【案例解析】老板要用绩效考核控制用工成本，hr怎么办？-pg电子游戏官网官方网站

绩效考核其实是控制成本的有效工具

相信大家最近肯定看了华为任正非的讲话精神，任正非称，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好，‍‍加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点。最后他总结道，在这样的情况下，华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来。这个就是华为近期的“过冬论”，企业的寒冬即将来临，那对于我们hr来说，绩效可以改变这个寒冬的环境吗？

虽然整个经济环境没有那么的严峻，但是华为公司作为在全球市场中业务量触角比较广的企业来说，它经历了市场业务不景气，经历了it部分环节被某些国家限制的一些措施，给企业发展肯定带来不小的后果。

下面，我们和大家讲一讲绩效考核，绩效管理？我们很多hr伙伴或者老师比较热衷于讲华为的绩效考核工具，讲华为的绩效管理体系，华为公司作为it行业的一个先进科技公司，的确有令我们大家值得学习的地方。华为的绩效考核、华为的绩效管理体系既然做得那么优秀、那么科学，薪酬待遇在行业内数一数二的情况下，他们面临的市场寒冬的境况，他们的总裁发表观点，要求华为公司所有人员做好“过寒冬”的准备。

那华为的绩效考核不能改变他们员工的业绩吗？答案是肯定能的，但是它的绩效考核方案能改变这个寒冬的客观市场环境吗？答案是肯定不能的。

结合这个观点和现实，案例中的老板要求hr将绩效考核做成控制人力成本的有效工具，就不足为奇了了。

相信很多hr伙伴们看到此观点后，就会有一个“悲观”论调，绩效考核又变成老板克扣员工工资的一个手段了。

其实，从绩效考核的本质功能上讲，就是用来督促员工认真工作、积极工作、努力工作的一个核心管理措施。我们可以反思维思考，假设你公司没有什么绩效考核的，你们公司的业务遍布全国三十几个省份，当这些员工都不在总部工作的时候，你怎么管理这些员工？这些员工工作有没有卖力？有没有认真干活？有没有“浑水摸鱼”？有没有“三天打鱼两天晒网”？

那你怎么解决这些工作困局？

基本上除了绩效考核、绩效管理、工作汇报外？你作为老板也好，作为hr也罢，你还能有更更高超的手段和措施？

也许大家会说，我们会通过薪酬来进行激励，那么请问大家一个问题，你通过薪酬来激励，你的依据是什么？

比如说，张三工资涨1000元，李四工资降500元，张三岗位津贴涨800元，李四下个月没有岗位津贴了，请问你做这些基本管理工作的依据是什么呢？

难道你和公司老板两个人一起拍脑袋决策？

既然不能靠拍脑袋决策，最后回归到原点，就是还得要靠绩效考核、绩效工具来解决这个工作问题，也就是用绩效考核去督促员工认真工作、积极工作、努力工作。

总而言之，我们hr要有一个正确的认知，有一个正反思维都具备的管理要求，平时工作看似不起眼的一个管理要求，可能需要你花费很大的代价。

因此，本期话题中老板要求hr通过绩效考核管控工资成本，与其这么理解，还不如反思维理解，就是老板希望将公司的绩效管理工作、绩效考核工作，走上工作正轨，让员工逐步接受通过绩效考核来获取更大工作价值、更多工作业绩，最终自己的薪酬与工作业绩进行挂钩。

但是，我们这里也要强调一点，在市场行情普遍看好的情况下，即市场欣欣向荣的条件下，你企业的绩效考核怎么操作都是可以的，毕竟通过绩效考核，会带来一定的市场业绩；如果市场环境不好的情况下，你的绩效考核怎么拟订，都不一定本质上解决企业业绩下滑的趋势，因为市场需求在下滑。华为公司都能感觉到市场寒冬带来的警觉，我们中小企业的hr有何理由不正确对待呢？

故，绩效考核其实是控制成本的有效工具，我们hr也要积极地完善公司的各种管理需求，在确保员工稳定的情况下，用绩效工具管控成本，不见得就是一件坏事！

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        随着人工成本的提升，对于要求控制人工成本已经变得非常重要，尤其是小企业如何合理有效的控制人工成本，对于应对经济困境显得更为关键。老板想通过绩效控制人工成本，只是借助其某一方面来控制人工成本。绩效除了起到激励之外，其实也可以帮助企业提成管理，比如将降本作为绩效考核指标，那么对于管理者来讲，如何控制费用成本，对于以前铺张浪费，减少不必要的成本，是可以起到作用的。那么对于企业如何降本，应该做好人力成本效能分析，而非单纯的从绩效入手。

      1、人力成本效能分析，是指人力成本的投入产出，主要从以下三个指标分析：

      （1）人力成本投入产出：人力成本效率=年度营收/ 人力成本，人力成本利润效率=年度净利润/人力成本

     （2）人力成本结构指标 ：人力成本占比=人力成本总额 /公司成本总额

        通过同比或者环比对比人力成本占比是否有增加，通过增长率与营收增长率进行对比，将分析的结果，与老板沟通，这样才会有说服力，毕竟数据是不会造假的。如果人力成本占比未发生改变，或者增长率明显小于营收增加率，那么可以说明企业的人工成本并未增加。

     （3）人力成本人均效能：全员劳动生产率=营业收入 / 员工人数，人均利润率=营收净利润 / 人数

      2、绩效考核作为管理工具，可以辅助企业降低成本，减少浪费。

       （1）经营数据分析：根据公司现有的情况，做好经营指标分析，比如公司产品质量合格率低，造成不良品浪费严重，对于提升公司产量造成影响。通过分析不良率可以得出给公司产生很多无效的生产成本，如原材料成本、人工返工成本，运输成本等等隐性的成本。

       （2）绩效考核指标及考核方式的检讨与调整。对于目标的设定及指标的设定是否合理，多角度的去分析，从源头上解决问题，比较考试只是管理工具，而非解决问题的最终方法。利用绩效考核督促我们的管理者在日常管理工作中，做好监督，如产品质量合格率的提升，可以减少无效成本的浪费，对于企业来讲可以提升利润。

       3、hr部门提倡全员厉行节约。 

       （1）提高工作效率，一专多能。培养员工一专多能，除了在专业深度上对人员进行培训之外，还应拓宽不同岗位之间的培训，加强部门之间的工作衔接，努力改善员工绩效。 

       （2）控制出差的次数，减少非必要的招待。制定严格的出行计划，节省非必要的开支。

       （3）提倡节约，减少浪费。  节约用电、用水 ，人走电关。加强食堂管理，减少浪费，比如晚餐用餐人少，实施报餐计划，有效控制成本。

       （4）减少招聘，非必要岗位停止离职补充，充分有效利用企业现有人力，做好内部调配。

看话题，原因是“今年因为人工成本过高”，老板的方法是让hr“通过绩效考核来控制用工成本”。而楼主觉得“绩效考核是为了激励员工更好的工作”，这个没有错，但老板也没有错，从另一方面来说，绩效考核也是控制人工成本的工具之一。

我们看一下，绩效实施的常规目的：

1.战略目的：公司目标、部门目标、员工目标一致。

2.管理目的：员工履行职责，制度流程贯彻执行。

3.激励目的：为薪酬分配、奖惩、职级晋升、岗位调动提供依据。

4.诊断目的：分析企业各部门、各环节哪里有问题并针对性改善。

5.开发目的：找出员工知识、能力、态度等方面的缺陷，指导他们改进，开发他们潜力，提升他们能力。

其中3是激励目的，但同时也是控制人工成本，因为减少了因为拍脑袋、乱奖惩与晋升等所带来的成本浪费，让激励更精准。而5既是开发目的，其实也是优化员工的依据，对长期绩效不达标的员工，企业要尽快优化，以减少成本浪费。

那么，基于此，虽然我不建议，但是非得给老板个交待，可以尝试实施末位淘汰，给予员工培训改善的机会，但是培训后还是无法改善绩效，那么就需要将其优化。即站在人岗匹配的角度，将不合适的员工进行优化，精简团队，减少成本浪费。

另外，企业的文化氛围是什么样，看题主的思路，感觉不属于“狼性文化”，并不太适合实施末位淘汰，那么这个制度一旦公布与实施，必然造成部分员工不适应而自离，同时pg电子试玩链接的文化会变得更加“冰冷”，这点要和老板说清楚。

降低这种影响的最好办法就是优化一些人，同时要奖励一些人，让员工看到真正干的好的，确实能拿更多的奖励，能奖到“心花怒放”则更佳。让员工觉得，企业不是为了裁员而这样，是为了提升企业、团队的工作效能，为了让优秀的人得到更多的认可，获得更多的收益。

当然，还有其他方法，最下乘的方法就是给各部门定很高的目标，而完成不了目标，大家都得扣绩效。这种更不建议用，影响虽然比末位淘汰来的慢，但是却比其来的猛烈，会寒了员工的心，会造成大批优秀员工争相离职。

以上是基于企业已经在实施绩效考核，那么对于还未实施绩效考核的情况，老板大概率会从员工现有工资直接拿10%-20%来做绩效，然后定高的目标进行变相扣钱。对于这样的老板，hr还是早点自谋出路吧，背锅不可怕，可怕的是看不到任何变好的希望。

如果老板格局高点，公司、员工各出一半，上下贯通，共同拟定公司、部门、岗位的目标，以上文的5个目的为核心目的，真正想发挥绩效的管理作用。那么hr要做的就是拟定合理的方案，发动中高管理层、骨干员工，共同来完成这项工作，并做好绩效管理而不是绩效考核的正向宣贯。

一口吃不成胖子，但胖子却是一口一口吃来的。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，pg电子试玩链接的版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

用绩效考核挤海绵，挤掉浪费，提升价值

学习思维：

1、用工成本，不只是薪酬。而绩效管理也不是围绕薪酬来做的。

2、用工成本是一个相对概念，只有用来做产出才叫成本。而出产有价值，才能说到成本。因此，成本高低，其实在于产出多少。毕竟，成本其实是资源的另一个角度。

3、绩效管理不仅是为绩效，更多的是为了让资源能得到更多更好的使用和发挥。

本文内容：

一、正确认识绩效管理在效率与效益上的功能作用。——管理中本就在控制成本

说到绩效，很多人都知道不只是用来扣工资的工具，而是用来提升员工和组织的工作绩效的。那么绩效又是怎么来提升绩效的呢？

搞清楚了这个，我们就能知道，用绩效来控制用工成本，其实并不矛盾，本就是绩效管理的应有之意。

而“通过绩效考核来激励员工”的认识。更只是那些对于绩效管理（或者绩效考核）不是很理解的人，对于绩效具有的负激励功能而产生的一种惧怕，因此产生的一种激励而已。但绩效所具有的正负激励功能，其实只是绩效四大功用之一而已。

当然对于绩效管理的功能作用，事实是肯定不只四种的。四大功用，只是在于每个企业一般经常能用的功能

那么对于管理中，绩效管理最应有的功能应该是哪些呢？

绩效最主要的作用是什么？——提升绩效。而绩效是什么？是成绩和效果。

成绩好，是指的总额，是一个量。

而效果是什么？

是产出的结果，对于企业的效益所起的效用。即你的劳动与成果，对于组织绩效的提升有没有很好的效果。

这也是为什么在绩效指标体系的设计中，我们一再强调：企业绩效目标分解成各层级的绩效指标时，必须要具有严谨的指标承载性。不要大家将绩效指标都完成得非常好，但与组织的绩效目标关系不大。那你完成得再好有什么作用呢？

那么我们再看看，要想组织绩效提升，让员工的成绩与劳动效果都变好，需要些什么条件？

◆对于人这个元素。——需要培训与做好辅导。

一是，做不来的，大家能做了；

二是，做得慢的，都能做得快了。

这自然会提升工作效率，那么效率提升，成果自然变多，相应的效益就能提升，产值与利润就会变多。成本自然变小。

◆对于物质元素。——发掘功能与杜绝浪费

降低物资的库存积压，提升物资的使用性价比，挖掘物资的潜在功用。但这需要员工去追求零库存，去减少浪费，提升效率，去寻找功能。这样的物资使用效率，就能减少物资的购进量，减少物资的浪费量，也就能缩减并控制成本。

◆对于管理元素。——做好协调与提升速度

对于在管理（主要指管理规制）的上的绩效提升，其实就两个内容。一个是遵守，一个是改善。

只有大家遵守，才能步伐一致。

只有遵循现实去改善提升制度的现实符合性（符合工作要求，符合人性管理），才能提升管理的效率。

而管理的效率提升，能促使员工提升工作效率，业务的效率自然提升，那么绩效提升就没有问题。管理的效率提升，还能减少物资浪费，提升物资的运转速度。自然就能提升组织的产值与销量。而产销增加，利润自然增加。成本所占比例也就小了。

而事实上，上述三个方面，概括起来就是要让我们做好两点：

一是提高生产效率。同样的时间产出更多，相对成本自然就更少。

二是提升附加值。物料价值用尽，功用新开，产品增多，产品价值提升、增多。那么价格增多，销售增多，就是自然了。用工成本就自然会相对减少。

注：

绩效管理四大功效：找问题提能力，改规制善组织，做激励强生涯，升效益管薪酬。

二、用绩效管理控制成本到底该怎么办？——找问题做改善做管理求效益

本话题中老板只是说要用绩效管理来控制成本。但成本项目颇多，而薪酬只是其中很小的一部分。

因此，要用绩效管理来做成本控制，要做的就是“人财物管产品和客户”六个方面的考核。

人，要强能力，要强发挥。

财，要强刀刃，要强流动。

物，要强价值，要强性价。

管，要强畅通，要强效果。

产品，要强成本，强价值。

客户，要强需求，强满足。

而如何实现这些“强”，那就是我们的绩效指标的设立对象了。

做好这些，为的就是让人尽其才，物尽其用。让人更有才，产品更有用。

这样就能让成本（资源）能发挥最大化作用，而在整个成本资源的流动转化下，产出就会变多，成本相对的就减少了。

小结：

做用工成本管理，一定要知道成本本是一个相对的概念。只有资源有目标的使用才能算是成本。

而如何让资源可以得到最大性从比的使用和产出，就是让成本相对的不断减少。而这恰恰就是绩效管理，要让管理提升绩效的根本——减少浪费，增加产出。

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      经过有效的调研（专业机构调研和我对企业的民情调研），发现在中小企业中，实施绩效考核的企业不到20%，这其中又只有不到30%能够坚持做好绩效考核，我们看到，有90%以上的民营企业不能从绩效考核中获得支持和价值。

      而这其中一个重要的原因，就是企业将绩效当作给员工扣款的工具、当作成本节约的工具，这就错的离谱了。就像今天这个话题案例中的企业一样，老板“今年因为人工成本过高，老板想要通过绩效考核来控制用工成本”，企业由于效益不好，或者成本控制需要，推行扣款方式的绩效考核，原本是一种简单、直接、见效快的方式，也是很多中、小、微型企业极其愿意推行的一种方式，但却是一种有很强的后遗症的方式，设计不好的话，不仅涉及劳动法律法规的问题，还会严重影响员工的士气，打击他们的积极性，而这也不是企业当初决定实施绩效的初衷。所以说啊，虽然kpi可以从最大程度上提高效率，但却也是一把双刃剑，要看你怎么用。

      在谈今天这个话题之前，我想先和案例中的这位类似的小伙伴说清楚一件事，那就是作为企业的管理人员，不能只会亦步亦趋地听指令办事，而是要了解领导的背后真正意图是什么，就今天这个案例来说，老板真正的意图是“今年因为人工成本过高”，因此他想通过绩效考核的方式来“控制用工成本”，所以说“控制过高的用工成本”才是案例企业老板的真实意图，那这位小伙伴要想办法设计出符合老板这个目标的绩效方案才行，或者是设计其它能够“控制用工成本”的方案给到老板，而不是不动脑筋地按照老板要求，直接用扣款的方式来实现这个目标。这个就不在今天这篇文章中给大家描述众多的方案思路了。今天我仅仅从绩效的角度来和大家说说这个话题。

      我之前在很多场合都说过，一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如：四个人的活儿，由两个人来干，能拿3倍的工资（234，也可以345）。

      这就涉及一个问题：要减人增效。这也是绩效管理的首要目标。

      我曾将绩效管理的核心归纳为三个字：人、效、薪。企业如果没有绩效管理，就谈不上管理。不讲绩效，企业何以生存？只有用对人、建对绩效系统、做对激励机制，企业才能真正成功。所谓人、效、薪，指的是：人——人才、潜能、团队；效——绩效、人效、价值；薪——薪酬、福利、激励。

      所以，我以前在我们集团做副总的时候，分管人力资源部，经常会要求他们在定招聘需求的时候，第一是一定要搞明白为什么要招这个人？第二是他独特的贡献是什么？第三是能不能把这个岗位给别人做，然后给别人加点工资？

      为了实现这个目标，企业需要记住这样一条规则：管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，而产出岗位则是越细越好。

      因此，虽然案例中这家企业的老板意图通过绩效的方式来实现扣款的目的，想以此来降低用工成本，但在执行过程中，还是有一些工作可以做好的，比如在前期宣传阶段，不仅要在用词造句中弱化扣款的意图，而且还要突出企业目前经营中的困难和不降低员工整体收入的意思，只是希望通过绩效的方式来激励员工的积极性，鼓励员工和企业共克时艰、共渡难关，如果有需要，这个阶段要跟员工表达出公司突然实施绩效是不得已而为之的意思，一定要加强与员工的沟通，取得员工的理解。简言之，就是你即使按照老板的意思推行绩效方案，也要在执行过程中修正和改进，比如目标设定、考核指标、考核方法、支撑制度、反馈机制等等，只要合理，估计你的老板是不会不同意的。

      不过，毕竟你们公司之前从来没有实施过绩效，突然实施的话，首要还是要先塑造良好的绩效环境，没有这个环境（往大了说，就是文化），你的方案就是再好，那也是没有效果的。如果从六大模块角度来说，绩效和培训类似，最大的难点在于环境。既没有良好的环境，又不能创造良好的环境，基本注定了绩效和培训的失败。

      当然，在绩效方案设计的时候，我们还要注意，绩效管理是一个持续的系统、过程、方法论和工具。通过绩效管理，个人目标和团队目标与组织战略方向能保持一致，从而使公司可以辨识、衡量和发展员工绩效，而不能为了考核而考核。

      好的管理一定是以激励为主、监控为辅，这样才能激发员工信任的力量，事半功倍；相反的，不好的管理一定是以监控为主、激励为辅，注重监控员工，员工被怀疑、被看低、不信任，因此士气也会很低落，管理就事倍功半。所以我说，好的老板一定不是只会扣钱的老板，而是分钱、激励的高手。

       看完案例描述，笔者如果没有猜错的话，楼主企业三分之二岗位应该执行的是固定月薪式，不管员工干得如何，每月薪资到手，这种薪资模式，企业经营效益好的时候，那到没事，但是当企业经营效益差的时候，企业就会感觉到巨大的压力，有些企业甚至出现入不敷出的情况。这个时候，老板急得要死，希望员工能帮企业想想办法，创造价值，可是员工大部分却像死鱼一样，没有任何感觉，因为不管企业经营效益如何，他们每月的收入不变，你企业死活，跟我有什么关系？这种情况下，要是你是老板，你会怎么做？

在展开今天案例话题之前，我们先来看一则失败的案例

        小王所在的企业，除了销售薪资采用底薪 提成 销售奖励之外，其他部门人员全部执行的是固定月薪，虽然工资里面设有20%作为绩效工资，但是企业从来没有进行考核，这样的状态持续几年后，员工变得很麻木。前几年公司经营效益好，公司不觉得这样的薪资有什么问题，但是去年到今年因为疫情，企业经营效益很差，老板每天急得像热锅上的蚂蚁，而员工仍然每天优哉游哉的上着班，有些岗位甚至没事干。老板看着每月经营收益那么低，却要支付出那么多人工成本出去，已经出现负盈利状态。

    于是找到小王，让小王执行绩效考核，希望通过绩效考核来控制一下人工成本。这下小王犯难了，公司这么多年来一直没有执行绩效考核，现在突然执行绩效考核，而且是想通过绩效考核来控制人工成本，这样操作，势必会受到员工反抗的。但是老板可不想那么多，要求月底执行，小王也只能按照老板的要求来，启动绩效考核。

 第一道打分：各部门负责人先考核下属，先打分，第二道打分：提交老板考核，老板打分。

对于各部门负责人的绩效考核直接由老板考核，老板打分。

第一个月考核，公司所有人员都没有拿到满分的，绩效工资都相应扣减了。第二个月考核，所有人员还是没有任何人拿到满分，绩效工资继续被扣，这样连续三个月，出现不是普通职员离职就是个别部门负责人离职，老板仍然坚持继续考。最终出现连续四个用人部门负责人相继离职，有些部门人员只剩下一个人，员工人心惶惶，抱怨连天。

      这下老板有些慌了，让小王处理残局，还怪小王事先为什么没有跟他分析会出现如今的现状，提前给应急预案，老板说，我就想减少一下人工成本而已，还认为绩效考核能实现，没想到减不了多少人工成本，还造成今天这种局面。你得抓紧时间想办法来处理现在的这种情况呀，小王陷入了沉思。

   从这个案例中，我们可以看出，老板想要减少人工成本，减轻公司的负担，认为通过绩效考核能实现，所以在执行绩效考核时，只知道扣不知道奖，让绩效成为了扣工资的工具，这样一来，不仅节约不了多少成本，还引起员工的反抗，有能力的员工会选择离开，没有能力的咬牙坚持，但他们心中充满对公司的抵触与怨恨，这样的员工留在企业，无疑是一枚定时炸弹。

所以你会发现，要控制人工成本，想通过绩效考核来实现，是很难的，那么如何做呢？下面笔者来聊聊，仅供参考。

第一步：了解老板意图，避免南辕北辙

     老板的目的是减少用工成本，那么你必须要拿出一份减少用工成本的方案提交老板，真正能实现减少用工成本，达到老板想要的目的。（如何减少用工成本，相信大家都知道如何做，人才盘点，缩减人员，砍掉一些福利项目，放弃一些利润低的产品，一人兼职两个或者三个岗位，工资稍微加一点，这些操作下来，公司就如同减肥，减掉了多余脂肪，当公司瘦身成功以后，再来实行绩效考核，做得好的奖励，做得差的不仅扣掉绩效工资还给予处罚，不适应的自觉离开，公司重新招聘适应的人员进来即可）。

       其次分析如果通过绩效考核来控制人工成本，会带来哪些影响？就算每个员工绩效考核打零分，扣掉员工20%绩效工资，也就是那么点钱，节约不了多少的。

相信老板看完以后，会知道怎么做。

第二步：获取核心关键人员的支持

不管公司进行任何改革，请各部门负责人以及核心关键人员参与，所以、当老板看完你的方案之后，肯定会对你的一些方案进行修改，修改完以后，觉得可以执行了，那么召集各部门负责人以及核心关键岗位人员开会，公布方案，听取大家意见，采纳一些好的建议，最终达成一致意见通过、执行，接着在会上分配好各自的工作任务以及完成时间节点，大家分头行动，老板等着看结果。

第三：执行

这里具体执行哪些方案，如何执行，就得看实际的方案，在这一系列工作开展之前，既然上面一步已经获得了各部门负责人以及核心关键人员的认可与支持以后，大家分头行动，人事部做好协助配合工作，做好相关风险防控。

作为一名专业人士，要明白这些工具是用在哪里的，如何用？如果乱用，会造成哪些后果？你的应急预案是什么？其次要明白如何帮助老板解决问题，培养自己解决问题的能力。

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

按hr的逻辑，绩效考核是为了激励员工更好的工作，而不是控制成本的工具。按这个思路，激励员工更好地工作，会带来什么结果？

对组织或企业而言，好的结果会直接体现在经济指标上：要么提升收入和利润，要么节约成本；如果绩效考核对经济指标只有负面影响，你能说员工激励到位？

可见，hr与老板对绩效认知的分歧，本质上是一致的，只不过hr强调过程，而老板要的是最终结果。

即使统一了思想，想让绩效考核落地，依然有很多事情要做。

绩效指标的设置。对很多部门而言，绩效指标显然要和成本、人效等相关了。如果没有目标值，你会发现用工成本根本无法衡量，因此最好有预算，如果没有全年预算，也要测算出适合企业的目标值，否则，控制成本就是一句空话。

绩效的核心是过程管理。想做用工成本控制，会涉及哪些方面？从组织架构、岗位设置、人员编制、工作流程、出勤模式等都有直接或间接的关联。我们如何保证制度流程不走偏？如何保证能持续执行？如果有人不按制度执行或走偏，该怎么办？ 这些，都离不开老板的支持。

很多企业不实施绩效，不是不认可绩效，而是缺乏实施的环境。在实施之前，我们需要确认考核人是否充分了解被考核人或部门？是否具备考核资格？ 是否有信息化考核流程？考核流程是否还能简化？如果缺乏这个环节，绩效考核大概率流于形式。

绩效的结果应用也是关键。我们要考虑是否体现了奖优罚劣？奖金差异度有多高，是否不痛不痒？  绩效反馈与改进沟通是否有做，效果如何？ 是否将绩效与薪酬、岗位、培训、晋升等模块进行了有效挂钩，形成了强大互联的动力机制？

想做好绩效落地，我们就要兼顾组织、管理者和员工的三方利益，即我为什么要做绩效，绩效能带来哪些好处？

对组织而言，通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，可以有效地将组织目标逐级分解到各业务单元和个人，保证组织中所有的工作都有人负责，并且所有人都是朝向同一个组织的战略目标努力工作；通过对团队和个人的绩效目标的监控以及对绩效结果的评估，组织可以有效地了解到目标的达成情况，并对外部环境的变化做出迅速的反应，发现并解决阻碍目标达成的问题，推动组织战略的目标实现；绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效的信息。同时，组织的绩效管理文化可以营造良好的组织氛围，对员工的贡献进行及时认可，保留有效的行为方式和经验，不断提升组织的管理水平和员工能力。

对于管理者来说，要进行有效管理，绩效管理无疑是一个非常有效的管理工具：将工作任务分解到每个员工，让每个员工都明白自己该干什么，管理者不必再花时间和精力介入到员工的具体事务中；管理者实时传达自己对员工的工作期望，使员工分清楚哪些工作是重要的，以及让员工了解各项工作具体的标准；通过计划、辅导、考评和反馈，可以有效了解团队的运行情况，及时发现并解决问题，为员工提供支持与帮助；能够及时得到来自员工的反馈信息，发现员工的发展潜力和需要改进之处，为员工的薪酬决策提供依据。

对员工而言，绩效的作用更明显：员工可以共同参与部门目标、计划的制订，了解部门需求及部门对个人的要求和期望，明确自己的绩效目标，可以进行有效的自我管理，寻求上司的支持与帮助，包括责权、费用、工具等；及时获得上级及同事的反馈、评价、指导，了解自身工作优缺点，不断改进；根据自己的优势和不足，制定适合个人的职业生涯规划，不断提高自己的绩效，提升自己的能力和胜任力，增强自身的竞争力；获得晋级晋升的机会，得到与自己价值相匹配的收入。

对于中小企业而言，绩效落地的核心在于中层管理者，如果中层管理者排斥绩效，绩效依赖的目标、计划、标准等各种信息都很难开展，绩效无法量化和细化，只能去定性，最后就沦为扣工资的工具了。

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      【摘要：本文第一部分分享了换一个角度看问题实现贵司老板要求的主要思路；本文第二部分分享了通过“末位淘汰”控制成本的主要思路。】

一、换个角度看问题：

        我不知道题主是如何看待绩效考核这件事的，虽然我认同题主的“绩效考核是为了激励员工更好的工作”的观点，但是换一个角度来看，绩效考核实际上也是可以作为控制成本的工具的。

        那题主可能会说：“您怎么能这么说呢？”

        先别质疑，我先来给题主讲个故事。

       《韩非子·内储说上》：“齐宣王使人吹竽，必三百人。南郭处士请为王吹竽，宣王说之，廪食以数百人。宣王死，湣王立。好一一听之，处士逃。”

      《韩非子》这段记载的就是我们耳熟能详的“滥竽充数”的故事：战国时期，齐宣王在世时很喜欢人吹竽，且喜欢多人的合奏，到处寻找擅吹竽的人，南郭先生听说了，于是想尽办法求见齐宣王，并跟齐宣王吹嘘自己是一个技巧娴熟的会吹竽的乐师，齐宣王很开心，就接受南郭先生进了那个几百人的吹竽队伍里，待遇还非常丰厚。可实际上这位南郭先生并不会吹竽，因为齐宣王爱听合奏，所以在奏乐时，南郭先生就仿照其他吹竽乐师的样子混在队伍里装着“吹竽”。南郭先生这样的好日子过了好几年，他不会吹竽的情况一直没有被人发现。

        后来齐宣王去世，齐宣王的儿子齐湣王继位，跟齐宣王一样，齐湣王也喜爱听吹竽，只不过齐湣王爱听的是独奏，南郭先生得知这一消息之后，成天战战兢兢，唯恐自己不会吹竽的真相被揭露，最后落一个欺君罔上的罪名把命给丢了，惶惶不可终日。终于有一天，南郭先生趁着湣王还没叫他演奏赶紧逃跑了。

         故事讲完了，不知题主作何感想？

        绩效考核实际上的作用就是进行员工绩效结果的确定，通过绩效结果的确定，我们可以确认员工中的高绩效员工，当然也可以辨别出来那些“浑水摸鱼”、“搭便车”的员工，试问题主，如果我们hr无法通过绩效考核这个有力的工具把那些“浑水摸鱼”、“搭便车”的员工辨别出来且通过“末位淘汰”的形式清除出队伍——是不是对那些真抓实干的员工的不公平？！

        所以，换一个角度看问题，我认为贵司老板的思路没毛病——绩效考核是否可以成为控制成本的工具——就看题主在贵司的《绩效考核制度》中对于绩效考核结果如何加以应用。

        如果贵司没有在《绩效考核制度》中对绩效考核结果的应用加以明确，不妨按照如下原则加以设定及细化：

        原则一：在绩效考核中考核成绩优异的员工，符合设定条件之下可以：

        1）仅升职；

         2）仅加薪；

         3）既升职又加薪；

         4）按照一定比例获取奖金；

         5）外派培训优先考虑等。

        原则二：为保持组织活力，在绩效考核中考核成绩不合格的员工进入“末位淘汰”名单予以末位淘汰。

         tips1：绩效考核是一个组织内部的“照妖镜”，只有通过有力的绩效考核把组织内“搭便车”、“浑水摸鱼”的人辨别出来并且予以“末位淘汰”，才是对组织内部出工又出力的绝大多数员工的真正公平，这样的激励才是有效的激励。

         tips2：有“末位淘汰”机制的绩效考核对于组织来说其实相当于“鲶鱼效应”中的那条“鲇鱼”，可以帮助组织保持活力并且通过“末位淘汰”实现控制成本的目的。

二、末位淘汰控成本：

        通过《绩效考核》确定可以列入“末位淘汰”员工的名单，名单确定之后，接下来就是与名单上的员工解除劳动合同，以下思路供参考。

        1、讲明公司困境，员工找到下家自离。

         给员工谈一个限定时间（比如一个月），让员工在此限定时间内抓紧时间找工作，找到工作之后员工提出主动离职，公司不必支付经济补偿金。这是一种君子约定，用于对自己前途比较重视、理解公司困境、跟公司有感情且不愿意背负裁员之名的员工。

       2、经济性裁员。

      如果裁员人数达到了法律规定，就可以采用经济性裁员。我们先来看一下经济性裁员的相关法律规定。

       《中华人民共和国劳动合同法》第四十一条　“有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：

       （一）依照企业破产法规定进行重整的；

       （二）生产经营发生严重困难的；

       （三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；

       （四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

        裁减人员时，应当优先留用下列人员：

       （一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；

       （二）与本单位订立无固定期限劳动合同的；

        （三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。”

         如果公司想依法裁撤比较多的员工，可以按照此规定的合法流程进行经济性裁员。

         3、协商一致解除劳动合同。

         我们先来看一下协商一致解除劳动合同的相关法律规定

       《中华人民共和国劳动合同法》   第三十六条　“用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。”

        由《劳动合同法》第三十六条可知协商一致可以解除劳动合同。

        提请题主注意的是，除了第一种方式之外，经济性裁员、协商一致解除劳动合同都是要按照法律规定给劳动者支付经济补偿金的。

        4、算经济账，做好经济上的准备。

       除了第一种情况劝退之外，经济性裁员、协商一致解除劳动合同都是要给劳动者支付经济补偿金的，因此，贵司需要根据公司员工与公司签订劳动合同情况来对不同裁员方案（名单不同）情况下的经济补偿金算一个大帐，并做好相应经济补偿金的经济上的准备——按照协议规定时间支付补偿金，做到“好说好散”。

       tips3： 除了第一种情况劝退之外，经济性裁员、协商一致解除劳动合同都是要给劳动者支付经济补偿金的，因此贵司需要根据公司与员工签订劳动合同情况来核酸不同裁员方案之下的经济补偿金的总额情况，算一个大帐，做好提前准备，按照协议规定时间支付补偿金，做到“好说好散”。“末位淘汰”既可以起到控制管理成本的作用，又可以达到激发组织活力的作用，预祝题主一切顺利！

私企小公司老板要“坚持”做的事情，hr是拦不住的，但是，hr可以本心的做好自己：

1、考核不正确使用，杀伤力很大

作为老板，特别是小公司的，由于考核运用不多不太深入，对绩效考核的某些作用（比如控制成本、激励员工）关注比较重，而对其使用不当带来的负面作用，领教就不是那么深刻。

所以，作为hr，一定要给老板阐明自己的看法，主要有两个方面：

1）启用关

公司从没有实施考核到开始实施，这是不容易跨出的，特别是员工通常比较难以接受。

以前付出那么多时间和精力，能够拿到那个数的工资或收入，现在考核了，考勤、管理都加强了，员工付出还会更多，工资却变少了，换成任何人，都是难以想通和接受的。

至于企业遇到人工成本过高或者其他经营方面的问题，普通员工确实不会去考虑，即使给员工讲解这些，也是难以说通的，毕竟员工不可能去顾虑那些。

当然，老板、hr或者其他管理人员可以多次给员工讲解，以情感、个人魅力等去影响员工，采用逐步试点或者开始时考核适当温柔一些，起步也可能不会遇到过大的阻力。

2）员工工资扣扪出来一部分考核

因为人工成本高，所以考核想通过考核来控制。

如果是出于以上想法和目的，那么，考核极可能是让员工拿工资中的一部分出来作为绩效考核工资。也就是说，除非员工每次考核都是满分或者是能够拿到全额考核工资的以上分数，才可能拿到与原来一样的工资，否则，一定是比原来少的收入。

员工，对考核再不懂，也一定可以算一个大账，如果员工普遍认为考核后拿不到原来的工资，而且要因为考核付出更多的努力，员工通常是不会接受的。

这些反对声音一定不会少，如果得不到合理的答复，一定会找正常上班、认真对待工作等方面出事儿，甚至罢工都是可能的，也就是说，涉及考核的大方向问题，hr既确定不了，也无法回答员工的置疑，有且只有老板才能回答，毕竟是小公司嘛。

如果是公司拿钱出来考核，或者公司拿的比员工拿的更多一些，如果第一个月考核下来，员工的工资比原来少了，也是难以搁平的，特别是那些骨干关键员工如果带头“不服气”，老板也是很犯难的。毕竟公司还要继续，不能少了这些重要员工。

所以，考核不是下馆子吃饺子，说干就可以干的，它的双刃剑，特别是反剑作用，一定要充分认识到，hr一定要给老板讲明说透，最终如何选择，权利在老板。

2、控制人工成本，有不少方法

老板想进行绩效考核，目的是控制人工成本，那么，控制人工成本，难道非考核不可吗？

细下心来想一想，其实有不少方法的，比如：

1）加强管理

员工行为规范、考勤、请假、服从性、团队协作、工作未及时完成等，公司方方面面，只要切实加强管理，配之以相应的处理办法，或行政或经济，既能达到一定程度控制人工成本，又可以提高管理水平，从而提升公司效益，为什么不那样想呢？我认为，不是老板不想，而是基于以下考虑：

一是不能快速控制成本，二是控制成本力度有限（如员工都非常遵守制度），三是加强管理其实就是在考验管理层特别是老板自己的管理水平，四是不想麻烦/想快速达到目的。

2）减人增效

小公司嘛，员工人数本来就不多，如果考虑“减人”来控制人工成本的话，只要能够减几个人，效果也是比较快的，甚至比考核还快。

减谁？如何减？找什么理由或原因减？这是需要从公司发展有利的角度来考虑的。

我认为，那些业绩差、服从性差的员工是可以减的，劝退、折腾退甚至给予相应补偿也可以解除合同，减掉公司不需要的员工，对那些留下来的员工，也是非常好交待的，更是对他们最好的肯定，同时，也能够促使留下的员工更加努力工作，最受益的还是公司。

3）眼光向未来

对人工成本的控制，过去或已经发生的事情，最好不要去追究，否则就是对员工过去工作的否定，对稳定员工是非常不利的。

那么，在员工调薪、年终奖、平时奖金、过年过节费、新招员工工资等方面，就可以“情理法”并用，严格控制成本。

如果较好综合运用以上三个方面，控制人工成本的效果也是不错的，特别是加强管理后，一定程度也是“绩效考核”的影子，只是不直接称呼为“考核”罢了。

3、同一事情，没必要说第三次

老板要坚持做的事情，hr可以站在职责以及对可能发生的负面影响劝老板两次，但是，没必要说第三次，否则，就是hr不知趣了，老板甚至会认为hr就是“带头反对考核的人”。

4、可以写初稿，审批在老板

按照老板的要求，hr可以草拟绩效考核的制度、流程、具体考核方案等，如果老板同意，hr可以组织主要管理人员一起讨论，如果老板认为自己审批就行了，hr也只好照办。

至于拿多少钱来考核、谁拿出来、什么时候考核、考核怎么加扣分等，hr可以提出来让老板决策。

5、不能处理的问题，汇报老板

考核制度、流程、方案等讨论/出台，以及后续的考核实施、结果运用等，一定会遇到非常多的问题，hr可以本着为公司和老板考虑的角度，做必要的解释和说明，如果确实无法让对方认可，只好请示老板。

至于老板如何决策，甚至改变以前做法，那是老板的权利，hr照做就好。

6、留下相应的证据

考核搞得好，达到老板想法，hr还比较好过；如果搞得不顺，达不到老板目的，hr一定是难过的；如果老板那里好过，在员工那里一定是难过的。

所以，hr一定不要轻易做决定，如果上级做了决定，一定要想办法留下痕迹，否则，如果没有证据支撑，很可能就会成为hr私自为之，到时候没有人会主动承认和揽责。

尤其是小公司，又特别是绩效考核，又特别是老板想拿来做控制人工成本的工具，想想在这种处境下的hr，不背锅都不可能。

7、拿大家来共同背锅

绩效考核遇到的大情小事，hr都躲不开，即使是老板决策的，老板也不太可能主动揽责，毕竟是小公司，老板的权威要维护。

hr为了转移或减少自己的背锅，比较务实的做法就是：凡事都找尽量多的人来讨论再决定，并且都签上大名。

也就是说，直接相关的人，一定要签名，不能漏了，也不能同意其不签名；间接相关的人，也要想办法来签名，以显示其知悉此事儿，也算是多一个证人。找他们签名、监督其签名，就是hr高度重视的事情，不能马虎。

到时候，某事儿出了什么问题，找责任时，签名的自然难以脱身，如果有人说“当时没有仔细看、不太知情”，是不是比“不签名”的理由还是勉强得太多了，hr至少可以轻易说上几句理由给予反驳，也算是提前保护自己。