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招聘118——如何提升用人部门负责人的面试能力？

——构建业务部门的候选人业务能力面试模型

话外音：做事一定要清楚事务本质与逻辑

        那天有人问我，读书最常学的就是语文和数学了。但有时真的不知道语文和数学到底教给了我们什么？要知道，我们绝对多数的人都只是一个平凡老百姓而已。所以绝对多数学习的人都不是为了当文学家，数学家。

        那么语文和数学教给我们的是什么？有什么用？

        难道说语文教的就是认字？教的就是学别人写的文章？

        难道数学教的就是算钱的算术？

        可很多大字不识几个的，还是能赚得盆满钵满，成为人生赢家。他们没有学过语文和数学啊。

        当然，语文和数学对于我们这样的普通凡人，自然还是有用的。

        语文教给我们的不仅是文字，还有统一和协调，还有教给我们思想和规矩，是一种做人的底蕴。所以语文更多的是文学，显示的是底蕴，是素质，是专业却不象专业。

        而数学教给我们的不仅是数字和计算方法，更多的是教给我们逻辑，推理和空间。让我们的想象和格局可以无限大。所以数学是一种科学，更显得专业化。

        因此，在招聘中要考察候选人的就不能只是技能，还应该要有个人所应有的底蕴和基础素质。这是决定工作需求与发展可能的两个方面。

        回话题：招聘中业务与人力在候选人中的逻辑要搞清楚

        在招聘的过程与面试的内容及人选上，同样存在这样的本质与逻辑。这就是业务部门与人力部门之间在招聘事务上的本质与逻辑。人力部门hr象语文老师，要做的是对标基础与素质问题，而业务部门象数学老师，要对标的是专业问题，要看的是业务方向。

        因此，业务部门要做的是：

        告诉你：这个岗位人员的责任是什么？技能需要什么？要什么技能水平？

        告诉你：这个岗位人员的可能圈子与行动轨迹。

        要参与：人员的选择，对业务能力的辨识，对人员的管理和培养。

        所以，业务部门在面试中，要象做数学分析一样，去对标候选人的技能是否适合岗位需求。那么，业务部门的面试准备就应该象数学一样，更为直观、数字化，只要针对能力模型去对标评价就可以。

        那么应该如何将业务部门面试对标的业务面试模型做好呢？

        其实结构化面试就是用来解决这些东西的。

        首先，我们应该考虑，一个员工在本业务部门他需要拥有什么能力才能胜任该岗位的工作？这些技能需要达到什么水平？

        很明显，第一显要的是：对应的专业技能，要达到一定要求的专业技能。

        然后，我们需要考虑，一个人有了技能是不是就能完成工作了？

        这就是一个人在职场办公环境的另一个基本能力。那就是要有一定的员工关系处理与工作管理的能力。不能够你来了，大家都让着你，然后还需要给你请个秘书吧？（不要意外，这样的没有自我管理能力的人不少）。

        这样就能形成我们需要的业务方面的能力模型:

        ■基本能力：专业要到位。

        ■工作管理：工作组织与领导、职际沟通和协调、工作计划与执行、分析解决问题等能力。

        ■基础素质：阳光、自信、热情、抗压；有职业追求、有使命责任；有一定的工作环境、文书档案的管理能力。

        对于基本的专业能力，我们可以准备对岗要求的理论测试与现场操作论证。当然这些自然是要针对该位具有长期、代表性的正常工作。（做面试还是尽量不要专门的去做攻坚，套方案的设计。）

        对于工作管理的能力，需要看岗位所处的位阶与组织中所处的位置进行相对应的设计。毕竟不是每个人都是来做领导的。有的人，就是做一个专业的程序员呢？

        对于个人的基础素质，这就需要对心态、生涯、现场、习惯等方面去进行问询与判断了。而这些相对应的如果不做深挖，应该作为业务部门领导还是能解决的。

        当然，这些模型的建立，往往都在平时的功夫。没有对于岗位工作职责与工作内容的详细了解，没有对岗位工作结果的标准优劣的制定，没有日常在类似的工作环境中工作，自然是不好做的。

        因此，做好业务部门面试的“候选人工作能力的面试模型”，需要hr与业务部门作为一个常态工作进行沟通，并共同构建。十年功，让你轻松一分钟。

        岗位专业不同，能力模型中的技能方面的专业性自然需要业务部门想法了。其他的可以双方沟通确定。

        想来，有了这样的面试模型，业务部门再行面试，就差不了太多吧。

小结：

        做hr工作，我们要知道一切其实都是围绕其他的业务部门在旋转。做好自己，服务他人。但专业的终归需要专业的人士来确定。

        因此，在招聘中，帮助专业人士，如何更好的确定候选人的专业性，才是我们应该要关注的东西。

针对题主想提升用人部门负责人面试能力一事，根据题主所面临实际情况，建议如下：

1、丰富培训

题主公司内部做过一些培训，情况虽没改善，但个别人面试能力提升了一些。这说明原有培训，还是有一些效果的。

毕竟培训如“树人”，不太可能立竿见影，需要持续进行，才可能见到不错的效果，但可以在具体培训内容、方式等方面针对性做些改善。

除此之外，我认为培训还可以丰富一些其他内容，比如：

1）外训

不管是请进来，还是送出去，都可以大胆尝试，毕竟这么大的公司，如果想在同行中有持续不错的竞争力，一定需要在人才建设和培养上多下功夫，必要的投入是需要的。

外来的和尚好念经，对受训人员的吸引力会更大，培训效果也会好一些，只是在选择外训机构、讲师、费用等，要根据培训需要，不能盲目。

送出去，要么到同行观摩学习，要么到专业度很高的培训机构，这时，要考虑好费用与培训协议、人选等，稳定性和培养潜质是很重要的两个方面。

2）交流会

学习、受训再多的理论或别人的实践，都需要不断实操，也就在实际的面试工作中不断实践、积累，要提升自己，在两个方面加强，可以起到不错的效果。

一是自我总结，也就是不断总结面试，包括有效的经验和需要吸取的教训，可以通过写工作笔记或定期进行面试工作总结的方式；二是交流沟通会，毕竟有25个部门，加上上级领导或hr，就可以组织近30人的讨论学习会，大家在面试过程中遇到哪些问题、怎么处理、结果如何等，不管是经验心得，还是遇到的麻烦，都可以与大家分享和讨论，毕竟都是部门负责人，大家都是平级的，工作内容也比较接近，在面试候选人方面，一定可以有许多共同语言，好好组织一下，大家多谈体会、做法和感想，然后在今后的工作中好好运用，面试能力会得到不断提升。

2、合议制

25个部门的面试工作，是各顾各，还是明祖与级宗兼顾着进行，比如：遇到较为重要岗位或判断不是太准确的时候，交给“合议室”判断、研究一下，发挥“三个臭皮匠赛过诸葛亮”的优势。

合议室的组成，最好是大家的共同上级、大家公认的两三个面试能力略强的，合议的形式，可以多种，也不用太固定，比如：电话请示一下上级、为信咨询一下经验老道的、碰头时聊几句、专门叫来讨论一番等。

也就是说，面试确定录用人选时，在原来基础上丰富一些“判断”方式，不必“各自一个人说了算”。

随着这种形式的建立，并让大家逐渐养成习惯，然后，再加入hr的某些看法，最后在制度上慢慢形成录用审核、审批制度和流程。

合议过程，其实就是有意无意的在培训当事部门负责人，同样，在讨论过程中，大家交换看法与观点，也是大家共同学习、相互促进的过程，说直白点，是相互培训。

3、找好切入点

不管哪种新形式的导入或采用，都是不容易的，毕竟会改变以前做法，或者增加格外的事务，对当事人都是一种折腾、麻烦，都是需要重新认识、熟悉，一定有一个从抵触、接触、认知的过程，有时这个过程还是非常痛苦的，既可能知难而退，也可能半途而废，还可能不断找问题或麻烦来反折腾题主等管理层。

在我看来，先找那些较好接受新观点、新做法，或者与题主等管理者相对更为亲近、熟悉的人，哪怕只有两三个，有一个新做法开始，慢慢试行起来，从实践中去摸索经验，然后逐渐提升面试能力，让其他人看到效果，然后就容易加入进来了。

这其实与农村村官们要引入某个新技术、新产品帮农民脱贫是一个道理，如果去大面积说服大家，难度可想而知，不如自己先来试行，或者找一两家愿意配合的农民，只需要一年时间，看到收入和效果后，别人就容易跟上节奏了。

4、离职管理

正向培训、交流等，对提升面试能力能够起到积极的引导作用。

反向来看，对那些培训效果不好，或者不积极投入培训，或实践不积极的，还是有必要做些针对性的管理，比如：自己同意录用的员工，发现不合适又给劝退时，就要对管理人员进行适当的批评和指正；如果这样的情形一月内发生多起，可以在管理水平上提出学习/培训的建议。

当然，这样的做法，还是需要其上级配合并落实，如果靠hr来当面落实，恐怕是有难度的，不但容易得罪人，还可能影响今后工作的配合，毕竟不是上级，对其没有管理权限。

对面试能力的提升，既需要多种形式的培训，还需要更多认真面试，还需要适当的管理介入，多方使力，假以时日，效果才会逐渐显现。

如何赋能用人部门面试官？

 文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为hr及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着hr共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

相信大多数hr都遇到过案例中这位hr的困扰。

业务部门面试官不专业、不配合导致我们hr花了很多时间却没有结果和成效。

招聘工作很难推进。

以及看人不准导致人进来了又走了，流失严重，无疑又恶性循环加重我们hr的工作量。

怎么解决呢？

面试问题绝不是单点的问题，它是一个系统性问题。

为此，我开发了系统解决面试官问题的系列课程《企业面试官技能提升课》。

通过理念篇、标准篇、流程篇、技巧篇提出了hr与用人部门面试中存在的问题和现状。

以及pg电子试玩链接的解决方案。

帮助hr全面地赋能业务部门面试官，让业务部门更好地配合我们hr的工作，共同提升hr及业务面试官精准选人的能力。

1、理念篇：认知不对，做什么都不对

意识和认知决定了一个人的行为模式。

如果业务部门不觉得面试工作重要，认为招聘面试就是hr的事情，他们的角色就是帮忙。

面试的好与不好于他没什么影响，他为什么要在面试这个事情上花很多时间和心思呢？

对面试工作没有一个正确的认知，怎么培训其技巧和话术都没用，因为他根本就觉得没必要。

他会想，我有这时间去多做点业务让部门业绩更好不香吗？

这是很多业务管理者很现实的心态。

所以理念篇，会让业务管理者认识到面试这件事情，对于自己个人、对于部门以及公司的价值在哪。

2、标准篇：不是你错还是我错，是我们标准不同

相信很多hr都遇到过：

为什么我觉得合适的人，业务部门或是老板总是看不上？

导致hr会认为部门不理解自己招聘的辛苦，而部门却认为hr不懂业务不懂他们想招什么样的人。

我之前做hr也是这个心态，后来自己做业务了才真正理解业务人的想法。

有一次，我让hr给我部门招项目经理，我发现他们筛选简历的时候就有问题。

明明已经和hr沟通明确了我对这个岗位的要求，但他们还是推送一些明显不合适的简历给你。

这里面是有2个原因在的：

一是公司没有构建这个岗位的人才画像。

大多数时候都是通过沟通，hr问部门你们招的这个人有什么要求吗？

看似他们听了其实他们并没有真正理解业务的用人需求。

hr和用人部门没有坐下来，就这个岗位的人才画像和标准好好地梳理，一起就该岗位需要什么样的人进行画像构建和达成共识。

导致hr有hr的标准，部门有部门的标准。

二是hr个人能力的问题。

如果hr专业能力、影响力不够，就无法影响业务部门。

你在自己的专业领域都不专业，如何让业务部门觉得你推荐的人是ok的呢？

你无法说服和影响部门，就很难拿到你想要的结果。

所以提升我们hr自己的综合实力很重要。

如果你在面试的专业度是9分，用人部门是6分，你自然就可以碾压他们，说服他们。

你面对他们的底气都不一样。

你能帮助他们合理分析他们实际的用人需求，能快速洞察到他们的面试问题。

你还能帮助他们提升，和快速招到人。

那用人部门没有理由不配合我们的工作。

3、技巧篇：技巧是最容易学会的，而勤奋不是

在做一件事情的技巧层面，很多人有2个误区：

一是学了个皮毛，却以为自己学的差不多了，够了。

以为自己懂很多面试的方法，以为自己面试了上千人，就觉得面试经验不错了。

把一件事情想的很简单，尤其是面试。

面试是最考验面试官综合能力的：

除了你要很了解你所在公司和这个岗位，还要了解这个岗位的直接领导或老板。

还要有大量的知识储备，行业的知识、业务的知识、管理学、人际学、心理学。

同时对面试官个人的品性修养、观察力、洞察力、倾听力、提问力、同理心都有要求。

所以在阿里包括很多大的企业，面试官可不是谁都能担任的。

而不是像很多企业一个专员、刚来几天的新人都能做面试官。

他们会对面试官的资历、司龄、职级、人品、能力都有要求，会对面试官进行选拔、认证，还会定期评估他们的面试成效。

就像培养干部一样，对面试官队伍也会进行培养激励，和优化淘汰。

二是提升面试精准度，不仅是技巧，关键在于多实践和总结复盘。

技巧是最容易学会的，但技能提升需要时间。

越是能够将所学应用于工作中，越是能多总结和复盘，技能提升就越快。

举个例子，比如招一个岗位，我面试了6个人，如果有3个人可以推荐给老板。

我会做2件事情，让老板同意我推荐的这个人是合适的：

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         看完案例描述，很佩服楼主有这个魄力，既然想着去提升用人部门的面试能力，相信老板估计都没有这个能力吧，更何况你一个小小的hr。

         再说诸多面试高手，都是前期一直做招聘，有些甚至做了一二十年，在理论与实践还有各种工具的辅助下，才慢慢成为了招聘高手，试问有多少个公司用人部门的负责人能有这个机会去锻炼自己的面试能力呢？所以，与其在这里绞尽脑汁如何去提高用人部门的面试能力，还不如优化一下招聘面试流程，借助一些方法和工具来辅助用人部门招聘到合适的人员，这才是王道。

       其实楼主的解决思路可以是这样，第一：梳理面试流程；第二：借助一些方法、工具，协助用人部门提高面试能力，

第三：对用人部门进行相应培训（针对面试流程、面试试题、面试方法、用到的工具）等培训。

那么针对今天的案例话题，笔者来聊聊，仅供参考

第一、梳理面试流程

我们来看看一个完整而高效的面试流程都包括哪些内容？

 一个高效的面试流程必然涵盖从面试通知到初试、复试和薪酬谈判等子过程。

不同类型的岗位面试层级不同，对关键职位的面试要比普通岗位更规范、更严谨。 

第一步、面试通知：

   先电话预约，电话预约的关键要素有四点。一是倾听，通过倾听判断求职者的真实求职意向；二是询问，简单询问，探究求职者的求职强烈程度和基本概况。三是沟通，概要沟通职位信息并判断职位匹配度。四是确认，和求职者确认面试时间和详细面试地点。hr通过有效的询问、倾听、沟通和确认，最终约好前来企业面试的人员，可以有效过滤不符合条件的人选。 

第二步：简历分类、安排好面试工作

        电话预约好之后，即将要展开正式的面试工作，在此之前需要对应聘者的简历进行详细了解和分类，根据不同人员的面试流程提前与相关人员协调，打印好《应聘人员登记表》，安排好面试场所，制定面试所用题目，选择好面试方法，合理安排面试时间，针对一岗多人或一人多岗的特殊情况准备预案。

 第三步：初试

当应聘者到公司面试时，负责接待的人员可先安排其填写《应聘人员登记表》，填写完成后再通知面试官进行初试。

        初试可以由用人部门和人力资源招聘主管共同完成。需分工好

初试的侧重点包括两个方面：一是业务部门考核应聘者的从业资格、专业知识、工作经验、可培养性等；二是hr要保证面试流程的规范性，重点审核面试登记表和网上电子简历内容是否一致，考察应聘者和pg电子试玩链接的文化的匹配度，必要时做相关专业化的测试等，为用人部门提供专业化意见。

面试时，无论用人部门还是人力资源招聘主管，面试官都需要填写《面试初试评价表》，给予相关评价。

第四步：确认复试环节

      初试后，人力资源招聘主管需要与待聘岗位的直接主管就面试结果达成一致意见，初试未通过者由人力资源招聘主管负责通知应聘者初试结果。当参加初试的面试官达成一致意见后，备选人员可进入复试环节。

   通过初试的人员即进入复试环节，复试结束后，人力资源招聘主管收集所有面试官的复试评价后，组织面试官对所有复试人员的成绩进行排序，并做好录用沟通。这里的沟通侧重点在于薪酬待遇问题，薪酬谈判是一门艺术，谈高了老板不高兴，谈低了应聘者不愿意来，hr招聘难度会非常大。因此，掌握必要的薪酬谈判技巧，对于招聘的成功和招聘人员的合理性来说至关重要。

第二：借助一些方法、工具，协助用人部门提高面试能力

这里可以借助记分卡来描绘出公司需要的销售人员人才画像

首先，我们要清楚记分卡是一份文件，它主要用来描述你到底想要什么样的人来干什么工作。这些并非简单的职位描述，而是在明确岗位使命的前提下，对该岗位人选即将达到的一系列成果和能力的描述，是物色人才的依据。

在编制计分卡之前，要先明确一个定义——什么才是优秀的人才？假如：员工从优到差，可以为abc三个等级的话。b级员工是那种平庸的人，工作还凑合，虽然做不到卓越，但也及格。c级员工则是那些完全不及格的人，他们完成不了业绩，还容易把事情搞砸。a级人才一开始就是最有希望胜任工作的那帮人，他必须有90%的概率能胜任工作，必须能成为前10%里的最优秀的人才，而不是只做到及格的成绩。简单来说，a级人才要能胜任你给他的职位，并且能在这个职位上做出非常出色的表现。

在明确了a级人才的定义后，我们就要开始编制记分卡，作为你筛选人才的依据。记分卡上的内容必须包括岗位使命，所需实现的成果和工作能力3大部分。

第一部分是使命，

    需要回答公司“为什么需要这个岗位”，也就是该岗位存在的价值。你应该用一句话说清楚岗位的使命，比如，销售的使命是：通过直接接触客户来增加收益。这句话言简意赅，定义明确。

在描述岗位使命的时候，要记住，岗位必须定义得清晰明确，缩小范围，只找该领域的专才，而不是泛泛而谈，请来全能的通才。有的人样样精通，但很多能力在这个职位上根本用不上。 

第二部分：成果

 就是指用可量化的语句，描述一个人在岗位上必须干出什么成绩或者达到什么样的业绩。比如，销售的成果之一，是在第一年末，将收入从100万元提高到200万元。这是一个明确的，可量化的，不会产生歧义的描述，要么能做到，要么做不到，一目了然。你可以思考3到8条成果要求，以客观的、可量化的句子描述出来。

第三部分：工作能力

        指的是你期望新人怎么做事，以实现我们要达到的成果，它包含两个层面的内容：第一是岗位所需要的技能；第二是公司文化适应性。

该员工要完成该岗位设定的目标成果，需要具备哪些能力？要把需要具备的关键能力写出来。

除此之外，工作能力需要重视，文化适应性也不容小觑，一个不能融入pg电子试玩链接的文化的人即便再有才干，也做不好工作。

考察对方的文化适应性，先要了解自身企业的文化。考察文化适应性就意味着剔除那些不能融入pg电子试玩链接的文化的人。假如你录用了一个很厉害的销售，但这个人傲慢无礼，而你的公司强调互相尊重，那就聘错人了；

 把pg电子试玩链接的文化列清楚，要哪种文化的人可以进来，哪种文化的人不可以进来。比如“尊重他人”很重要，那么不讲礼貌、跟同事摩擦不断的人，即便他能力再好，也不要录用。

总的来说，使命、成果和能力，共同构成了积分卡的主要内容，通过这3个维度，可以画出一幅蓝图，明确这个岗位需要什么样的人，他需要达到什么样的具体目标，同时需要具备哪些能力。

第三：对用人部门进行相应培训（针对面试流程、面试试题、面试方法、用到的工具）等培训

           当面试流程、销售人员人才画像、面试方法、面试试题、面试工具等全部出来以后，与各部门销售负责人进行再三沟通，定稿以后，组织面试官进行培训，让面试官清晰明了以上所有内容，这样在接下来的面试中，大家都会按照面试流程、人才画像、面试方法、面试工具等展开面试，这样一来，不仅能招到比较适合公司的人员，而且不会在像之前一样，全部凭主观判断了。

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

话题中情况的根本问题，还是人才画像提炼的问题。作为销售部门的负责人心理大概知道我要找个什么样的人，但很多时候都是凭感觉，让他们说出为什么合适或不合适，他们又说不出个所以然来，还经常出现首因效应、刻板印象、晕轮效应、顺序效应、相似效应、投射效应等情况。

那么，对于这样的情况，hr就需要深度提炼人才画像，帮助销售部门的负责人理清楚他到底需要什么样的人，最好是优秀销售都有哪些共性特点、被淘汰的销售又有哪些问题点，都弄清楚。

可以从学历、专业、知识、年龄、履历、关键技术、关键经验、个性特质、生活环境、家庭背景等各个方面进行沟通、提炼。

拿销售来说，要分不同的行业，快消、工程项目、电商、it、金融等对销售的要求都是不一样的。

工程项目类周期长、金额大，销售人员必须能耐得住“寂寞”，有韧性，有相关行业经验，常常都是半年不开单，开单吃一年。

有些项目对接的都是上市公司、央企等类型，对销售人员的学历、素质、长相、谈吐、礼仪等要求则更高。

而快消类，则分面对渠道商、代理和直接面对受众，那对其人员素质要求又不一样了，就不在这详说了。

但是万变不离其宗，不管什么行业、什么类型的销售，通过人才画像的提炼，挖掘其冰山上与冰山下的东西，让部门负责人及hr都了解清楚到底要招什么样的人，就ok了。

第二步，辅助结构化面试方法。这个我在以前的文章也写过，感兴趣的小伙伴可以看看我之前的文章《》。

第三步，要对面试官要进行面试培训，一方面了解结构化面试使用方法、star追问法，另一方面学习如何减少首因效应、刻板印象、晕轮效应、顺序效应、相似效应、投射效应等情况。

培训完之后，要在实际中不断复盘，因为一次培训能吸收的知识非常有限。可以通过座谈会的形式，大家互相之间畅谈自己面试的方法、问题，同时hr也能给予一些解答。

另外，针对“销售部门25个，销售流动性大”的情况，关于面试这块，是否可以单独设立一个专门负责面试销售人员的面试小组，这样负责面试的人员固定，标准也相对统一，同时随着面试经验的不断积累，面试能力也会不断提升，招聘将更加精准。

而对于招来的人，统一入模子培训是非常有必要的，要让销售人员尽快了解企业、产品、客户群体，提升销售技能，相当于扶上马再送一程。培训完之后，可以通过1个老带几个新或2、3人一组搭档的形式，在实战中快速孵化出优秀的销售人员。

当然，关于销售的激励也很重要，hr也要注意，在这就不赘述了。

梦想,就是这样一个词,不在于拥有,而在于追求。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，pg电子试玩链接的版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

       销售型公司，人员流动大，销售部门25个，每个部门负责人平均每天都需要面试2-3人，缺乏面试技巧，导致面试效果较差。

       1、人才画像。与用人部门负责人重新梳理沟通所需人才需求，进行人才画像，了解清楚所需人员特征，让面试官清楚自己需要的人才到底具备什么样的特征和特性。如不清楚，可以将部门的标杆人才作为标准，以他们作为样本画像，只有有明确标准，面试过程中才不会因为感觉偏离方向。

       2、总结面试失误的原因。面试存在失误，那就要找准失误的原因，是因为晕轮效应做出的错误判断，还是由于近因错误。只有找准错因，才能对症下药，针对问题点，一对一的辅导。由于已经做过全面的辅导，在进行开班辅导，已经不能起作用。

       3、根据人才画像，设定结构化面试问题，由面试官按照面试题库面试，不能让面试官有发挥的余地，除非是他具备了面试判断的技巧，否则就按照既定的模板执行，只有这样才能提升记忆力，久而久之就能形成面试的能力。

       4、hr参与面试过程，作为旁听者。与面试官一起评分，对于面试官做出的决定给出建议与意见，以专业的角度给出参考意见，帮助面试官做出正确的决定，同时辅导其面试评判的能力，比如面试者神情、动作、表情等等，都可以作为面试判断的依据，面试结束后要与面试官分享讨论，此次面试过程中的收货与不足。

       5、情景模拟。让所有面试技能未提升的面试官，进行现场模拟，通过转换角色，站在对方的角度考虑问题，帮助其提升面试的技巧，通过分析总结，模拟提升。

       6、优化面试流程。销售部门25个部门负责人，可以组成面试小组，按照多对一的面试方式进行结构化面试，毕竟每个面试官的管理风格不一样，喜好也存在不一样，以面试小组的方式可以帮助企业选择优秀的人员，毕竟选人是选择符合公司文化的人员，不能选择到合适的人员，首先的原因是未能与pg电子试玩链接的文化匹配，因此通过多人判断，选择符合公司文化的人，才能从根本上减少流失率，同时可以提高面试的准确率和员工的稳定性。以面试小组的方式面试，可以减少面试时间，有的时候面试也会疲劳。

       结合此案例，在我看来面试流程也应该进行优化，毕竟同时对接25个面试官，对于hr来也存在一定的压力，最好的方法是统一面试，公司合理安排，而不是各自为营，各自为战，合理有效利用资源。

      为什么我们在日常的招聘过程中经常会出现招进来的人不被业务部门所认可，或者招进来的人并不适合岗位的要求，这里面当然会有许多的原因，而这其中非常重要的一条就是作为面试主考官的用人部门负责人甚至是负责招聘的hr们不专业，他们不能够准确识别出符合企业需要的匹配人才。

      我们知道，在今天这个竞争越来越激烈的时代，企业如何才能够准确而快速地识别高绩效人才，如何更好地适应对人才选拔及管理的新趋势新要求，就成了我们企业所关注的焦点，所以，我们如何提升面试官的面试技能、识人能力，以便更加快速、准确地识别出符合公司和岗位要求的匹配人才，就显得非常的重要了。

      很多企业的用人部门负责人或其他人员在充当面试官面试候选人的时候，往往会出现摆不正自己角色定位的问题，和候选人可能很嗨地聊了半天，但是却并没有得到什么有用的信息，还有很多面试官则可能会掉进面试的一些误区里，比如晕轮效应等等。那么，作为企业的hr，你应该怎么做才能提升这些用人部门面试人员的面试能力呢？

      当然了，首先最简单的方法就是培训，正如今天话题案例中的这位小伙伴一样，这也是大多数人首先就能想到的。通过培训，让用人部门掌握面试的技巧和方法，如果不行就再培训，实在不行就让用人部门换人来参加培训，总之，一定要让他们掌握。而培训的内容一般也就是关于pg电子游戏官网官方网站的人才招聘、选拔、面试等相关内容，注意的是，这个需要和人力专业的pg电子游戏官网官方网站的人才招聘、选拔、面试等区分开来，对用人部门的培训内容属于非人力资源部门的人力资源管理范畴，要有所变通。

      另外，既然是培训，那就必须要通关，这点可能是很多公司都忽略的一个地方。也就是说，培训过程中必须要有实战演练和情景模拟的环节，培训结束后还要进行严格、有效的考评，通关合格的人员才有资格参加面试。

      在所有需要培训的内容里，有几项是尤为重要的。

      一个是要和用人部门在招聘之前将所需岗位的人才画像明确下来，这能使我们更科学、更有效地分析高绩效人才的职业性格特质、关键知识技能，以及核心能力倾向，从而帮我们形成关键岗位的高绩效人才画像，为企业的人才引进和人才培养梯队建设提供清晰的指引。至于如何做好人才画像的问题，我在之前的文章中曾和大家分享过，请各位自行翻看。

      二个是要精心设计面试问题，因为面试问题是招聘工作中非常重要的一项内容，其不仅展示的是企业的段位和形象，也是企业用来筛选合格的、符合要求的候选人的有效工具之一。我们需要先把岗位的关键责任给定下来，再用关键责任再来映射关键能力，再针对性地设计好面试问题，形成各类岗位的问题库，最后再结合运用有效的面试方法，才能帮助我们更准确地评判候选人。

      三个是面试方法的培训。而要帮我们更好地选择既符合岗位专业需求、又匹配企业价值观的合适人才，star面试法是我们能够更好地了解候选人的重要方法之一，也是我们需要对用人部门参加面试的人员重点培训的内容。关于面试问题的设计和star面试法的问题，我在之前的文章中也曾和大家分享过，各位也可自行翻看。

      其次，除了培训之外，你还要从流程和管理体系上来考虑。因为培训这种方式只能解决用人部门知道还是不知道的问题，但是却解决不了他们做还是不做的问题，因此从流程和管理体系的建设上做文章，将招聘的全过程都纳入到流程管控当中，严格把控各个关键节点，并将个人的收益与考核评价挂钩，则可以帮我们解决用人部门做还是不做的问题。

      在以上的基础上，只要将我所提到的各个环节做好，相信你们的招聘效果一定会有很大的改观。

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、培训要有针对性：

        hr部门开展有效培训的前提就是要了解真实的培训需求——被培训者缺什么补什么，而不是人力资源部认为被培训者缺什么补什么——只有这样进行的培训才是真正有针对性的培训。

       题主公司对于销售部门的面试官的培训效果不好，那很可能就是出在培训提效没有针对性上面。

        在我们公司是如何做的呢？针对复试中业务部门的复试情况，我采取了列席业务部门面试、跟面试官访谈等方式来确认他们在面试过程中亟需帮助的部分。

        由列席业务部门的面试及跟面试官访谈我开发了一系列有针对性的课程比如：《如何识别候选人的特质》、《如何通过微表情识人》、《问对问题选对人》等等。

        通过系列培训的开展，有解决了复试面试官亟待解决的问题，提升了面试的精准度，最直观的结果是公司的员工素质越来越好，服务年限长于3年以上的老员工比例是越来越高。

二、现场演示提技巧：

       这个方法其实不是我发明的，而是来自于我们公司的老板及合伙人们。

        给大家举一个例子，公司某业务部门要招聘某业务主管，人力资源部初试，业务总监a复试，然后主管该条线的合伙人进行第三轮面试，业务总监a是刚刚晋升不久的，我跟该总监交流面试流程的时候，a面露犹豫之色：“carol,我之前只作为候选人参加过面试，那面试人不是你们人力资源部的事情吗，我还不太会面试人，该怎么办？”

       这位总监的问题着实把我给为难住了，我当时脑子里想的是给这位新任总监来个系列面试课程的小灶，不过太费时费力了，于是我找到业务合伙人汇报思路——毕竟要占用a的比大块时间来培训，业务合伙人想了想说：“其实也不必这么麻烦，之前我们怎么面试的现在就怎么面试。”

        我：“您的意思是跟a没有晋升之前一样流程——我面试完了，如果候选人通过，您就直接面试？”

        业务合伙人：“对啊，就按照这个流程安排。”

        我：“那a呢？”

        业务合伙人：“请a列席我的面试，多列席几次，我来做示范，a就应该知道如何面试了。”

        我：“给您点个大大的赞，您这是给a做教练呢！”

        业务合伙人：“演示教学，短平快，还不用另外培训，多好。”

        诚如业务合伙人所言，a在列席完几次面试之后很快就进入了角色，独立承担起面试官的职责，说实在的，表现跟a在业务上表现一样优异。

三、案例分解显奇效：

          不久前，我协助新加坡合伙人安排了一系列视频面试，列席新加坡合伙人的视频面试的时候，我听到了新加坡合伙人问候选人的一个面试题，这是一个综合性的题目，候选人回答得不错。

        面试之后，我跟新加坡合伙人复盘的时候，特意谈到了这道让我印象深刻的面试题，新加坡合伙人：“你如果觉得不错，以后面试的时候也可以拿过去问候选人。”

         我：“这不会有pg电子试玩链接的版权问题吧。”

         新加坡合伙人：“没事没事，哪有什么pg电子试玩链接的版权？你觉得好拿去用就好了。”

         我：“这道面试题设计得很高端——不仅考察了候选人的多方面能力还考察了候选人的工作习惯，设计的思路很独特。”

        新加坡合伙人：“嗯，没错，我就是因为这个目的才设计的这个问题，以后你也可以自行设计这样的面试题——想着目的，自然题目就有了。”  

        新加坡合伙人给了我一个特别好的示范，谨记面试的目的，就可以设计出来适合的、更新的面试题。

        除此之外还有一次我列席老板面试合伙人高级助理面试的时候，老板问了候选人某个组合问题，请候选人回答。待各位候选人面试完毕，老板跟参加面试的合伙人说他面试通过的候选人名单的时候，对各位候选人对那道综合问题的回答进行了复盘。

       老板：“我之所以出这道综合案例分析题，就是为了考察助理候选人的应变能力、时间管理能力、工作习惯、工作逻辑等方面，其中小z回答是最让我满意的，她不仅能够有出色的应变，还在极短时间内捋顺了案例中各方面的关系，并做出了最为妥当的应对，从她得体从容的应对方案中，我可以辨别出她具备出色的时间管理能力、工作习惯，清晰的工作逻辑，这正是高效助理所不可或缺的，这也是我选z的最重要的理由。”

       tips：帮助业务部门提升面试技巧的途径有很多，本文分享的第一个思路是由专业热力资源部门提供的有针对性的系列课程；本文分享的第二个思路——不管是现场演示还是案例复盘，其实都是由有教练思维的领导们出面做实际演练，让面试官们通过这种方式来提升自己的面试技能，在提升面试技能方面，教练思维是有奇效的。

看世界五百强的用人理念，发现都非常重视招聘，阿里对招聘权的下放非常谨慎，就连招聘保安，马云都亲自参与招聘……为什么会这样，因为他们要保证人才品质的一致性，避免a类人才下降到b类甚至c类。

公司的销售团队为什么流动性这么大，除了岗位性质外，应该也与招聘有直接关系。用人部门不懂面试，人资部门不会赋能……最后会进来什么样的人，不确定性非常大。因此提升用人部门负责人的面试能力，势在必行。

在做这件事之前，我们必须确保招聘有专业的分工，有良好的沟通文化，有合理的授权制度，并且部门负责人了解公司的战略定位和组织策略。非人力资源的人力资源管理是一个体系，面试技巧只是其中的一个小模块。

作为部门负责人，在面试中会遇到哪些困惑：部门到底要招什么样的人？ 两个人都很好，该选哪一个？看好的人薪酬要求太高，怎么办？ 要招的人不能及时到岗，怎么办？人力资源部找的人都不合适，怎么办……

在谈面试技巧之前，先解决招聘的定位问题。招聘销售，我们是要招有资源有行业经验的，还是有潜力能吃苦的？如果是前者，相信部门负责人应该能做出正确判断，在入职前要求提供流水，也能再次验证销售人员的业务能力。如果是后者，对部门负责人而言还是有点小挑战，毕竟冰山下的部分，不是凭借感觉，而是有相对系统的维度。

部门负责人需要精通哪些面试技术，需要做哪些前期工作，才能真正影响面试结果？

1、现状盘点，全面了解现有销售人员的状态，找到可以借鉴的规律。

2、排兵布阵，合理配置 。很多销售都是全流程销售模式，实际上，有些销售人员擅长获取客户信息，有些喜欢和陌生人打交道，有些沟通谈判能力比较强……人无完人，如何把每个营销人员的优势发挥到最大，这种理念也对我们的招聘有直接影响。

3、结构化面试。很多工作，人资协助做好，分工又合理，部门负责人只需要一个结构化面试，掌握结构化面试的技巧就可以了。如何设计结构化面试，还需要人资来赋能。

4、引导式提问。如您看过我们公司的产品，您对它的感觉如何？ 为什么；如果您承担了这份工作，请问您会怎样加强学习？ 很多部门负责人因为不懂提问技巧，面试成为拉家常或自我展示，并没有起到评估的目的。

5、情景模式提问。如果您接到一个客户电话，抱怨我们产品使用不到一个月就出现故障了，他要求公司负责，请问您怎么回答他呢 ？ 如果您所负责的营销区域，竞争对手宣布产品降低一成，请问您的对策是什么 ？这类情景化的问题，同样需要人资参与设计。

对部门负责人进行招聘技能培训，短期内很难出效果，我们可以设置面试小组，让部门负责人感受专业化面试的氛围，面试后进行复盘。这样既保证了面试效果，也能让部门负责人真正认识招聘。

我们的培训不局限于部门负责人，有时候适当分权效果会更好。如每个部门选择一到三名资深销售，做系统性的招聘培训，有hrbp的功能。从参与招聘到独挡一面，把部门负责人从招聘中解放出来，更容易出效果，也更容易落地。

除了培训，我们还必须有激励体系，招聘的达成、留存率等纳入考核，反过来又会激发销售部门对招聘培训的需求。

人资部门不仅承担了招聘的培训功能，为了持续提升销售部门的招聘能力，人资还可以以顾问的身份参与到销售的招聘中，不仅培训，更解决落地中的各种问题，真正招到合适的人，提升销售业绩。

销售面试必须正强化格式化面试流程

公司做销售的，招人面试属于一个正常的工作技能，但是很多业务经理不会面试，这个也纯属正常！毕竟每个人都有自己擅长的一面，不擅长的就要参加培训。

但是在能力提升之前，我们hr首先自己要搞清楚一个现实，销售能力与言谈举止有关联，但非绝对关联。

如果我们hr自己的思维方式就有问题的话，那么销售业务经理有问题也是正常的，为什么呢？因为销售经理不想招聘一个“焖罐子”在旁边，相信大家都会有这么感觉。

但是现实是，即便你招聘一个活泼乱跳的人进来，他给你产生不了业绩，也是白搭，这个就是为何提升销售面试技巧的原因。

再搞清楚宏观思维之后，我们还必须搞清楚另一个问题，即面试的时候，善于言谈，善于交流，不代表这个人善于“沟通”，做销售的是一个非常注重“沟通”能力的工作，怎么沟通，怎么表达，怎么倾听，怎么扑捉对方“言外之意”，都是需要靠技能或者情商去判断的。

那么什么叫“做销售的是一个非常注重沟通能力的工作？”其实，潜台词的意思就是，做销售是一个“功利”性质很强的工作，也就是说做销售的人，目的性、导向型功能是非常强的！如果这个人在这些方面欠缺这种思维的话，那么就不太适合做销售。

而且我们中国人说话，特别喜欢“言外之意”，特别喜欢说话说“半截”，特别喜欢给你一个“眼神”，你就必须心里神会，特别喜欢“旁敲侧击”，特别喜欢“拐弯抹角”，当大家都特别喜欢用这种方式沟通的时候，你作为销售人员，你以为你善于言谈，就能解决问题了？

比如说，在销售行业，或者销售岗位，有一个非常非常经典的面试问题，这个问题，想当初阿里巴巴初步创立的时候，可能阿里巴巴的各个大神们在面试的时候，都去询问候选人，即“如何将一把木梳卖给一个和尚？”

其实这种稀奇古怪的问题多了去了，只要和销售挂钩的问题，说白了，就是测验一个能力，就是对产品是否熟悉，对客户是否了解？在此基础上是否建立一个信任的桥梁？以便于进一步获得购买的信任？如果从底层逻辑上违背销售思维的，都是不可取的人，即面试可以直接放弃的人。

至于，如何提升业务部门经理的面试能力，笔者认为公司可以正强化结构化面试的内容，比如公司采取结构化面试，采取star法则面试，采取团队群面等。

为何采取群面呢？就是为了避免因为一个人的“认知”缺陷，导致招聘的人不符合公司最低最低要求的现象。

至于上面讲的结构化面试、star面试发展，这里就不说了，笔者这里重点强调的是面试思路与面试思维，如果思维不调整，光有工具有何用？

很多hr伙伴们会问，群面的话，怎么进行打分与测评呢？其实群面的话，我们可以参照国家公务员或事业单位面试的技巧和方法，即专家评审组的打分规则。

相信很多hr伙伴会有疑问，这个面试套路在企业里面能有效吗？请大家不要忘记了，这种方法是国际通行的准则，全球100多个国家都认可这种评判标准的，所以大家就不用纠结这种公务员面试测评方法有什么问题了。如果大家对此工具、对此测评方法有疑问的，可以在评论区讨论或私下交流！

总而言之，这里给大家的建议是“群面”，因此大家必须按照群面的思路、面试方案去执行，然后给销售部门的经理进行培训，这种面试套路的唯一好处，就是有责任大家一起承担，pg电子游戏官网官方网站的人才招聘进来了，有好的成果，大家也是一起享受！这个是快速提升并解决招聘面试问题的快捷途径之一。

故，销售面试必须正强化格式化面试流程，这里说的流程其实就改变业务经理单一的面试形式，改为比较复杂的群体面试方式。