【实操技巧】公司绩效改革，全员考核业绩指标，hr怎么做？-pg电子游戏官网官方网站

根据题主所在公司情况以及老板的对绩效改革的要求，hr可以这样来思考和准备：

1、工作推动

这项工作可以怎么来推动，需要三思如下：

1）拉华为，扯大旗

老板提出学华为“力出一孔，利出一孔”，相信老板提倡学习的，不是具体的华为做法，而是这种精神，毕竟具体做法，华为也不会告诉你，你也无从知晓，而且华为的做法，多半不适合自己。

为此，既要拉出华为这个大旗，在全体员工不得不服气，还是了解这八个字是来自《管子国蓄》，知道也不是华为首创或独创的，也是学习和吸收前人智慧，只不过华为真真切切付诸了行动而且贯穿始终的，华为的“真”和“持”才是大家好好体会和学习的。

也就是利用公司全体员工大会的契机，做思想动员，各部门分头再学习、讨论，各员工如何从思想、行动上支持配合和实施。

当然，在会上，公司领导可以大方向说一下“业绩指标”各部门要捆绑的绩效改革，具体方法相关部门再组织研究讨论，希望尽快推行和实施。

2）成立推行委员会

建议老板为主任，副总们为副主任，各部门负责人为成员，hr部门为具体事项推行或落实监督跟踪。

明确各自职责，落实该推行项目的起止时间、达到目的等，并以通知的形式对全体员工进行公告。

2、拟出推动计划表

绩效改革，从头到尾会涉及到哪些或大或小的工作，推行委、hr、各部门以及具体的相关人员将承担哪些工作，必须明确各自时间段、目的、费用、跟踪者、监督者、承担职责等。

将所有这些工作用表格的形式明确下来，按照时间先后顺利排列，并让各级领导审核、老板批准，多次组织讨论都可以，只要批准了，就要严格执行。

至于这个过程会涉及哪些事项，在这里真说不清楚，还需要题主自己梳理、汇总，并经老板认可。

3、定期检查处理

一般情况下，这样的改革或项目工作，是需要每周找一个相对固定的时间来进行总结的，看看过去一周计划工作完成情况，存在哪些问题，下一步如何完善，奖优惩劣，并做好会议纪要。

这样的检查处理会，应当由hr部门牵头，各部门负责人参与。

4、指标权重标准等

这些业绩考核指标有哪些？就一般的公司来看，收入、利润是最直接的，顺带的安全、市场占有率、创新品种等也可以涉及，都是可以直接量化的。

量化的标准，最好是以过往n年的历史数据为参考，适当考虑国内外形势以及公司发展目标来设置，差不多就是比过往数据要高一些，不能让员工轻松达成，需要努力一把力才可以。

权重的问题，个人认为，利润是最直接的，也应当是最重要的，可以适当高一些，甚至可达到或超过50%，其他指标的权重，还是需要大家共同讨论后确定，不能一杆笔说了算，不然，大家口服，心里却不一定服的。

5、各部门如何设置

这些指标在各部门如何设置权重或扣分细则。

我认为，大方向来看，收入、利润指标，业务部门理当冲锋在前，按照原来的考核权重设置就可以了，即使要调整也是非常细小的。如果要将它们在支持即职能部门体现，建议不要超过40%的权重，否则，支持部门就可能会要求“让我们冲上去吧，不要待在后方了”，他们真冲上去了，后方工作怎么保障？一般控制在30%左右就好。

6、奖罚也不能一刀切

对业绩指标出现结果的奖罚来说。

如果超额完成要实施奖励的话，建议按照这些指标在考核权重的份额来兑现，比如：利润考核，业务占了七成，支持部门占三成，那么，奖励就按照三七分，同样，如果是处罚或扣绩效工资的话，也如此。

这样做，就改变了原来奖励只奖业务部门、受罚也只有业务背锅的情况。

如果觉得三七分不合理，大家又可以讨论其他比例嘛，总之，责权利基本平衡就行。

7、离“两孔”还很远

力出一孔、利出一孔，不是八个古人讲的字，也不是我们表面看到的华为做法，要真正让其发挥作用，本题所涉及老板要求那样，只是万里长征走出了第一步，这一步走得扎实与否，直接影响着后面其他方面的情况，如果仅仅为了考核而改革，或者为了学习华为而考核，那就不好说其他了。

毕竟这“两孔”要达到一定效果，是需要两个基本步骤或逻辑的，那就是：

第一步，打造共识：也就是核心团队成员必须战略上一致，这是“两孔”的基础，这种一致，不是阳奉阴违，也不是奉承，有意见也要提出来讨论。

第二步，组织能力，就是公司架构、员工安排、考核标准、制度保障等，以这些东西来支持支撑“两孔”要实现的目标。

虽然只有两大步，但这个过程是非常长的，只有更好，没有最好，只有越完善，没有最完善，越发展，越有需要改进的地方，将与公司的生命共存，除非主动放弃。

       在实践中，笔者发现很多中小型企业特别喜欢运用大企业的一些做法，有些企业甚至照搬过来，结果出现自家企业水土不服，甚至造成人员离职不断。

           我们要明白一个道理，大企业的薪资福利是非常占优势的，光凭这点，他们招聘到的人员质量就比中小企业人员的质量高出很多，人员质量高意味着什么，他们从内心就自主自发的去完成工作，当企业在配套一些制度以后，更加能发挥出他们的潜力，他们心理非常清楚，如果干得不好，下一秒就会有人顶替掉自己的位置。

         反观中小企业，三分之一有些公司甚至达到三分二人员抱着打工的心态，就算公司制度齐全，他们都会想办法钻空子，有些职位经过考核，明明发现不合适，但就是因为对方稳定，所以勉强的继续使用。有些岗位明明知道对方能力很一般，但对方要求工资低呀，不仅要求工资低，还愿意干其他岗位的工作，可以一人干三个甚至四个岗位的工作，这种人完成事务性工作可以，但要是希望对方提出一些好的建议，那是难上加难。 

          如果小企业想要实现像大企业这样，那就要做到，能者上，弱者退，只可惜很多小企业为了节约人工成本，明明知道对方很一般，还是勉强着用，因为能力好的，薪资要求肯定比能力差的高。

所以，当企业在借用大企业的做法时，请先考虑自家企业是否适应，或者是如何调整，才能更加适合自己企业。

针对今天的案例话题，笔者来聊聊，仅供参考

如果企业是属于中小型企业，薪资福利也不是非常占优势，但公司又想要实现全体人员站在一条战线上，公司出业绩，大家都有好处，公司不出业绩，所有人都会遭殃，想要达到这个目的，也不是不能实现的。那么如何做呢？

第一步：先搞定销售部门

         销售部门薪资结构要确定好，如果是：底薪 提成 销售奖励；那么底薪可以分为：基本工资 岗位工资 绩效工资，底薪这一块为什么会设置一个绩效工资，这里作为后面公司全体绩效考核时用得到。

   而提成跟销售奖励作为一本“销售提成奖励政策”，这里面明确说明销售提成点是多少，销售奖励奖金如何划分，例如：如果公司是卖产品的，可以明确写明a产品是6个点，b产品是5个点，c产品是4个点，销售奖金分配，销售额大于5万元小于10万元，奖金为2%，销售额达10万元，奖金为3%，销售额达20万元，奖金为4%，销售额达30万元，奖金为5%等等。销售额低于5万元没有奖金。

         如本月设置目标销售额为100万元，超额完成，不仅按照该额度的奖金比例拿奖金，还额外奖励5万元。一年连续5个月完成销售额，额外奖励20万元。如一年连续2个月未完成销售额，要么调岗，要么自己离开。

这些只是举例，实际如何设置，需要结合企业实际情况。为什么先要搞定业务部门，因为企业其他部门都是为业务部门服务的，只有业务部门责任分配清楚了，指标设定清楚了，其他部门就知道如何去做了。

      然后公司从总体的销售额中，拿出一些作为奖励职能部门，什么意思，假如公司设置销售奖励为10%，这10%原本全部是奖励给销售的，但是现在拨出2%作为奖励职能部门，这2%又分配到职能部门每一个人的头上，例如：人力资源负责人拿0.4%,财务部门负责人拿0.4%，仓储部门负责人拿0.4%，采购部门负责人拿0.4%，工程部负责人拿0.4%。

这是什么意思，也就是先要明确职能部门哪些人可以参与到销售提成奖励政策中，当明确人员之后，就可以进行下一步了。

第二步：职能部门

  职能部门的薪资结构中，也要设置有绩效工资，作为绩效考核时考。

职能部门中，并不是所有职位都纳入到销售提成奖励政策中，只需要把部门负责人，核心关键人员纳入进去，当这些岗位确定好以后，就可以设置关键绩效指标了，这些指标必须直接影响到公司经营的，而且拿到数据的定量指标。当这些岗位的指标确定好以后，让部门负责人去制定下属的绩效考核指标。

第三步：召集业务部、职能部门负责人、核心岗位人员开会

        会上直接公布公司绩效考核管理制度，绩效考核等相关事项， 其次说明职能部门负责人以及核心关键岗位人员，分别是哪些人，纳入销售提成奖励政策中，分到的比例是多少？都要说清楚，其次说明相应的奖惩制度，业绩完成，大家都能分到多少，业绩完不成，每个人都会被扣掉多少。这样一来，职能部门负责人与核心关键人员全部与销售人员捆绑到了一起，那么大家为了集体利益，会全力以赴。

        另外从销售人员到职能部门全部设置绩效考核，绩效考核低于60分以下，绩效工资扣10%，高于60分以上，绩效工资全部不受影响。为什么会这么设置，一是、企业本来薪资就不占多大优势，如果扣除绩效工资，会导致人员离职，造成人员不稳定，二是、只要高于60分不影响绩效工资，这样一来，部门负责人会放心的去考核，到年底看一下绩效考核结果，如果一个员工一年内连续六次以上拿70分到80分，说明这个人工作能力或者是工作态度是有问题的，公司很容易就看得出来哪些是在认真工作，哪些在摸鱼。

         另外既然公司把职能部门负责人与核心关键人员纳入销售提成奖励中，只要这批人与销售一起使力，还担心企业实现不了自己的目标吗？至于下面的小罗罗，如果在摸鱼，领导交代的事情都处理不好，那么到时候让其出局的，自然是部门负责人。公司还用操心他们在摸鱼？

一个企业，只要抓住那20%的关键人员，让这20%的人发挥出他们的潜能，让其与企业站在一条战线上，你企业就能稳稳地发展下去，如整天把注意力放在那些小米小虾，甚至希望他们能跟企业站在一条战线上，那你企业就像拖着一身赘肉，是跑不起来的。

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

        一、指标互锁明初衷：

       学习先进组织的先进做法不能光学样子，而要明白先进组织这样做的初衷是为什么？华为绩效考核指标互锁的初衷是什么呢？

       在我看来，华为绩效考核指标互锁的初衷有且只有一个——就是促进部门间的工作协同。当一个组织的部门绩效没有互锁设置的时候，本部门的绩效指标完成只需要考虑自己的部门情况，部门间协同很可能还会遇到“脸难看、事难办”的情况——没有相关协同性指标要求，各扫门前雪，可不就是这样吗？

        这无异于在组织内部形成了一个个的信息“孤岛”，这样的组织内部中层干部的个人魅力及领导力就显得尤为重要——因为当一个部门的任务需要多部门协同的时候，这个主责部门的领导者就变得特别重要——他们动用自己的个人魅力、领导力及组织内部的影响力来推动自己部门跟其他部门的协同、求得上级领导的资源支持，这样项目才有可能顺利进行，大家看一下，这样做内耗是不是很大？而且对业务部门领导的个人要求很高？

       显然，没有绩效互锁的绩效指标设计是存在“缺乏部门之间的协同”这个bug的,华为设置通过绩效指标的互锁其实就是为了实现——促进部门间协同、降低企业内耗这样一个管理初衷。

       华为的绩效管理初心我分析完了，不知题主所在组织绩效管理的初心又是什么呢?组织内部各部门缺乏协同、内耗高是不是也是横亘在贵司组织绩效提升道路上的“拦路虎”呢？这是题主要自己确认的很重要的问题。

二、落地可行两要点：

       那如何做好绩效指标的互锁设计呢？

       其实很简单，抓住以下两点就能很好的进行绩效指标互锁设计。

       第一，同一绩效指标可分给多个部门、部门间可互设绩效指标。

       绩效指标互锁说起来貌似距离我们实际的绩效考核管理工作很遥远，但是只要多考虑两个因素就能把互锁这步做好。

       1）同一绩效指标可以分解给多个部门。

      贵司在做战略目标拆解时，拆解成多个绩效指标，往下层层分解的时候，分解到部门层面的时候，对于某个绩效指标贵司要好好考虑哪个绩效指标是可以同时拆分给几个部门？这个指标可以拆分到哪几个部门头上？这个指标在实现过程中，这几个部门如何实现协同？    例如，公司的某个绩效指标是关于招聘的，这个指标明显属于人力资源部应该承担指标单独由贵司人力资源部能单独闭环完成吗？

       这个答案显然是：不！

       做好招聘这项工作不仅要有人力资源部的参与，更要有各个相关部门及领导的大力支持。

       所以，贵司在设计这个绩效指标的时候，可以将这个招聘相关的绩效指标拆解(业务部门设计这个指标主要提升业务部门在招聘工作中的积极性、主动性），分配到各个部门、团队，各部门负责人及相关领导身上。

        2）部门间的指标互设也是思路之一。

        为了做到绩效指标互锁，除了在指标拆解过程中把指标分解到几个部门，还有另一个因素可以实现指标的互锁——那就是绩效指标相互设定。

        那绩效指标互设的原则是什么呢？很简单，某部门希望发生业务协同的部门配合什么方面的工作就可以设置相关的绩效指标。

       例如，为了提升市场占有率，销售部门可以向研发部门提出合理的互锁绩效指标;同样，客服部门为了降低客户的投诉率，也可以向研发部门提出产品优化方面的互锁绩效指标。

        第二，互设的绩效指标要与该部门的业务强相关。

        考虑好上述讲的两个因素，一般做互锁绩效指标设置就没有太大问题。

         在管理中也会有各种“幺蛾子”出现的，这第二点，就是防止绩效互锁中出现各种“幺蛾子”满天飞的现象。

        在昨天的文章中，有的组织有绩效排名，那会不会因为这样或那样的目的，在绩效互锁过程中设置对方难以完成的互锁绩效指标呢？当然可能出现了。

         什么样的绩效指标是难以完成的绩效指标呢？

         比如，研发部对人力资源部提出了一个互锁绩效指标——研发成功率提升10%，这显然与人力资源部主业八竿子打不着，完全就是一个人力小伙伴使出洪荒之力难以完成的目标。

        所以，这第二条在互锁绩效指标设置中就显得特别重要——不管互锁绩效指标是来源于组织战略目标的层层拆解还是来源于业务部门的互设——互锁绩效指标必须跟该业务部门的业务强相关。

        也就是不能发生跟前文提到的让人力去完成与人力毫无关系的研发指标。

        tip:1：不管做什么样的管理变革，明确初心非常重要，因为只有这样不仅可以解决贵司存在的管理问题，还可以在管理变革的过程中不跑偏。

        tips2：绩效指标的互锁指标的来源既可以是组织战略目标层层分解给特定的几个部门也可以是业务部门的绩效指标互设，但是，这个互锁的绩效指标一定跟业务部门的业务强相关。建议、思路仅供参考，希望题主能够找到适合贵司的互锁绩效指

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全员考核业绩，是全员为业绩担责和贡献

——业绩指标，可不是纯粹的销售指标

 (对本话题中的问题该如何做，放在本文后半部分)

学习思维：

做管理一定要搞清楚目标到底是什么，其中的目标与工作的脉络与承接的关系是什么。

而做绩效管理一定要明白：提升员工绩效其实本就是为公司业绩效益服务的。因此， 各层级设立服务组织绩效的指标，其实就是在考核他们业绩指标。

本文内容：

看到本话题，就想起了前几天在“老板要用绩效考核控制用工成本，hr怎么办？”的话题中，我于《》一文中说过：

用绩效管理来控制用工成本，本就是绩效管理的应有之意。因为要提升绩效，就必然要涉及成本与产出。而控制成本减少，提升成本投入后的产出，本就是绩效管理中最重要的目标之一。

而在本话题，显然就更直接了：

做绩效管理，不就是为公司业绩服务的吗？考核业绩指标不该吗？

除非你说的业绩指标是指的纯销售指标。那这个又可能扯回到全员销售的事情上去了。

因此，本话题中的问题，还是一个对企业目标与绩效指标的认知和执行的问题。

一是对业绩指标认识不足。

业绩，从本义看都是指部门或者岗位对应自己工作职责的相应成果。而从某些人看来就是纯粹的营销业务了。这样的认识者应该会很少。

二是对绩效管理的认识不足。

◆绩效管理秉承的逻辑就是：

因为要实现组织工作目标，从而凭业务路径而设立对应的业绩指标。指标完成，目标实现。

◆而通过指标从上往下的分解（或者从下往上的推演），形成各业务路径中系统、部门及岗位的业绩指标。各层级指标完成，组织目标就一定能完成。

因此，指标的设立与分解，必须强调关联性与必要性。不为组织目标服务的指标，都是不无效的指标。

而目标路径中的关键环节不清楚，导致层级指标设立不全，同样会影响组织目标的实现。

因此，做绩效管理，其实就是一个不断的dpdca循环。

各层级不断的分析改善工作，厘清工作脉络与实现路径，不断的完善层级关键指标，改进工作方式与方法，提升本板块业务的绩效，从而促成组织绩效目标的不断提升。

三是对“力出一孔，利出一孔”认识不足。

本来在原话中，力出一孔本就是利出一孔。这是文言文中的通假字形成的。

但在今天的企业管理中，说的内容则具有不一样的含义：

力出一孔：

指所有人努力工作，都是因为要实现一个共同的目标，而才生力用力。这是指的要有共同的目标。

利出一孔：

指所有人的报酬来源只有一个：那就是企业的效益。所以，所有人都要为组织的效益提升而努力。只有组织的效益提升了，大家的利益才会增加。

因此，力出一孔与利出一孔，其实是从两个方向强调，一切努力都要是为组织效益提升来服务的。

但这两者之间存在一个关联：那就是“出力是为有利，而要利需要出力”。

因此，如何做好薪酬管理（分钱管理）就很重要了。这是各种管理机制，是否能有效落地的关键。

否则，就有可能说的厉害，答的爽快，但行为不变，工作怠慢，只因结果不现。

所以，看到这，是不是搞清楚了话题中老板想要说的是什么了：

重新梳理绩效管理体系。完善组织目标与指标之间的因果关系。

重新梳理层级指标体系。确保各层级指标之间的业务关联的完全承接。要保证下层级指标实现，上层级指标就一定能实现。从而实现组织目标。

重新清理层级工作管理。确保所有部门及岗位的工作，都是在围绕完成正确的绩效指标在服务。而其他的无关绩效指标的工作，分轻疏缓急，放在第二三四位。

重新明晰绩效奖惩管理。以管理保证各层级、各业务板块的工作都是首先在围绕组织目标在进行的。

一句话：所有人的行为都要将完成绩效指标放在第一位。然后才是其他的工作。

所以，要做到“全员考核业绩指标”，其实就是要将绩效管理体系清理完善，实现全部人员有关绩效的行为，都是在围绕各自绩效指标在服务的。

而这其中能最终实现“全员考核业绩指标”的目标，就在于指标体系的有效性，完整度。要确保所有指标都是围绕组织目标在运转。

小结：

1、做绩效管理一定要搞清楚绩效管理的概念与目标到底是什么。其内在的关联逻辑是什么。

2、要想实现全员“力出一孔，利出一孔”，除了绩效管理，更重要的是分钱的管理（激励机制）。包括薪酬体系、奖惩机制、生涯体系，最好是要将招培用离，都要进行完善。才能保证每个岗位都有适合的人在工作，每个人都能拼尽全力的为自己工作，也为组织工作。

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（图片来自于网络）

很高兴此次与大家分享关于绩效考核的话题，国庆佳节来临之际，预祝大家国庆快乐，身体健康，工作顺利。

作为人力资源部，如何推动这个工作呢，从个人实际的绩效管理实践中，谈谈个人几点想法，供大家参考。

1.重视没有事做反而得高分的考核弊端。

  业务部门的工作是结果导向型，做好做坏看业绩就知道；业务人员是用业绩说话，考核他们很好考，并不复杂；而支持部门，绩效考核的设计就没有那么简单，反而复杂一些，考虑的情形要多一些。

   举个例子，比如人力资源部的招聘指标，业绩越好，人力需求就越多，指标越不容易达到，也是常说的做的越大，错的越多；业绩越少，人力需求就越少，甚至不需要招人；如果按照很多公司的考核标准就是招聘达成率=实际招聘人数/计划招聘人数，就容易出问题，越是没有事做反而得高分的弊端，因此全员加入销售业绩考核指标就合理了。

2.取得共识，赢得支持。

有很多人可能有一个疑问就是支持部门不能直接左右业绩，业绩与支持部门无关；如果好好想想，难道支持部门的薪资不是业绩回款发出来吗？只是直接相关或间接相关而已，因此考核也只是占的比重不一样而已；这一点要取得全员共识，这个工作才能顺利推动，否则的话，会导致公司的人才流失。

3.采取不同的奖惩机制。

完成了一起奖励，未完成一起处罚，简简单单的一句话，实际做起来不能采用同样的奖惩标准，职位不同，责任不同；岗位不同，薪资结构不同；因此，要设计好这个奖惩机制，前提是要把公司全员的薪资结构设计出来。

比如说，业务人员的薪资结构通常是低底薪高绩效，支持部门的薪资结构往往有三种：低底薪低绩效，高底薪低绩效，高底薪高绩效，这个绩效就是指考核的绩效奖金，一定要设置合理。通常很多企业从员工的现有薪资，拿一定的比例去设置，导致的结果是员工不同意，认为绩效考核就是想办法扣员工工资；如果保留员工现有的薪资，另外加一部分绩效奖金，绩效考核还没有实施，人工成本就多出几十万来，最终老板不同意；因此，全员工加上业绩考核指标是最好的切入点，找出盈亏平衡点，多少销售额有绩效奖金，多少销售额没有绩效奖金，只要按上述的职位和责任设置好绩效奖金的基数，就能解决这个员工或是老板不同意的两难问题，

4.具体考核指标的权重及标准，业务部门和支持部门又该如何设置呢？这个问题从以下方面去设置和解决。

一是，上述所说的盈亏平衡点去设置一票否决的业绩考核指标，也就是达到多少销售额有绩效奖金，达到多少销售额没有绩效奖金；

二是，业绩不是和支持部门直接相关的工作，此项的考核指标不能设置过大，建议权重设置在10%至25%；而业绩是业务部门的直接工作，建议权重设置在35%至45%，不能超过45%，不然做好一件事，就不用做好其他事情；

三是至于业绩标准的设置，结合企业的盈亏平衡点和企业全年业绩任务目标分解到各月，各业务员，计算公式是销售业绩达成率=当月或当季实际销售业绩/当月或当季计划销售业绩*100%。

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      看到今天这个话题案例所说的情况，我估计这家公司大概率是因为部门间协作出了问题，比如推诿、扯皮、各自为战，部门墙问题严重，等等现象，因此，这家企业的老板才提出“公司学习华为，要各部门达成左右互锁”的要求，这应该才是背后真正的原因所在。这位小伙伴问“应该如何推送这个工作”，作为hr，要如何使业务部门和支持部门“共用一个考核指标”，形成“考核指标互锁”？对于这个问题，我今天和大家简单聊几句。

      我们看到，很多公司其实每个部门都有自己的绩效指标，但这些指标都是只跟自己部门相关而已，很多都忽略了部门间绩效指标的协同，而我们知道，人的天性是首先会关注自己，所以每个部门都会关注自己部门的绩效指标实现的情况如何，而不会去关注部门间配合的情况，一是没有好处，二是没有要求，自然这个意愿度也就不高了，时间一久，自然而然也就形成了部门墙。

      当然，现在很多工作都是要依靠多部门协作才能完成的，这个我们都很清楚，但现实往往是依靠主推部门负责人的个人影响力，靠跟其它部门的关系，靠卖那张老脸，或者上级领导的催促，这才使合作项目能“顺利”进行下去。可是，这样的“顺利”是真的顺利么？显然不是的，这样没有形成自驱力，将会造成大量时间和资源的内耗。

      那我们要怎么办呢？如何用绩效指标互锁的方法激活部门间的协同呢？

      我在之前和大家分享过，企业为了保证制定的总目标能够实现，往往会把企业战略目标从上往下层层分解，从而形成部门级的指标。这种方向一致的指标方式，是保证部门间协同水平的基础条件。但是仅仅只有这个还是不够的，还有一些地方也要做好，才能使各部门之间更好地配合起来。

      今天这个话题案例中的指标互锁法其实就是一种挺好的解决思路，这是由华为当初提出来的。华为公司因为这些年在我们国内企业中一系列成绩，已经成为很多行业学习的标杆，很多公司都在积极地学习华为的人力管理模式，这是一件好事，说明我们很多企业都已经开始有管理改善、提升的意识了，但我们也要清醒的知道，罗马不是一天就建成的，一个成功的管理体系是需要累计沉淀的，华为今天的成绩也是这么多年在每个阶段都深根细作，这才形成了自己坚实的管理基础，因此我们企业在哪个阶段，就要根据这个阶段的特点和需求来设计和调整符合自己的方案。

      就拿指标互锁这件事来说，除了之前分享的内容之外，还有一个，是要将同一指标拆分开来，分配到不同的部门里去。企业在把总目标分解成部门指标往下分解的过程中，对每个指标你都需要考虑这个指标应该同时交给哪几个部门？各部门应承接其中的什么指标？简单来说，就是在开始设计指标的时候，就要考虑到指标在执行过程中各个部门的配合情况。给大家举个例子，关于人才培养这个绩效指标，在很多公司都会把它归到人力部门应该承担的责任，当然，这个无可厚非，但这个仅仅只依靠人力部门一个部门就能做好了么？显然是不够的，这个指标要想做好，需要各个部门的配合才行，所以我们要将人才培养这个绩效指标拆解开来，要给它分配到各个部门和团队里去，尤其是各部门负责人要承担什么样的责任，要为员工营造成长的环境、提供帮助，人力资源部门在这个指标的实施过程中，需要承担的是做好一个组织协调的责任。

      另外一个，我前面说过，很多部门的指标设计“都是只跟自己部门相关而已，很多都忽略了部门间绩效指标的协同”，既然如此，那我们就将“部门协同”也作为一项指标列进考核指标当中，来对其进行管理。需要协作的部门需要你做什么，那你就把它给明确下来，作为你的绩效指标，这样的话，部门之间是否协同，就变成跟自己的切身利益相关的事情了，那么部门间的配合度自然而然也就提升了。

      当然，部门间互设指标并不是要你给协同的部门设定无法实现的绩效指标，你设置的指标一定要和对应部门是强关联的。比方说，你们的销售部门或者生产部门可以向研发部门提出互锁的绩效指标，权重可以设到10个点以上，这没问题；但是有的公司不是这样，比如有些公司设置了一个“下个月内协助销售部门完成***万的订单”，把这个指标分配给人力部门，还美其名曰：全员营销，是为了人力资源部门和销售部门的配合，这就是典型的绩效指标和部门不强相关了，因为这样的指标对人力部门来说，既不是可控的、也不是可衡量的、也不能通过人力部门自己的努力来实现的，也就是你人力部门再怎么努力，也是没办法实现这个订单目标的，最终这个指标能否实现，还是要看销售部门的表现，那你设置这样的指标有什么意义呢？

      而且，要实现互锁指标，在工作方式上也要和以前有所不同，比如我前面刚给大家举的例子，销售部门和生产部门向研发部门提出互锁指标，那么作为研发经理，你就不能再像以前一样待在你的研究室埋头研发了，这时候你就需要花大量的时间去销售一线，去辅助产品的推广，去听取用户的实际需求，解决销售的障碍，这样才能使你们的产品满足用户需求的迭代速度非常快，才能赢得市场认可。

      也就是说我们首先要从企业战略解码的角度将公司总目标分解为各部门的绩效指标，保持各部门的方向是一致的，再对每一项指标进行分析，看能否将其分拆给多个部门，让各部门互相设定绩效指标，形成互锁，以此来加强部门间的协同性，当然，在此过程中，要注意设置的互锁指标要和协同部门是强相关的。如果注意好这几点，我相信你们企业的指标互锁一定能发挥出它的价值。