开。能尽量少人参加，就不要“连坐”参加。

因为：

有的人参会要择时间，而有的事情开会要讲时机，而有的内容开会要择人员，甚至有的会议还要讲究地点。

因此，对于不同的会议，我们一定要注意人员、时间、时机与地点的把握。

二、召开会议，要看情况找时机组织

在上篇文章分享中，我们说过：会议沟通，本就是为解决问题的。

因此，会议沟通最需要明确的就是：本次会议是为什么？即会议的主题必须清晰。（会议要沟通的内容必须要清晰。）

无论是因为当时事情解决的需要，或者是因为惯例的沟通汇报，都需要将主题表达清楚。才能让会议内容有着明确的方向。

1、会议在人数上的时机。

当一件事情，必须需要超过三个人进行交流、沟通或者商议时（或者相互知晓），就是举行会议的一个时机。

也就是我们常说的需要三头六面沟通，避免传话不当的情况。就是开会的一个时机。（注：两个人的会议一般说成会唔，交流，沟通就好）。一个人的带话，对于我们汉语来说，往往会因为情绪、环境、习惯、语气的不同，造成说同样的话，产生不一样的语言含义。

如：

书面语言，标点符号的不同，可以直接看出不一样的语言含义。但在说话中，却不一定能听出代表标点符号的意义。更不要说，如果是让另一个人代话给第三者。

2、会议在事项上的时机。

一般在需要交待、商议、沟通的事处于以下不得已的情况，就是应该要开会的时机了，如下图所示。

图示：会议举行的时机

3、会议在环境上的时机

在会议上，有时为了给予参会人更多的体验感，加深参会人对某方面管理重要性的认知。我们会在有关现场组织相关人员参加的现场会议。

比如：

要求提高安全意识的安全会。要求提高现场管理的6s或者5s现场会。

学习他企的文化管理、质量管理等时。

类同这些，通过现场的即视感，更能提高认识与体悟的会议。在有着合适的现场环境时，就需要召开现场会议，以期有着更好的学习效果。

三、会议时间的选择有讲究。

什么时间才是开会的最佳时间？

这就一定要根据参会人在工作上的常规状态去做选择。

这样的工作常态，往往有着三个方面的常态：

一个是工作时间的紧迫状态。一个是人的精神好坏状态。三是人关心的思维常态。

1、工作时间常态

周一，大部分人都会清理计划，开工按轻重缓急将工作及时的展开。所以，周一早晨往往是小团队会议的必然时间。

而随着工作时间的进行，一般到了周二上午，基本快速的忙碌，基本完成。这样，周二的下午就大部分人都不会象周一那么繁忙了，当然这样的繁忙情况，有的会持续到周三。

所以，要想参会的人可以更多，且埋怨没有那么多，那么选在周二下午或者周三下午，会是相对较好的时机。

2、精神（身体）好坏常态

读过书的人都知道，往往早自习的时候，打瞌睡的人最多。而同样的，如果体育课才跑了长跑，搞得人脚软手累的，自然也同样没有精神来学习。

而换到职场人其实是一样的。

因此，不要将会议安排得太早。而在上午9、10点则差不多，这时的瞌睡劲也过了。而如果大家才耗用了太多的体能，也不宜组织什么需要作决策、选择的会议。

3、思维关心常态。

对于一般人来说，在相对的常规时间，都会有自己相应的事务安排。也就是说，在相对的时间内，往往人会习惯性的关注自己常规状态下安排的事情。而对于临时插队的会议，则相对效果会差很多。因为思维不在这会议上。

而这是我们在进行会议管理时，最易想到的管理问题。

比如：

◆不要将会议时间放在下班的时候。不是想要去吃饭，就是忙着想回家。

◆尽量不要将会议时间（培训时间、部分团建）安排在体息时间。无论是午休，还是周末休，都尽量不要为了少占用工作时间，节约企业成本，而去占用员工的时间。

因为，大家都有着自己的休息事务安排。不是休息，就是有事。这时想的是如何休息，怀的是对会议的怨憎，又怎么会有好的效果。

当然同样有人说，现在卷得这么厉害，不知道努力，还想着休息，不知道上进。可别人不是你，所以，不要强加意愿。不愿意占用自己时间的人才是大多数。

所以，如果我们能在安排会议的时候，考虑到相关的人、时间与地点的关系，尽量往事务、身体（精神）、思维等三种常态的个人管理需求上去考虑，自然可以得到相对较好的会议效果。

小结：

1、做会议管理，我们一定要依据人性与工作常性，去形成一定的会议常态管理思维。才能更为有效的进行会议管理。

2、.要求参与人多的一般会议最好安排在周二周三。干系较大的需要抉策的会议最好安排在与会者精力充沛的时候（9-11点）。而因为会议时间长短，也应思考身体状态、精神状态有着相对较好的时机。长会议在上午。而在下午一般情况会议时间要短。

      【职场指路：短期转岗和职业发展终极目标如何协调统一？

       萌姐，感谢您昨天写的文章《千金难买我愿意，转与不转看自己》让我受益颇多，文中以后段话我不太明白——“ 于我而言，我会经常说一句话——只有站在未来才能看清楚现在。我在工作中做重要决策之时，很少只看眼前这个机会能给我带来的利益，而是想着这个决定是否对于我达成我的终极职业发展目标有所助益，这是唯一的标尺——明白自己要什么、成为什么很重要。”您能举例子展开具体说说吗？

        实不相瞒，最近我也遇到了一个转岗难题，明知道这个短期转岗的岗位不是我职业发展终极目标，但是领导跟我提了，我担心如果回绝会驳领导面子，领导一直以来对我都不错，我不知道该怎么办了？您指点一下迷津吗？

        短期转岗如何跟职业发展终极目标协调统一？】

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

     【摘要：本文以个人亲身案例来展开说明当短期转岗岗位非职业发展终极方向时，应该如何判断、选择。】

        昨天那篇文章，写的是我职业生涯中的第一次转岗，开始是“被迫”兼岗，后来自己想清楚主动申请转岗到人力岗，算是比较曲折但是结果很不错的一次选择，因为彼时我还没有想清楚自己的职场终极目标是哪个方向，后来我想明白转岗人力资源的时候，就把人力作为自己的未来职业发展方向、并把成为某组织的高阶人力管理者设定为职场终极发展目标。

        当时我 mba 毕业，进入某地产集团北京总部人力资源部任招聘主管，刚刚入职公司 14 天，公司在香港上市成功；入职三个月的时候，公司的招聘工作已经做得有声有色：录取率逐月攀升、一个月之内成功签约四家猎头公司……也正因为如此，公司总裁秘书职位空出来的时候，主管副总第一个想到了我，并且找我谈话，问我想不想做这个职位，如果我可以接受这个岗位安排，主管副总推荐我参加内部竞聘。

        当时，有四位备选，我是四位候选人之一，另外三位候选人的年龄比我小，本身我在年龄方面已经不占优势了，我考虑了一夜，第二天就对主管副总汇报了——我接受这个挑战，愿意参与内部竞聘。

        内部竞聘的过程实际上就是老板对四位候选人又进行了一次面试，只不过这次的面试跟我们入职的时候见老板那次不一样，（对，没错，虽然公司都已经是集团公司了，集团总部进一个员工，即使是我这样的普通主管，终面也要老板过目）那次老板提问更多的是跟我的人力背景相关，而这次老板提的问题很尖锐，直接跟总裁秘书的工作内容、解决问题思路、处理突发情况等直接相关，内部竞聘面试不是本文重点，故此略过，只不过很幸运，我成为中选者。

         当人力资源部总经理w总知道我入选之后，非常意外。他找我谈话，意思很明确，不赞成以我 29 岁“高龄”还去做总裁秘书。

       w：“当时y总（我们主管副总）跟我沟通内部竞聘名单，我看到你的名字的时候也没在意，想着你都29岁了，估计老板会考虑到你的年龄，选不上你——毕竟公司历史上从来没有过29岁当总裁秘书的先例。你是怎么考虑的？如果当时y总推荐你去参加内部应聘，你碍于面子怕不答应不好才答应的，我这就跟y总去说，好好的去做什么总裁秘书？你想没想过这等于走了弯路。”

        我：“感谢您直言不讳地指出我的劣势，确实年龄是一个硬伤，确实我也承认去做总裁秘书是在职场上的一个‘弯路’，但是我还是想去做这个看起来跟我的职业终极目标关系不大的岗位。”

        w：“那你说说，你到底怎么想的？看看你的理由能不能说服我。”

        我：“首先，老板用十几年的时间把一间民营企业做到了上市，并且市值当时已经超过了几百亿，他肯定有自己的过人之处，如果能在他身边工作，我肯定能学到很多；其次，在老板身边工作，看事情格局也不一样。最后，人力资源管理最终是要为战略服务的，战略的拟定、调整都是我想接触的内容，很显然，现在的招聘主管离着战略核心层太远了，总裁秘书这个职位可以让我带着人力专业去接近公司核心战略层。对上述三点我很有兴趣，所以，我要给自己争取这样一个机会去研究、去学习。

       于您而言，可能为我的未来担忧，认为我放着在人力资源部‘打怪升级’的康庄大道不走，为什么去选择那条‘羊肠小路’，但是，我认为这次的转变也许会起到‘磨刀不误砍柴工’的效果，就跟当年我27岁高龄选择读mba一样，当时我的母亲和前雇主都反对我继续深造。”

        w：“懂了，看样子你已经想得很清楚也很明白了？心意已决？”

        我：“嗯嗯，我明白您的想法——29岁高龄了，踏踏实实地稳步晋升就好，何必去折腾呢？折腾未必有留在您手下安全、舒服。”

        w：“你能这么想，也不枉我们共事一场。”

        我：“明白，您待我一直很真诚，也确实为我在考虑，反正您放心，不管以后我走到集团哪个部门，我都是咱们人力资源部出来的。”

       很幸运，我以 29 岁高龄，成为总裁秘书，主要工作内容就是协助处理总裁在京期间的各种工作安排及落实推进总裁的各种指示。

         那段在老板身边的职业经历，虽然很短，但是让我知道了站在老板的角度如何去看待问题、分析问题、解决问题。

        老板的视野不是所有的人都有机会去接触的，我很幸运当年有这个机会，当然，我也感谢当年的领导们及能够成功通过内部竞聘的自己。正是有了这段经历， 我在今后的职场行走中，才能更容易去理解不同的老板看问题的角度、思考问题的方式、处理事情的原因。

         tips：只有站在终极职场目标的层面去看待当下的转岗，题主你才能看清楚、想明白，文中我已经把我当时决定转岗总裁秘书的逻辑告知题主，希望能够对题主有所帮助，思路仅供借鉴参考，预祝题主一切顺利！

第91条【用人单位单方面解除（6）】

九、经济性裁员的详细操作步奏与要点

需要进行经济性裁员的用人单位请按以下步骤操作，并保留证据。

（一）经济性裁员的实体条件

可以进行经济性裁员的事由包括以下情形：

1.依照企业破产法规定进行重整的

（1）重整的原因

需要注意的是进行重整的原因是企业不能清偿到期债务，并且资产不足以清偿全部债务或者明显缺乏清偿能力，亦或者有明显丧失清偿能力可能的，而不是企业因为业务调整、组织架构调整等进行重整。

（2）在发生以上重整事由的情形下，是由债权人向法院申请进行重整，而不是由企业自行组织进行重整。

由于进行破产重整是在法院的主持下进行，用人单位相对比较好举证，而且法院受理破产申请后，有关债务人的民事诉讼，只能向受理破产申请的法院提起。

使用该事由进行经济性裁员的，产生的劳动争议与破产重整在同一个法院，通常会通盘考虑。

2.生产经营发生严重困难的

何为生产经营发生严重困难，法律并没有给出统一的规定，各个地区的评判标准都有所差异。通常都会结合企业亏损情况、订单缩减幅度、企业员工情况等进行界定。

在实际操作中，建议企业结合自身经营情况做出评估，可以通过第三方会计师事务所出具审计报告以证明亏损情况。

3.企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的

无论是企业主动或被动的转产、重大技术革新或者经营方式调整，本质上都属于企业自主经营的范围，企业有自主决定的权利。

要注意的是在裁员之前，要与员工进行协商变更劳动合同，对员工进行调岗或培训，以适应调整后的工作需要。如果未经过与员工协商变更岗位即进行裁员的，很可能被认定为违法解除。

4.其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的

这里要注意与《劳动合同法》第四十条第三项客观情况发生重大变化的区分。

其一，第四十条第三项主要是针对单个人员，没有达到裁员的人数标准。

其二，第四十条第三项的流程是发生客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，用人单位要先与劳动者协商变更劳动合同内容，未能达成一致的，再解除劳动合同。而此处的裁员流程，不要需要事先与劳动者协商变更劳动合同内容，履行的是裁员的通知程序。

其三，第四十条第三项的客观情况的范围比此处的范围更广，此处更加强调的是客观的经济情况发生重大变化。

（二）经济性裁员的人数条件

这里分两种情形：一是需要裁减人员二十人以上；二是裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上。

1.以什么为基数

有很多单位注册很多公司，在一起办公，员工与很多家公司签订劳动合同，此时只能以在一家公司的人数作为基数，而不能以全部人员作为基数。

此外，有些人员与用人单位建立的不是劳动关系，比如劳务关系、劳务外包、劳务派遣等。此时，这些人员是否算在总人数当中，实务中有争议。笔者认为，应当严格按照劳动合同法的要求，人数的认定只能按照形成劳动关系的人员来进行认定。

2.分批裁员的问题

裁员可能不是一次性进行，在分批进行裁员时，是否要每一次都符合人数要求？

笔者认为，因为每一次进行的裁员其实是一个独立的裁员过程，针对的是当时情形下的现实情况，在分批进行时，用人单位当时的情形都应当符合法定标准。

（三）经济性裁员的程序条件

按照《劳动合同法》的要求，当满足了实体和人数要求后，经济性裁员要履行以下程序：

1.用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况

（1）说明情况的时间是提前三十日，提前三十日应当是指裁员方案正式实施前的三十日。

（2）说明情况的对象是工会或全体职工。

这里的工会应当指单位的工会，此时比较好操作，向工会发出函件，工会出具收到函件的回执即可。

如果单位没有工会，要向全体职工说明情况。这里全体职工是不是一定要通知到每一个职工？

笔者认为，这里的全体职工是一个集体概念，只要通知到绝大部分职工即可，不能因为客观上没有通知到某个单个员工，而认定为该程序违法。

（3）说明情况的内容应当包括：裁员的法定情形；裁员的范围、数量及比例；被裁减人员的标准；裁员的时间及实施步骤；被裁判人员的经济补偿标准及发放时间等。

2.听取工会或者职工的意见

同样，听取工会意见比较好操作，工会予以相应的回函即可。

听取职工的意见要注意进行相关记录，可以要求员工以书面形式提出意见，即可以证明听取了职工的意见。

需要注意的是，法律只是规定要听取工会或职工的意见，并没有规定要同意工会或职工的意见，所以，是否裁员的最终决定权还是在用人单位手中。

3.裁减人员方案向劳动行政部门报告

裁员方案需要履行的是报告程序，并不需要劳动行政部门的许可。但用人单位在实施之前最好提前与劳动行政部门进行沟通，在取得了劳动行政部门的备案回执并同意的情形下，再实施裁员方案。

报告的内容应当包括：裁员方案；确定的裁员名单；提前说明情况的材料；听取意见的材料；采取的减少裁员、稳定岗位的措施；经济补偿等资金的落实情况等。

需要再次强调的是，程序与实体同样重要，满足了实体条件后，未履行程序要求，同样是违法解除。

（四）经济性裁员的特殊保护

1.以下人员应当优先留用

（1）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；

（2）与本单位订立无固定期限劳动合同的；

（3）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。

法律规定了优先留用的人员，反过来其实就是确定裁员人员顺序的标准。

这里有个有意思的问题，经济性裁员能不能裁减试用期员工？

按道理说，试用期员工与单位订立劳动合同的时间最短，对单位贡献最小，应当是最先裁减的人员。

但实际情况是，经济性裁员不能裁减试用期员工。

因为《劳动合同法》规定了试用期员工只能在有第三十九条（过失性解除）、第四十条第一项（医疗期满）、第二项（不能胜任工作）规定的情形时，可以解除劳动合同，其他情形不能解除，而经济性裁员是第四十一条规定的情形。

2.以下人员不得进行经济性裁员

（1）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；

（2）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；

（3）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；

（4）女职工在孕期、产期、哺乳期的；

（5）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；

（6）法律、行政法规规定的其他情形。

需要注意的是，以上人员不适用经济性裁员，但如果在裁员过程中有严重违反用人单位规章制度等《劳动合同法》第三十九条规定情形的，用人单位还是可以解除劳动合同的。

3.裁员后优先招用

用人单位裁减人员后的六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。

任职资格标准是进行人才管理、提升人力资源投出产出率的关键工具之一。在上一篇文章《》中，介绍了两个工具的起源、理论背景和区别，今天来介绍一下我对能力素质模型和任职资格标准适用的企业发展阶段的思考。

撰  文 | 王  威

一、 先说结论：  

  · 成长期： 建立关键岗位能力素质模型

  · 提升期： 建立关键序列任职资格标准与管理体系

 ·  稳定期及以后： 建立全面完整的任职资格管理体系。

二、 为什么呢？

    企业开发任职资格标准，要问两个关键问题：

* 是否需要？ 这个问题跟企业所处的行业、环境和发展阶段有关

* 是否有足够能力运用好？ 这个工具适合我们公司吗？这个问题跟企业的人力资源成熟度有关。

公众号：rtf人生设计   |   vx：13590213724

（一）需要吗？

看看你所在企业所处的发展阶段。

企业生命周期理论，是由美国最有影响力的管理学家之一，伊查克·爱迪思（ichak adizes）创立。

该理论认为，组织跟人一样都会经历从婴儿、学步、青春、壮年、老年乃至死亡的生命周期，在不同的阶段，都会遇到一些正常的问题或不正常的问题，要如何避免过早衰退甚至死亡，在《企业生命周期》一书中都做了非常详细的分析阐述，特别推荐hr们去学习阅读。

伊查克·爱迪思（ichak adizes）将企业发展分为如下阶段，分别存在如下特征和关键挑战：

* 初创期，产品和服务获得市场认可

* 成长期，收入、利润快速增长并开始盈利；分权、制度建设

* 提升期，建立了市场地位，管理跟不上业务发展

* 稳定期，收入利润稳定增长，管理规范化

* 成熟期，收入稳定，增长乏力，缺少创新

* 衰退期，收入下滑，内部优越感强，强调制度流程规范

* 退出期，市场快速收缩，急需创新开辟第二曲线

为了应对不同阶段的挑战，应该说每个阶段都需要人才标准；进入成长期后企业应该有一定的资源去建立和运作标准体系，但需要什么样的能力呢？这里借助美国软件工程师协会的p-cmm人力资源管理成熟度模型来说明。

（二）p-cmm人力资源管理成熟度* 什么是人力资源成熟度模型？

people capability maturity model，人力资源能力成熟度模型是在美国国防部的资助下，美国软件工程学会（sei）会同波音、ibm等公司和科研机构历时十几年共同开发的。

    * 为什么建立这个模型？

* p-cmm旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题，能指导企业持续提升人力资源管理能力的方法论和知识体系。

* p-cmm以持续改进根本思想——循序渐进，持续改善

 * 提升人力资源能力并非一朝一夕的事情。

 * 由于企业的所处的发展阶段不同，能力资源有限，不同阶段需求也不同，所以不可能同时采取很多复杂、高级的人力资源管理措施。

 * 在人力资源能力持续改进的某一阶段，只能采取少数几个关键的人力资源管理措施，抓住少数几个关键的矛盾。

 * 同时，这些关键矛盾与措施之间具有一定的逻辑性，当具备有些条件时，这种提高才会有效而持久。

 * 因此，提高人力资源管理水平不能一蹴而就，必须分阶段逐步进行。 

    * p-cmm的五个成熟度等级及关键领域

       * 从低到高分为，初始级、可管理级、可定义级、可预测级、优化级。

 * 1.初始级，基本处于无体系的阶段

 * 2.可管理级， 基于人的管理： 招聘机制、建立支持工作的环境、建立畅通的沟通渠道、基于任务的培训、薪酬体系、绩效体系

 * 3.可定义级， 基于胜任力的管理： 人力资源规划、基于技能分析的能力标准、职业发展、技能培养、建设参与式文化、团队协同能力发展、完善人事/薪酬/绩效等基础制度

 * 4.可预测级， 基于组织能力的管理： 导师制、组织能力管理、量化绩效管理、基于能力的评估、团队授权、能力整合

 * 5.优化级， 基于变革的管理： 持续的人力创新、组织绩效评估、持续的能力提升

三、不同发展阶段的人才标准通过对照企业生命周期和人力资源能力成熟度，不难得出如下结论：

     1. 成长期： 人力资源能力应达到可管理级（2级），实现基于人的管理

 * 企业快速增长，也实现了盈利，但重心仍然在业务

 * 对管理的需求、精力和资源都会不够

 * 企业的hr队伍可能配置了专业的招聘、薪酬、绩效、培训专业人员，但此时的重点可能暂不涉及人才标准，可能仍然不会去聘用开发和运作能力素质、任职资格标准的专业人员。

 * 有些成长期公司聘请了咨询公司，开发了能力标准，仅仅只是作为晋升、加薪的参考，

 * 还不能完全发挥人才标准的作用，不能应用标准及评估去做人才发展。

 * 适合的人才标准： 通过快速建模、快速迭代，建立 关键人才的能力素质模型 ，用于关键人才的选拔、任用、培养和发展。

     2. 提升期： 人力资源能力应达到可定义级（3级），实现基于胜任力的管理，这是建立任职资格标准的理想阶段。

 * 收入利润快速增长

 * 有需要建立更加完善的人才管理体系、能力模型或任职资格标准

 * 也有能力、有意愿建立更专业的hr团队

 * 但受精力和资源限制，可能仍然只能关注关键序列的任职资格，如研发、营销、干部等

 * 提升期的企业进入了高手云集的中上游，开始注重战略和规划，也需要相应的人力资源规划、人才梯队来匹配，任职资格标准作为核心工具就显得更加重要。

 *   适合的人才标准： 将关键人才的能力素质模型拓展为关键序列的任职资格标准。

     3. 稳定/成熟/贵族期： 人力资源能力应该达到可预测级（4级）及优化级（5级），实现基于组织能力和变革的管理。

 * 收入稳定，管理规范，相对于人的壮年早期，各方面条件都达到最优。

 * 稳定期的企业，高层往往希望寻求更快增速和突破，或维持稳中有进的状态

 * 持续的人才供给，就有赖于有效的人才管理

 * 所以，稳定期及以后需要建立全面、有效的人才管理与任职资格体系

     综上， 不是所有企业都需要、适合任职资格标准。

如果你所在的公司在成长期，发展很快且实现盈利并不久，人力资源能力还比较初阶，就考虑关键人才的能力素质模型。

如果你所在的公司在提升期，收入稳定，管理跟不上业务，人力资源能力有了一定基础，就要考虑关键序列的任职资格标准和管理体系，但不要全面铺开。

如果你所在的公司在稳定期，就要考虑建立全面的任职资格标准和管理体系，以建立和维持公司的人才竞争力。

下期预告：

企业不同发展阶段的人力资源能力成熟度

任职资格管理系列——能力素质模型快速建模

任职资格管理系列——专业技能标准开发

任职资格管理序列——任职资格认证流程

往期文章：

专业提升：

个人成长：

俞敏洪：一年读100本书的秘诀

本文仅供参考，实际使用需结合各自公司实际情况调整。

一、目的

    为规范新员工入职流程，增强新员工入职体验，宣传公司pg电子试玩链接的文化，帮助新员工快速融入工作，融入团队及转正评估，特制定本操作手册。

二、对象：试用期新员工

三、入职前期准备（新员工入职前）

1、发入职通知书：根据事先跟待入职员工谈的条件（工作岗位、薪资标准，入职时间，合同期限）发送电子版的入职通知书；

2、人力资源部hrbp通过内部招聘信息沟通群发布新员工入职信息，通知行政前台、入职人员所属部门负责人等相关岗位做好新员工入职前准备；

3、hrbp负责沟通确定新员工引导人（引导人原则上为新员工所属部门表现优秀人员或直属上级），并提前发送《入职引导人手册》，对入职引导人进行岗前培训；

4、hrbp通知综合部为新员工提前一天安排办公座位、申领办公电脑，安装、调试电脑系统、办公程序；

5、hrbp确认新员工入职信息及用人部门主管安排后，负责配合新员工部门主管制定《试用期关键工作评估表》（详见附件一），部门主管须按照《试用期关键工作评估表》（详见附件一）的要求进行新员工试用期工作评估；

6、行政前台负责根据入职人数准备“新人欢迎礼包”（礼包包含：笔记本、水笔、日历、鼠标垫等）。

四、入职手续办理（新员工入职当天）

1、新员工到达公司后，行政前台须热情接待，引导新员工至指定会议室就座，并第一时间将《新员工入职引导手册》安排给员工翻阅；

2、行政前台确认当天入职新员工全部到齐后，通知人力资源部办理入职手续；

3、hrbp负责收集新员工入职资料

□ 身份证原件（复印件如有，也带上）

□ 劳动手册原件（针对上海本地户口）

□  最高学历证书原件或（学信网查询证明）根据岗位提供

□ 原单位退工证明原件（需盖公章）

□ xx市二级以上医院入职体检报告原件（三个月内有效）

□ xx市住房公积金账号及银行卡账号；

  注意：

1）如有特殊原因，入职资料可以延长一些时间提供，但不能超过两周。事先与新人约定好。

2）所有提供的资料必须验明真伪，特别是学历证书，要能在学信网上查到。

4、hrbp核实入职资料的时候，负责收集、制作新员工介绍海报（姓名、籍贯、岗位信息、电子版半身生活照、兴趣爱好等)；

5、hrbp负责协助新员工安装手机端飞书，并添加新员工至公司飞书群和微信群，之后在公司飞书群和微信群发布新员工介绍信息，表达欢迎；

6、hrbp核实入职信息后，负责发放《员工手册》（详见附件二）并引导新员工仔细阅读《员工手册》每名新员工一册，阅读完毕后签字确认；

7、hrbp负责引导新员工签订《劳动合同》（详见附件三）及《员工保密协议》（详见附件四）等相关文件；

8、hrbp负责教学新员工飞书使用相关事项，同时强调打卡、考勤注意事项；

9、考勤系统的指纹录入：把指纹录入到考勤机里，并告知打卡的方法，作为月底工资结算的依据。

10、门禁系统的人脸识别：把人脸跟指纹录入到门口的门禁系统，并告知使用方法。对于离职的人员当天删除。

11、hrbp负责向新员工赠送 “新人欢迎礼包”，再次表达欢迎加入xx公司；

12、经理级以下岗位新员工，由hrbp负责带领新员工介绍公司环境（各部门位置，各功能区域：卫生间、茶水间、打印机、会议室、冰箱、微波炉、零食柜等）；经理级（含）以上岗位新员工，由人力资源部负责人带领新员工与公司高管层见面，并介绍公司环境；

13、用人部门主管负责根据《试用期关键工作评估表》（详见附件一）对新员工进行后续指导、跟进。

五、入职学习与反馈

1、新员工培训（入职15日内组织）

1)人力资源部负责组织开展新员工入职培训，确定前一个月新入职员工人数后即开展培训准备工作；

2)人力资源部确定开展培训后，负责沟通确认培训引导人、培训时间及培训场地，发布培训通知；

3)人力资源部组织开展新员工培训。课程内容包含 pg电子试玩链接的介绍（发展历程、公司战略、组织架构、人才梯队建设）、公司pg电子试玩链接的文化（使命、远景、价值观）、规章制度等；

4)培训结束后，现场对新员工进行测试，低于80分需要补考，直至达到80分以上。

2、新员工入职追踪

新员工入职当天，人力资源部发放《现员工入职追踪表》，并根据入职追踪表中的时间节点进行新员工入职追踪，了解入职引导人、用人部门主管领导对新员工的工作安排情况，直至新员工试用期结束后，收回本表，并存入员工个人档案内。以提高新员工适应效率，尽快步入工作正轨，且及时对试用期不合格员工进行评估，直至新员工试用期结束，做到有效识别人才。

3、新员工交流会（入职一个月后）

1)人力资源部负责组织开展新员工交流会，梳理入职满一个月、且参加过新员工入职集中培训的新员工，展开新员工交流会准备工作；

2)hrbp确认开展新员工交流会后，负责确认培训时间及培训场地，采购茶歇，发布通知；

3)座谈会时长为1-2个小时（根据人数确定），交流会内容主要是新员工发表入职感悟、心得，提出工作、生活方面的建议、意见，与其他新员工交流、互动等，增进融入、共同成长；

4)交流会期间，由hrbp负责记录会议期间新员工的建议、意见报告，并抄送人力资源负责人及相关意见负责人，寻求解决。

六、试用期考核

1、新员工考核（新员工试用期内）

1)经理级以下岗位新员工由新员工引导人负责新员工试用期考核内容的制定，在新员工入职一周内，确定新员工试用期工作内容和考核标准，填写《试用期关键工作评估表》（详见附件一）；经理级（含）以上岗位新员工由人力资源部负责人负责新员工试用期考核内容的制定，在新员工入职一周内，与新员工引导人、新员工间接上级确定新员工试用期工作内容和考核标准，填写《试用期关键工作评估表》（详见附件一）；

2)在新员工入职当日起一周内，新员工引导人和直属上级与新员工面谈，沟通确认试用期关键工作评估表核心工作事项和考核指标，新员工确认后开始执行；

3)经理级以下岗位新员工由新员工引导人跟进新员工试用期关键工作完成情况，并向新员工反馈；经理级（含）以上岗位新员工由人力资源部负责人跟进新员工试用期关键工作完成情况，并向新员工反馈；在新员工试用期结束时，将《试用期关键工作评估表》（详见附件一）发至人力资源部存档；

4)hrbp根据《新员工工作情况跟进访谈表》（详见附件六）定期与新员工进行工作交流，了解新员工动态并反馈至人力资源部负责人与新员工事业部级负责人；

5)试用期期间，新员工根据《试用期关键工作评估表》（详见附件一）的内容完成指定任务，在试用期结束时提交至人力资源部存档。《试用期关键工作评估表》（详见附件一）完成情况作为新员工转正评估依据；

6)新员工《试用期关键工作评估表》结果对照表如下：

a.当评估结果≥95分，视为符合用人标准，新员工试用期满1个月可申请转正；

b.当90分≤评估结果＜95分，视为达到试用标准，新员工按offer约定试用期转正；

c.当80分≤评估结果＜90分，未达到用人标准，有待提升；试用期员工按offer原约定试用期到期后，延迟1-2个月试用期再做评估（如到期再次评估结果未达到80分，则视为不符合录用条件）；

d.当70分≤评估结果＜80分，与岗位要求差距明显，但有明显逐步提升，可由部门主管视情况决定是否延长试用或结束试用；

e.当评估结果＜70分，视为不符合用人标准，根据劳动合同第九项第3段（2）公司可解除劳动合同。

7)试用期可依据试用期员工的表现提前结束进行评估。

七、相关附件(需要附件可以私信)

1、附件一：《入职引导人手册》

2、附件二：《新员工入职引导手册》

3、附件三：《试用期关键工作评估表》

4、附件四：《员工手册》

5、附件五：《劳动合同》

6、附件六：《员工保密协议》

7、附件七：《新员工工作情况跟进访谈表》

8、附件八：《新员工入职追踪表》

漏斗分析是流程式数据分析方法，是从流程起点到流程终点各个环节数据转换情况分析，分析各环节数据转换情况来发现存在的各项问题，通过改善问题提高各环节的数据转换率。

从流程起点到终点，数据会逐渐缩小，形成类似漏斗的情况，所以叫漏斗分析。

在人力资源数据分析中，漏斗分析主要是应用于招聘分析中，所以hr也叫招聘漏斗分析。

例如招聘主要分为“投递简历-筛选简历-面试-入职”四个环节，每个环节都有数据转换情况，在理想状态下，筛选简历的数量应该等于面试人数，如果转换率不足100%，hr需要分析到底哪里出现了问题，应该如何提高转换率。“面试-入职”环节中，如果转换率过低，公司需要反复面试，付出的直接成本和间接成本就大，如果要把转换率提高，对hr的技能要求、雇主品牌建设等要求就高，在这两方面投入的成本也高。

step 1：梳理流程

在招聘漏斗分析中，我们可以把招聘环节分为“投递简历-筛选简历-面试-入职”，这只是通用的主要环节，在各公司中又不相同，例如：有的公司是多轮筛选简历，有的公司是多轮面试。

hr需要梳理公司招聘流程，固化并优化招聘流程。

step 2：收集数据

对hr来说，收集数据是比较难的，需要收集各节点的数据，假如公司的招聘流程为“发布职位-投递简历-hr筛选简历-用人部门筛选简历-初试-复试-入职”。

在这个流程中，从投递简历开始hr就需要收集数据，投递简历是多渠道多岗位的，后面的各个环节，还可能会出现同一岗位不同面试官面试的情况，hr做不好流程管理、时间管理和资料管理等，数据是不容易收集齐全的。

有了数据是不是直接做招聘漏斗分析？答案是否定的。

越来越多的hr认识并使用招聘漏斗分析，但这个一般不是直接拿来使用的。招聘漏斗分析是一种问题解决方法，我们需要确定哪里出现了问题，并不是直接用来分析整个招聘流程存在什么问题。

如果招聘kpi是完成的，招聘漏斗分析的意义何在？

所以在招聘计划完成率未完成、平均招聘周期超出标准的情况下，这样就定位了问题所在，然后再进行招聘漏斗分析。招聘kpi是滞后指标，通过流程分析查找影响滞后指标的原因。

定位了问题，可能是某个岗位出现了问题，也可能是某个职级出现了问题，或者某个招聘hr存在问题，然后针对岗位、职级、招聘hr去做招聘漏斗分析。

在实操中，招聘漏斗分析经常会出现看到了数据转换情况，却不知道为什么会是这样？

例如邀约100人，实际到面50人，其他50人为什么没来面试呢？这个大多只能靠猜测，如：

面试人员海投简历，邀约时才发现不符合自己预期；

招聘hr邀约话术不到位，面试人员口头答应却不来面试；

公司的薪酬、位置等不符合面试人员预期，邀约时不好意思拒绝，先答应然后不到面；

同一时间面试人员有多个面试，未选择本公司；

……

要提高转换率，要在哪方面努力呢？每个人的理解都不相同。最好的做法是把工作细化，例如保持和面试人员的沟通，可以及时了解面试人员不到面的原因；强化邀约话术，给面试人员留下好印象；做好雇主品牌建设，吸引面试人员等。

一些工作，我们付出100分努力，只能得到30分回报，但是我们没有办法去确定这30分回报是哪些努力带来的，只有持续不断努力，回报才会越来越高。

一、人才

二、速度

三、共同的思维模式

四、问责制

五、协同

六、学习

七、领导力

八、客户连接

九、创新

十、战略一致性

十一、精简化

十二、社会责任

十三、风险

十四、效率

从前有一位姓孙的员工，天天被领导念叨。犯错被念叨，没错也被念叨。

终于有一天，他因为没有按照领导指示，去做了一件自己认为对的事，被开除了。

孙员工咽不下这口气，就和自己的双胞胎弟弟吐槽遭遇，弟弟气不过，去把领导打了一顿。

领导将孙员工告上法庭，最后查出是弟弟所为，弟弟被绳之以法。

这个故事主人公不是别人，正是孙大圣。

打人者正是六耳猕猴，被打者正是唐三藏。

看过西游记的会发现我擅自修改了剧本。

应该是孙悟空被唐僧写贬书赶走，然后突然冒出个假悟空去打了唐僧，抢了行李。真悟空最后在如来面前打死了假悟空六耳猕猴。

好吧。其实也不那么重要。

因为我们要说的主角是师徒矛盾，以及怎么去解决矛盾。

01

职场不如意，很多人心里住着一个反抗者。

在西游中，孙悟空大闹天宫、斩妖除魔，却始终无法解决与唐僧的认知矛盾。

从每次遭遇妖怪看，悟空火眼金睛，洞察一切，扫除妖魔。

从和尚慈悲心来看，唐僧始终坚持信仰和原则，毫不犹豫地上当受骗，吃一堑却难长一智。

白虎岭三打妖精白骨夫人。悟空看出了人是妖怪变的，唐僧认为那就是普通百姓。

悟空要打倒这个妖怪，消除危机。唐僧却不让徒弟“害人”。

如果悟空听师傅的，那师傅就会步步靠近危险，直至遇害。悟空不允许这样的事情发生。

如果唐僧听悟空的，他就是冷血、见死不救、违背救苦救难的佛教宗旨。

他不能确定那个村姑是不是妖怪，就不会允许徒弟伤害她。

如果他不这么做，就不是唐僧了。所以，唐僧不可能听悟空的。

我们在很多回小说中，都看到唐僧马后炮。被妖怪抓了，得救了，总是说，悟空，下次一定听你的。

唐僧是单纯和慈悲心的化身，他上当再多，还是会“助人为乐”、“普渡众生”。

也许他自己也很痛苦，怎么总是被妖怪骗。然而，什么也改变不了。

这就是二人不可调和的矛盾。

每到最后，一言不合就动嘴紧箍咒，倒霉的还是悟空。

这个亏吃一次是福，吃多了就是土，太难下咽了。

爆发只是个时机问题。

终于，又遇到一伙杀人放火的强盗。悟空当然没有忍住，杀生了。

唐僧又把紧箍咒来念，完了写贬书辞退。

好吧，你有你的紧箍咒。我有我的金箍棒。

来呀，吃我一棒。

悟空内心这样想。

所以心魔六耳猕猴出离，替他做了现实中不敢做的事。

西游记写作是与现实紧密结合的。

有人情人性的逻辑。

好好的三界五行，蹦出个石猴来。

这猴子不是来教我们怎么成仙成佛的，而是呈现世间最朴素的人情世故。

西游记能够传唱不衰，是普通人能够读出生活和共鸣来。

02

职场也是人生的一部分。

设身处地的想想，一个人要成长成熟，自己的个性和领导的风格矛盾，也是一道需要迈过去的坎。

面对这种关系矛盾。

有的人选择隐忍。然后就一直忍，最后成了没有特点、完全服从型的人。

有的人假装隐忍，迫于生活。其实早晚要搞僵局面，一拍两散。

有的人开始选择隐忍，然后适时进行较量和沟通。最终成为更好的自己。

这三种情况都会发生，但最后一种对成长来说更有意义。

西游中，悟空是第三种情形。选择向领导打下一棒。

现实中我们当然不鼓励暴力行为。

但为了破茧，也不是不可以对自己和他人小打小敲。

个人认为，当个人理念和领导发生矛盾时，要理性的小打小敲。

从悟空身上可以看到这样几点：

第一，你做的事一定是为领导好，为团队好。如果是个人利益明显，还是好好自我反省，不要贸然冲突。

如果是为了集体利益，发生了冲突，最后真相大白，一般都会取得谅解。

悟空虽然打了唐僧，是为了把他打醒，不要执迷于表相。路还很长，困难还很多，这样下去不行。

哪怕到了观音、如来那里，悟空也都能被理解，获得领导的领导的支持。

第二，在这个团队中一定要有自己的价值。一个人要在团队中可替代性低，否则对于团队的价值就低。悟空是什么人，三个徒弟，硬骨头都是他啃，也只有他有这个能力。

白虎岭赶走了孙悟空，唐僧下一步就自己送到黄袍怪的洞里了。八戒去哪里了，草科里睡觉。沙僧去哪了，找八戒去了。唐僧徒弟里，悟空是不可缺少的。

换句话就，骄傲也要有骄傲的资本。地

第三，要知轻重。你要“敲打”的这个人不是别人，是你的上司，你的老板，你的饭碗。劲使大了，饭碗直接搞砸了。俗话说，高手过招，点到为止。莽夫才会打伤皮肉。

假悟空使了多大劲呢，直接给唐师父敲昏过去了。有人肯定说，这猴子没轻没重的，下手太狠。

要我说，把握的真好。龙王借兵器的时候已经说了，这定海神针重一万三千五百斤。小妖怪一棒打成肉泥，老妖怪也难挨下两棒。

打多重算是有分寸，一是不能打伤，二是让唐僧有触动。相比紧箍咒的痛，唐僧这痛真不算什么。所以这么看，假悟空下手不是重，而是刚刚好。

第四，也是最重要的一点，所谓“动武”是要有“一而再，再而三”的前提。不要受点气就想挑战一切。错把小情绪当成大矛盾处理。

唐僧被打之前，悟空整整被赶走三次。这三次，都是悟空为了保护师父而伤了人命，坏人的命。

这些人是强盗，谋财害命，坏事做尽。要不是徒弟们法力大，被杀的就是师徒四人。

唐僧的想法很好，不要理他们，只要赶路就好。

但残酷的是，你不理他们，他们却想拿你的财，害你的命。

是可忍，孰不可忍。师父，您一时糊涂，不能糊涂一世啊。

悟空觉得，有必要让师父清醒一下了。于是，有了假悟空打昏唐僧这回书。

也就是说，某件事重复出现，且不可调和，难以正常沟通了。才可以考虑通过冲突的方式来解决。

慎重发生冲突，除非必要。

接着说书。

悟空在佛祖面前打死了六耳猕猴，收了心，再赴取经路。

唐僧也被观音开导和训诫，师徒同心，再不轻易相疑……

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