【案例解析】老板想通过末位淘汰实施裁员，hr要怎样做？-pg电子游戏官网官方网站

关于裁员涉及到几个问题：

1.什么情况下可以裁员？

《劳动合同法》

第四十一条　【经济性裁员】有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：

（一）依照企业破产法规定进行重整的；

（二）生产经营发生严重困难的；

（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；

（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

裁减人员时，应当优先留用下列人员：

（一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；

（二）与本单位订立无固定期限劳动合同的；

（三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。

2.补偿金或赔偿金

裁员分为合法裁员和非法裁员，支付的赔偿是不一样的。合法裁员是根据《劳动合同法》的规定裁员，并支付经济性补偿。非法裁员是指未按照法律规定裁员，是需要支付赔偿金的。

《劳动合同法》

第四十七条　【经济补偿的计算】经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

非法裁员的经济赔偿核算很简单，根据上面标准核算出n后，直接乘以2，即2n个月的补偿金，若有通知金，则是2n 1个月的赔偿。

在实务中，基本老板基本都是让hr去劝退，哪怕给了补偿金，也是让员工写个人原因申请辞职，而不是企业辞退，这涉及到裁员的合法性和稳岗补贴等问题。话题中，最终基本也是这个套路。

3.末位淘汰合法吗？

回到话题，“今年公司业务量减少，老板想要进行裁员来降低成本，决定实行末位淘汰。”原因是业务量减少，目的是降低成本，目前定的手段是通过末位淘汰来裁员。

末位淘汰这个方法已经被g家点名是违法了，所以企业还是低调点的好。因为，企业绩效考核中排名末位的员工并不一定是不胜任工作的，即使不胜任工作，企业也应当根据法律规定为其提供培训或者调整工作岗位，如果员工仍不胜任工作，才可以单方解除劳动合同，并且要支付补偿金。否则，用人单位就要承担违法解除劳动合同的法律风险。

4.hr怎么做？

4.1与各部门负责人单独沟通，一方面征询他们的想法、意见，看是否有更好的解决思路；另一方面也侧面了解一下他们的部门，有无冗余的人员，有无可以合并或一人兼任的岗位，目的就是工作内容整合、缩减编制，先摸个底，由于后期盘点建议。

4.2组织盘点：

1）成立组织盘点项目组，老板、高管参会，依据公司未来发展战略，结合各部门任务、绩效完成情况，对各部门定位进行重新评估，对业务是否保留也进行重新评估；

2）分析各部门对业务达成的价值贡献度高低，哪些部门是核心部门、哪些岗位是核心岗位，哪些是可以整合的，哪些是可以外包的，哪些是目前可以不要的，哪些是需要新设的，哪些是需要增加人员的等等；

3）确立新的组织架构、流程、部门职能、权责利关系等。

4.3人才盘点：成立人才盘点项目组，从绩效、能力两个方面，进行全员人才盘点，形成人才九宫格，明确哪些人需要优化，哪些人需要晋升与重点保留。

4.4此外，还要重点分析哪些人员来了后，公司的业务收入和利润会增加，原因在哪，建立人才画像，以便在未来的招聘中，引入合适的人带来业务的增量。

4.5确定人员优化时间、优化成本，争取补偿金，减少劳动纠纷。

立志在坚不欲锐,成功在久不在速。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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      楼主企业想要降低成本，其实有很多方法，还用得着那么麻烦通过绩效考核来实行末位淘汰？再说如果通过绩效考核来进行末位淘汰，员工绩效成绩低处于末位，企业必须通过培训，培训后还是不能胜任，接着调岗，调岗还是不能胜任，企业跟员工协商解除劳动合同，不能直接辞退员工的，除非员工在试用期，而且入职时签订了录用条件要求，经过绩效考核证明不符合录用条件，才能辞退。

再说如果现在冒然进行末位淘汰，波及面太大，如出现大批量人员处于末位淘汰，公司要辞退，万一员工集体闹事，公司将会非常被动。

那么针对今天的案例话题，笔者来聊聊，仅供参考

  楼主解决思路可以这样来，第一步：先解决多余人员，第二步：人才盘点，第三步：依据人才盘点结果，再次清理掉不适合企业人员，

第四步、砍掉一些企业无法在承担的福利或者是项目、第五步：在通过绩效考核，实行末位淘汰

具体如何操作，下面笔者来分析

第一步：先解决多余人员

什么意思，业务量减少，就会出现员工没事干，这在车间一眼就能看出来，所以公司要做的就是召集车间负责人进行会议沟通，得出裁减员工数量。

1、临时工是否可以全部办理离职手续走人？

2、劳务派遣工是否也可以全部退还给劳务派遣公司？

3、以上人员全部清理完后，在职员工还需要清理走多少，清理掉哪些人？

是否清理掉工作态度差，年纪大，又购买社保的人员？

  这些都需要经过与车间负责人开会沟通以后，才能做出决定。

为什么先从车间入手，一是、订单量减少，人员超标，在不减员，拉低所有人工资，到时候将会出现大批量人员离职，二是、车间生产线员工靠工资生活，当公司业务量减少，订单量减少，意味着收入降低，只要公司说明情况，离职时结清工资，他们会愿意离开。三是、先清理掉这些人员，对于公司来说比较容易，不需要支付任何经济补偿。处理完后，公司一时间能节约出很多成本。

第二步： 人才盘点

为什么要进行人才盘点？一是、追求现有人力资源的使用价值最大化。人才盘点就是要找到哪些岗位的人员只是企业维持功能作用的保本人员，哪些人员是企业需要的盈利人才，还有哪些就是在浪费企业的粮食。

二是、发现在未来能够有大爆发的潜力股。

人才盘点其实是在进一步确定企业在岗的人才状态，这样我们才能依据企业的发展战略、企业的人才战略、有目标地确定企业后期的人才动态平衡，找到随时可以启用的人才自有储备。

    人才盘点就是在企业人才仓库中，搞清楚自己的家底，搞明白自己可用的人才有哪些，能用到企业发展的哪个时间段。而通过清理、盘点，我们才可以明白哪些人才现阶段可以重用，哪些是储备，哪些用段时间就得换，才能让企业的人力资源管理真正实现与企业发展相平衡的匹配性管理，实现人力资源管理的最高性价比。

那么如何去做好人才盘点呢？

第一步：先“盘”

也就是要打破原有的人才结构，重新进行梳理，也即是先“盘”。把现有人员的学历、资质、个人素质、业务能力、过往经验、内在潜力、工作态度、个人意愿等等信息通过调查、查询、访谈等方式进行整理和统计，把每个人才的基本属性以及他在企业中所能发挥的作用梳理清晰，辨别出他属于哪一类人才。

第二步：再“点”

理清现有人才状况后，下一步就是“点”，首先清点岗位，去梳理出我们现有的岗位有多少，有哪些？这个过程可以从部门职责向岗位职责去分解，再分解到具体职责和任务，结合企业发展的需要及日常工作流程来看一看现有岗位有没有需要增减，合并或调整的。当岗位经过清点确定了以后，再清点对应的人才，现有人才是否有不符合我们现有岗位要求的？有没有需要补充的人才类型？有哪些人才可以做合理的岗位调整？哪些人才具备培养为继任者的潜力等等，把这些清理以后，就离我们这次成功的人才盘点越来越近了。

第三步“人岗匹配”各就各位

    盘完了，也点完了，企业现在有多少人，都是些什么样的人，有多少岗位，有哪些岗位都已经梳理清晰了，接着就是人岗匹配了，把最合适的人才放在相应的岗位上去，各就各位。

那么在人岗匹配的过程中，那些实在不适合企业的人员我们就要在无法进行内部调整的情况下进行相应的处理，那些不适合原岗位却可以更好地放在其他岗位上的人就要进行岗位的调整；那些颇具潜力有培养价值的员工就可以建立后备人才库。那些没有适合的人但又很重要的岗位就要再进行人才选拔。这样一来，我们的人才盘点就达到了真正的目的，hr通过人才盘点完成最合理的定岗定编，实现组织的优化重组，同时为企业高层管理者的决策提供重要依据。同时为后期的招聘、培训、考核等工作开展也有了更加明确的方向。

这里需要提醒的是，人才盘点过程中，最重要的一点就是作为一名hr，一定不能单打独斗埋头“盘”，更多是要与企业高层管理者，各部门负责人进行沟通，与他们讲清人才盘点的目的和你的计划，得到他们的支持与配合能够让你掌握更多的人才信息，了解更明确的岗位需求等，这是人才盘点成功的一个非常重要的前提条件。

第三步：依据人才盘点结果，再次清理掉不适合企业人员

  人才盘点也是在各部门负责人的协助与参与下完成，相信通过人才盘点，部门负责人已经知道哪些岗位人员是多余的，哪些岗位人员是企业不需要的，所以公司老板需要召集各部门负责人会议，讨论公司缩减人员计划，各部门缩减人员数量以及缩减人员名单，缩减工作完成时间，让各部门负责人想办法完成本部门人员缩减计划工作。会上强调，目前公司经济压力非常大，争取说服员工提交离职单办理离职手续，不要简单粗暴去辞退，公司没有多余的钱支付经济补偿金。这样一说，部门负责人自然知道怎么去干。

第四步：砍掉一些企业无法在承担的福利、盈利低的产品或者是项目

       这里需要人事部、业务部、工程部提交方案了，毕竟砍掉哪些多余的福利项目，只有人事部最清楚。而砍掉哪些盈利低的项目，没有市场竞争性的产品，只有业务部最清楚，当人事部、业务部提交方案以后，公司经过各部门再三讨论确定以后，发放通知，通知公司所有人员，这样公司可以节省出来大部分成本。

其实当公司砍掉大部分福利、砍掉一些项目和产品以后，有些员工也会离开的，这里无形中又清理掉了一些人员。

第五步：在通过绩效考核，实行末位淘汰

        当公司经过以上几步以后，节约出来大部分成本，留下来的也是公司需要的，但是留下来的人到底能不能为公司创造价值，那就只能通过绩效考核来评判了，公司只有经过绩效考核，优秀者不仅留下还给与相应的奖励，末位者淘汰，淘汰掉后，在招聘能力强的人进来，只有这样，企业才能发展下去。这个时候末位淘汰，处于末位的员工会自动离开，毕竟公司已形成了这种氛围，对方也没脸硬着待下去，要是遇到脸皮厚的，公司给予经济补偿金让其走就是了，也不会造成大范围的影响。

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

末位淘汰——其精髓是选择精英

——从沙里淘金说末位淘汰

学习思维：

1、从末位淘汰做管理，其管理本质去思考，怎样做才能对企业更有益？怎样做才能在合法的前提下做好人才的任用和培养。

2、

本文内容：

一、真正的认识一下末位淘汰。

是人都应该知道“沙里淘金”的意思吧？不知道也应该知道“淘宝”吧？

其根本就是筛选。从沙里筛选出金子呢。这是从无尽之沙中寻找金子。而捞金人一直做的就是筛选工作。而在于淘宝，也一直是在选择自己需要的宝贝。

因此，做淘汰，其立意是寻找好的，优秀的，然后才是顺便汰掉些不好的东西。

那么人才管理中的末位淘汰呢？

又是做什么？

其实本就是沿用这个沙里淘金的本意，以此实现企业人才的精英化。

但这种筛选优秀人才的本意，却被有的专家做成了筛选“低劣”。虽然人才精英递进的过程，同时会在对比中显示相对不那么优秀的层群。但这不应该是末位淘汰的本意。

因此，在企业人才管理中做末位淘汰，我们应该树立淘选精英，寻找专长的管理。在管理中，对于那些确实不胜任的员工，才进入正常的培训、调岗、离职等的处理流程。

因此，做末位淘汰，并不是要做违法的解除（处于绩效的末位，不代表不是人才，不代表不胜任），而是要做人才筛选、适岗任用和人才的培养。

对于优秀的人才，要放到更重要的岗位上，对于拥有其他才能的员工，要安排到更适合的岗位上，对于潜力员工要作为梯队人才进行培养。对于其他人才只是我们没有适用的地方。

二、要减成本如何做？抓住实质再来做

话题中的老板是因为今年业务量下降，所以想降低成本。应该是由于销量减少但成本不少，导致利润（收益）变少。

因此，话题中老板就想要通过内部成本的缩减，来实现利润的保持。

因此，其需求本质还是在现有状况下如何现实利润的增加。

而一个企业利润的增加无非是两个方面：

一个是寻找新的利润增长点，使利润总额增加；

一个是减少消耗成本，使留在帐上的利润显得更多。

这就是俗称的开源节流。

很显然，在本话题中老板想要选择的是内部减少消耗。只是他的考虑是通过少发人头的工资来减少。

但还给予了一众管理者一个月的时间来实现末位淘汰的实施方案，其实，同样给了大家一个月来思考，如何来实现利润的增加。

所以，是否做人员淘汰不重要，重要的是你能不能找到利润增加的办法。

那么怎样找到利润的增长点？

这个时候，其实除了淘汰人来减成本，还有着其他两个方向：

一个是提升工作的效度。

可以从工作效率上实现资源的浪费，提升业务的利润率。这需要我们坚持做好工作负荷的管理，坚持压缩8小时空间，实现8小时效益。而工作效度的分析，同样可做为人才甄选的一个评价因素。

二是寻找业务提升的路径。

都说要开源，但这个源头不一定是业务产品新源头，同样可以是销售路径新渠道。有人说全民营销就是全民搞销售。其实全民营销的真实意义是全民围绕销售做营销。而营销的事情可不只是销售，还有着服务、消息及其他。所以向全司人员倡议，一起围绕提升销售来做思考，做建议。所谓三个臭皮匠，赛过诸葛亮。

因此，在本话题中，建议要趁现在业务在大环境下是很好的情况下，做好三个方面的工作：

一是做好营销业务的清理分析，倡导全民营销。但决不是要求全民做销售。以此寻找更好的销售增长点。

二是做好岗位工作效度的评估分析，以增效度，减消耗。以此实现利润的相对增多。

三是做好人岗评价与绩效考评，以“奖优罚劣”。“奖”指优秀人才的加大重用，做好潜力人才的培养开发；“罚”指做好有能人士的能力发挥和提升其工作贡献，同时对于扶不上墙的人进行淘汰出动。

当然，一个增效减耗的方案，自然不是如此三两句话就可以搞定的。而是需要配套一个整体的管理逻辑和方案。

小结：

本文其实与前两天在与“老板亏损想要让员工自离的话题内容差不多”，在的《》在该文中主要从企业角度来谈的如何渡过寒冬。

而本文是从员工角度进行与企业共渡难关的分享。但两者都需要我们去找到老板的真实目的。然后，才是我们实施行动的决策。

可能在大部分人的眼里，末尾淘汰都是很烂管理方式

如果hr也这么认为，说明你的管理高度是不够的

作为一般的人，都这么想：

末尾淘汰，是不是定期淘汰最后几名？

是不是我们再努力，每个月总会有那么最后几名？

胡乱开枪，人心慌慌，这叫什么破管理？

可能很多的制度也是这么设计的

每个月，按部门，按比例，最后几名都砍去，

这种管理其实挺烂的。

你如果也是这种想法，是没有理解到末尾淘汰的精髓。

末尾淘汰通常分为两种，

按比例淘汰，按结构淘汰

按比例，就是每个部门划定比例，定向淘汰

比如都是5%，这个时候问题就来了

好的部门，干嘛要淘汰5%？

不好的部门，淘汰5%够么？

你的管理办法笨，所以落地有民愤。

我们应该怎么办呢？

我来告诉你，按结构淘汰，这叫定向淘汰

你做这四步：

第一，做人才盘点，理出人才九宫格地图

如果你们没有考核，可以用述职，

如果你不会人才盘点整体实施，找我拿《完整人才盘点项目建议书》

里面操作方式都有

这么一盘，会出九宫格地图，是这样的

然后你吧九宫格里进行人才标准分类和人才落档

就是每个格子啥标准？ 每个格子啥名单？这些名单是怎么形成的

步骤是这样的

这个时候，你就可以进行淘汰了，

这种淘汰不是按部门，而是按结构，

定向淘汰最后的格子，不管他是那个部门.......

为啥要这么做？ 因为要进行人才质量结构升级

因为组织的人才结构是这样的

梨形：上头小，下头大，平庸的员工太多，

哑铃型：领导多，庸兵多，能干活的人不多，

橄榄型：上下都小，中间力量强大，这是最健康的人才结构。

所以，作为hr不要觉得末尾淘汰不合适

有可能是你的理解层次不够高。

关于我：企业管理顾问/500强首席人才官/hr私教导师

1v1培养战略型hr价值突围

公司降低成本，简单直接粗暴最容易采用的方法就是“减员”，老板一旦决定了，hr是难以改变的。针对本案，hr不妨适当变通一下：

1、减员目标

减员听起来比“裁员”入耳些，建议如是称呼为好。

公司500余人，除总经办外有16个部门，减员方案要求一个月确定并着手实施。在我看来，时间是充裕甚至是绰绰有余。

简单理一下：如果每个部门，按照老板定的末位淘汰，那么，结合大/小部门之分，差不多淘汰20人左右是这次工作的目标，或者适当多一点，达到30人也是可能的。

如果这个目标能够相对顺利的完成，不管hr或各部门采取什么方式，不给公司或老板带来纠纷、仲裁、吵砸等事件，而且没有让表现不错的员工被淘汰，就可以算是较好完成了老板交待的任务。

2、减员方式设计

这次减员，是不是非得按老板要求的“末位”来操作？我认为不是唯一，为此，站在我们hr平时“操作”的习惯，方法会更多，比如：劝退、折腾退、违纪退、末位处理等。

就以上方式，hr完全可以召集各部门负责人多议几次，或者单独与各部门负责人私会设计方案。包括：拟减人员、针对方法、减员理由、平时表现、可能困难等。

一般来说，hr与各部门负责人充分沟通、精心设计的话，每个部门“谈”走那么一二个人，比如：平时业绩比较差、受批评最多、与领导最顶嘴、最不服从管理等，或者本来就产生了打算离开念头、业绩很一般的，或者刚入职不久、融入团队与差、看不到什么突出表现的。

针对以上特点的员工，只要管理人员做一些思想工作、再推上几把，是很容易促成“减员”的。毕竟各部门负责人最为清楚本部门员工情况，所以，建议这个方式、方案的设计由他们来主笔，当然，最终的完成，包括时间、顺利性、不出纠纷等也由他们主要负责，hr及时协助、支持就好。

如果hr足够重视这项工作，抓紧与各部门沟通，十天或者半月就可以有比较明确的方案或者减员思路，并且可以落实到各个部门、具体人选。

3、时间前后要错开

减掉方案人员，不能各部门集中进行，要前后时间错开，也就是“今天一个明天一人”式的进行，不能让员工们感觉到公司是在“裁员”，要以多个“理由”或“借口”，尽量让“被减”人员在职时间内不能见面。

想想看，即使是处理30来人，如果采取陆续方式进行，每天1人或“大小天”的方式进行，不出一月也基本能够完成任务。

4、补偿与否不“一刀切”

按照老板“末位”思路，法律上是站不住脚的，虽然不明面儿讲，但如果处理下来，补偿还是少不了的；但是，如果劝/折腾或其他方式，则可能出现员工主动辞职的现象，那么，就可以免了补偿金。

所以，针对减员对象处理的难易程度，再来决定是否需要补偿，包括补偿的多与少，完全采取“一人一策”的方式，只是会增加各部门负责人和hr的工作量、打嘴皮仗等，这也没什么，本来就是管理人员的职责和擅长的。

5、各部门不搞平衡

在各部门具体处理多少人这方面，hr要站在公司层面，不能搞平衡，也不能全听各部门负责人的。建议hr注意四点：

一是尽量说服各部门负责人充分站在公司及老板角度，尽量处理那些业绩差、不服从安排的；二是注意保密，只看自己部门，不要看别人，如果泄密，公司处理是比较严格的；三是由易到难，自己不能处理的，与hr一道处理，不要把事情搞僵了才来找hr；四是注意人多的部门适当处理更多人员。

公司业务本来就不理想，此时的减员，是明面上采取末位淘汰，还是暗地里用多种方式处理，哪一个带来的负面影响更小，有hr经验的人都清楚。

      翻开现在的网络，我们可以看到有很多知名的公司都在实施“末位淘汰”，包括一些独角兽公司和大厂。于是很多中小微型企业觉得这是一种非常先进、非常有效的绩效管理方式，因此群起而跟风，但现实情况却是啪啪打脸，正应了网上那句话：理想很丰满，现实很骨感。今天这个话题案例中企业也是这样的，因为“今年公司业务量减少”，所以“老板想要进行裁员来降低成本，决定实行末位淘汰”，但实际情况是“突然间时间实施这个制度，导致内部员工非常抵触，私下也跟几个部门的负责人沟通过，他们也说员工情绪很大，不好实施”，可见也是非常的“骨感”。

      那么实行“末位淘汰”的做法到底有哪些问题呢？我们今天简单来聊一聊这个事情。

      首先，我们了解一下，什么叫“末位淘汰”？

      所谓“末位淘汰”，它是由美国的通用电气公司提出并推行的，它起源于通用的著名ceo杰克·韦尔奇创建的活力曲线，在业内也叫做 10%淘汰率法则，也就是说，“末位淘汰”是指将工作绩效靠后的员工淘汰掉的制度。我们知道，在ge公司里，各级经理每年度都要对自己部门的员工进行严格的评估，产生10%的c类的落后员工，而通常来说，表现最差的员工则必须要离职。现在这种制度已经被我们国内很多的企业效仿使用了，在有些企业目前也产生了一定的作用。但是，要想“末位淘汰”在我们中国企业能落地、能操作，这其中是需要有一套流程的，并不是像案例中的这家企业老板认为的那样简单粗暴。

      其次，像案例中的企业老板那样，想通过“末位淘汰”来辞退绩效表现较差的员工，这样的行为在法律上站得住脚么？

      在法律上的答案是肯定的：不合法。即使劳动者在用人单位的等级考核中居于末位，也不等同于不能胜任工作，这并不符合单方解除劳动合同的法定条件。而且最高人民法院也在一些指导性文件当中，给出案例明确地指出了这个观点。我们从劳动法相关的法律法规中可以了解到，用人单位要解除劳动合同主要可以分为以下这样几种情形，但末位淘汰显然是很难被认定为属于这些情形的。

      1、用人单位与员工协商一致，劳动合同可以解除，但用人单位需按照国家有关规定向员工支付经济补偿。

      很显然，如果用人单位以“末位淘汰”解除劳动关系，且不向劳动者支付任何经济补偿，如果员工不同意的话，用人单位是无权根据这一条款解除劳动关系的。

      2、员工存在过失，用人单位可以单方面解除，且无需额外支付经济补偿。这些过失情形包括有：在试用期间被证明不符合录用条件的；严重违反用人单位的规章制度的；严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；因本法（劳动合同法）第二十六条第一款第一项规定的情形（以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的）致使劳动合同无效的；被依法追究刑事责任的。

      很显然，如果用人单位想要依据这条规定，以“末位淘汰”为理由来解除劳动合同，且不支付经济补偿的话，那就要证明员工除了处于“末位”，还要举证有以上几种情形中的违规问题才行。

      3、员工不存在过失，而用人单位想单方面解除劳动关系的情形有：劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。这几种情形下，企业需提前30日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后解除劳动合同。

      实际工作中，很多公司会以“员工不能胜任工作”为由来解除劳动合同，但是实际上，“末位”最多只能证明员工的绩效好坏，但并不能直接证明员工不能胜任原岗位的工作，而且，就算退一步来讲，员工真的是不能胜任工作，用人单位也应当对其进行培训或调整岗位，而无权直接以员工不能胜任工作为由将员工开除，关键问题是用人单位在这一点上是有举证责任的，而这个举证的难度却是极大的。

      4、用人单位批量裁员，且如果达到裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上，则用人单位需要依照劳动法规相关的流程进行操作，并按照劳动相关法律规定向员工支付经济补偿。

      如果用人单位以“末位淘汰”来批量解雇员工，符合法律规定的情况下，用人单位需要承担较大的法律义务和财务成本，也正因如此，很多企业都想通过“末位淘汰”来直接与员工解除劳动关系且不支付相应的补偿，这显然是不合法的。

      说了这么多，那我们再回过头来看看，老板为什么会突然提出“末位淘汰”，是他脑子突然被门给夹了么？还是突然受到什么刺激变糊涂了？也就是我们要找到他想做这个事的真正原因，这才是最根本的，我们发现案例中的老板之所以想要实行“末位淘汰”，是因为“今年公司业务量减少，老板想要进行裁员来降低成本”，这才是根本的原因，因为“业务量少了”，所以他想要“降低成本”来使公司活下去，你只有抓住了这个核心问题，才能有的放矢地分析并给出有效的建议。

      既然通过“末位淘汰”的方式来裁员是既不合法也有经济损失的，那你要做的就是把这种方式的风险、损失和危害给老板讲清楚，让他来做最终的选择，但是更重要的是，你还要将“降低成本”的其它建议方式给到你的老板，如果有必要，你可以组织或者请老板组织公司层面的会议，共同研讨如何降本的问题，从而选择对你们公司最为有利、也最能落地、最有实效的降本方式，而不是一谈到降本就只会想到裁员，老实讲，经过对那么多企业的辅导，其实裁员省下来的那点钱对于很多企业来说，并不是最重要的，只要你们认真分析自己公司的情况就知道了，公司里还有很多事情浪费掉的钱要比人工成本高得多。

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末位淘汰制裁员，hr必须慎之又慎

又是末位淘汰实施裁员，这种裁员方式，如果hr操作不好的话，就可能被员工抓住你公司把柄，与公司打劳动纠纷官司，最终可能公司败诉，需要支付2n的补偿金。

那么，我们hr该如何正确操作末位淘汰制度呢，实施老板的裁员计划呢？

根据《中华人民共和国劳动合同法》第40条第2款的规定，有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。

我们hr必须以这个法律为准绳，策划公司的裁员计划。如果不是按照这个法条的策划的，那么hr就必须按照《劳动合同法》第36条为标准策划这个方案，老板说的以“末尾淘汰制”为由进行裁员，仅仅是老板说的一个借口而已。

我们必须把老板的思路和想法搞清楚，否则对于公司来说，对于hr来说，都是“灭顶”之灾。虽然说公司不至于裁员而倒闭，但是对公司来说，也是伤害极大的，最起码公司的声誉受到损害比较严重。

下面，我们来看一下在，正确地采取“末位淘汰制度”的思路：

1、经考核不胜任的员工(考核程序、结果合理合法前提下)，公司需提供培训或者调整岗位。

2、对培训后的员工或者调岗岗位后的员工重新设定考核程序，再次进行考核。

3、对考核通过者，继续留任，不得解除劳动关系：对考核仍不能通过者，为再次不胜任工作者，公司此时才开始拥有解除劳动合同的权利。

4、确认公司可以采取单方面解除劳动合同的措施后，公司还需要注意的是提前通知员工。法律规定的提前通知期是一个月，因此公司通知员工的时间最少不能少于一个月。或者如公司认为提前通知员工有困难的，也可选择以一个月工资标准的补偿来代替提前通知期，即代通知金。所以企业只要在提前一个月通知和待通知金之间二选一即可。

5、最后公司还要根据员工的工作年限，支付一定的经济补偿金。由于此种解除下，员工本身没有过错，所以法律考量到员工的利益，需要公司支付适当的补偿。尽管员工不能胜任工作，但不代表其就没有付出过努力，更不代表着对企业毫无贡献。

但是，这个操作思路呢，就是按照末位淘汰制度做出来的一个框架性方案，我们hr还可以根据《劳动合同法》再拟订一个裁员方案，用2个方案给老板选择。如果老板对你做的方案都不满意的话，比如支付补偿金问题，那么你作为hr来说，你一定要据理力争，将公司将会面临的风险说清楚，你hr必须坚持自己的观点，否则出现纠纷了，老板还是责怪你hr没能力！

各位hr伙伴们，末位淘汰制度本身没有错，错的是老板和hr本身，即错的是人，人的思路和理念错了。因此，我们hr要顺势而为，不得逆势而为，否则伤害的不仅仅是自己，还有公司，包括被辞退的员工！

一、知其然还要知其所以然，所以在拿方案之前，建议题主先来看看人员淘汰机制的5w1h

1、what  什么是淘汰机制

• 淘汰机制，是管理过程中的必经之路
• 淘汰机制，是保持企业活力，留住优秀人才的重要途径
• 淘汰机制，是提升组织效率的管理手段之一
• 淘汰机制，是一套帮助企业识别“绩差人员”并有效管理的机制
• 淘汰机制，让绩效差的员工主动流失

2、why  为什么要建立淘汰机制

• 让绩效差的员工留在公司，是对绩效好的员工的不公平
• 淘汰不是为了淘汰某一个员工，而是为了淘汰不符合企业发展的机制

3、when  什么时候需要建立淘汰机制

• 任何时候都需要有一套完整的机制
• 业绩好的时候更应该注重人才梯队建设

4、where  淘汰机制从哪里来

• 从绩效考核结果中来，绩效差的员工设定淘汰标准
• 从制度条款中来，日常管理中规范奖惩制度
• 从薪酬、晋升体系中来，加薪要评估，绩效好、综合能力强的员工才有晋升、加薪的机会，反之绩效差、能力不足的员工会主动流失
• 从企业价值观传导中来，做好内部宣导，促进正向引导

5、who 淘汰机制和谁有关

• 没有开过员工的管理者是不合格的，评估优劣员工是部门主管的职责
• 人力资源部，要搭建机制，组织人才盘点，让部门主管有标准可行
• 和老板有关，可以人性化管理，但不要人情化管理

   什么样的员工应该被淘汰

业绩差

能力差

意愿差

6、how much

• 淘汰有风险，提前做好风险管控，有据可循
• 没有证据、制度的支撑，仅仅因为员工工作表现不佳就随意辞退，可能会因此而承担相应的法律责任。

二、什么末位淘汰

• 末位淘汰一般指的是绩效强制分布，也就叫活力曲线管理，是ge公司前ceo杰克.韦尔奇提出的，将员工绩效按优良差分为20%、70%、10%三等。保持每年有20%的员工获得晋升，但同时有10%的员工被末位淘汰。目前国内互联网大厂在使用，阿里调整为三六一分布，腾讯仍在用二七一模式。
• 强制分布不建议小公司用，没有强大的雇主品牌，普遍紧缺人才，缺乏人才梯队。公司发展到成熟阶段压根儿不怕裁员，离职了迅速有梯队人员补位，就可以用。

    注意事项：

1、考核指标符合工作需求

评估结果应直观地、非刻意地呈现出组织内员工的成绩高低，有这样的效果，强制分布法就没有必要出场了。

ps：功夫在日常的目标管理中，没有目标，绩效考核只是形式化，何来淘汰？

2、要多关注绩效辅导

考核只是绩效管理的一部分，不是全部。当员工绩效低时，第一反应不该是“被辞退”，而是应该意识到这个阶段我的表现和其他人存在差距，下个周期该怎样努力去超越别人。管理人员要加强对员工心理状态上、工作行为上的引导，企业的关注点应放在如何提升员工未来的绩效上。如果绩差人员受不了压力，主动离职，企业成本最小。

三、淘汰的同时注意价值观宣导，促进正向引导。

• 淘汰的最终目的不是淘汰某一个人，而是驱动组织整体效率提升。就像我们常说的降本增效，降本是手段，增效才是目的。
• 所以要明白，如果你的企业价值观是不断淘汰人，那企业内将人人自危，员工会成为没有感情的机器人，每天都在思考如何应付指标，没有人会主动为企业发展思考。

     价值观宣导如何做：

• 对管理层进行教练式领导力培训，培养管理层足够的教练技术，教会他们如何提升员工能力，通过团队拿结果；
• 学会激励，绩效激励、奖金激励、沟通激励、认可激励、尊重激励，教会管理层各种激励手段。（参考马斯诺需求论在企业的运用）

以上，就是我关于本期打卡话题的总结。题主可以考虑建议老板关注如何提升团队整体水平，对绩差人员进行辅导。同时，对于辅导后仍然不理想人员，给予适当淘汰，以此提升组织活力。

看到今天的打卡话题，相信大家对于企业或团队中执行的末位淘汰制度并不陌生，尤其是以销售性质为主的公司更是多见，但是能真正做好末位淘汰制度的公司却并不多，很多到最后就不了了之了。那么末位淘汰机制的执行落地到底要如何做？要注意那些细节呢？

末位淘汰的好处是：

1 能够带给员工很强的压力，激发员工的工作潜力“逼”出业绩

2 能够减少冗员，精简机构，降低管理成本，提高人效

 但是在我之前有过咨询服务的企业中，也由于使用过末尾淘汰制度而跟案例中提到的情况一样，产生了很大的负面作用，造成员工大面积离职，团队消极对抗严重等问题的出现。那么在使用末尾淘汰时有什么注意事项呢？

今天给大家分享关于在企业或团队中做好末位淘汰机制的要点。也欢迎大家评论区留言交流：

1.做好执行前的机制宣导和思想引导工作

企业或团队实行末位淘汰制，必然会对员工造成思想或心理压力，但是这种压力应当转化为大家的工作动力，激励员工在自己的岗位上努力进取，而不是成为阻力和压力，让员工产生烦躁、疲惫甚至影响到正常的工作。所以在制度执行之前，企业应当重视pg电子试玩链接的文化和团队氛围的渲染，在企业内部建立起良性的竞争机制，从而对员工产生正向的鼓励。管理者要注意个别员工的情绪波动，必要时可以给予关怀和开导，帮助员工解开思想上的症结并且抑制消极情绪在团队内部传播，以免造成更大的不良影响。

2.提前做好对结果预判，规避因淘汰员工引起的法律风险

企业采取末位淘汰制，需要与淘汰员工解除劳动合同。但是按照法律规定，在合同期限未满前，单方面解除必须有法定或约定的理由，如果仅仅因为员工工作表现不佳就随意辞退，可能会因此而承担相应的法律责任。管理者对此结果应当有足够的认识，如果员工在绩效考核中被末尾淘汰，可以先为其提供培训或调整工作岗位。如果员工还是不能胜任工作，那么可以提前一个月对员工进行书面通知，并对其支付补偿金，之后解除劳动合同就不会有法律方面的问题。

3.根据自身企业或岗位性质，不可随意采用末位淘汰制度

末位淘汰制度的使用要根据企业性质和岗位具体而定，并不是对所有企业适用。比如小微企业本身员工数量较少，所有提高人效可以利用其它的激励方式，如果非要硬性使用末位淘汰规定淘汰多少比例的员工也不切实际。还有一些特殊岗位对员工的技术、经验、学识等的要求很高，如果采用末尾淘汰刷掉一部分“问题”员工，短时间内不一定能够找到符合岗位要求的员工，这样产生的结果反而得不偿失。

4.根据具体情况调整结果

在末位淘汰制执行时为员工进行排序应注意机动灵活，不必非要遵循固定的比例。如果当期未达标的人数按比例太多，就可以将考核期限延长，淘汰人数相应的缩减，并加强及时补充员工以免影响部门的正常工作。但要注意一定不能弄虚作假，否则制度就失去了存在的意义。此外，有的员工的绩效不达标。要进行面谈后看是否是工作能力的问题，也有可能是没有安排到适合自己发挥能力的岗位。所以末尾淘汰不是简单地将员工从原来的岗位上辞退，而是应该在可能的条件下，多给员工一些机会，协助其发挥优势，以便在企业内部找到适合的工作岗位。

5.末尾淘汰的考核指标要多元化

很多企业很容易将个人业绩作为优胜劣汰的参考指标,但对于员工的工作表现，业绩考核只是其中一部分的指标，应该对其工作的综合能力和发展潜力进行评估。所以在制定考核指标体系时就要具有多元化的数据指标来源，这样才能为末位淘汰制提供有效的参考数据。让员工也可以了解和感受到考核的公平性和公正性。

写在最后：末尾淘汰制度在企业使用过程中要注意其适合的范围和条件，且不可随意模仿有些大企业的案例，以免对自己企业产生适得其反的效果。企业淘汰员工并不是末位淘汰制度的最终目标，而是要通过末位淘汰机制充分调动起广大员工的内驱力、积极性和创造性，来实现企业的人效最大化。

人才管理的“硬-软方案”怎么做？

 文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为hr及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究）

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着hr共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

因为不了解案例的企业行业和实际情况，这里和大家分享两种人才管理的方案：

一个硬一个软，大家可以根据各自企业实际情况来进行参考。

1、硬方案：经济性裁员/人才盘点淘汰/业绩考核淘汰

首先是经济性裁员。

如果走裁员，需要按照裁员的合法程序走：

了解下你所在地区的法定裁员政策，看企业是否符合这个政策，公司有没有充分的证据可以举证证明达到法律所规定的可以裁员的条件。

只有符合条件⽅可裁员，包括裁员人数均需要符合经济性裁员的法律规定，不能举证的或违反规定的都将会被认定为违法裁员。

如果符合条件hr要和老板沟通确定首裁哪些部门、哪些人，为什么是这些人？依据是什么？有哪些风险。

如案例500多人，16个部门，哪些部门会是重点裁员部门，哪些岗位人员会是重点被裁对象？

需要对裁员人群进行分类，选择风险低的人群，以及哪些是不能裁的，哪些是可以优先留用的。

并且要提前通知，保留通知的书⾯证据，未提前通知或不能举证证明的均会导致违法裁员风险。

如果企业符合裁员政策，也有相应依据支撑，就走正常的裁员程序。

其次是人才盘点淘汰。

现在很多企业每年或每半年都会进行人才盘点，其实人才盘点不仅仅是盘人，也要盘企业盘组织的问题。

但大多数企业人才盘点的目的还是指向人员的安排与处置。通过人才盘点来淘汰不适合的人也是常用的方式之一。

但这里想强调一点，人才盘点的结果应用要突出两头。

一头指向晋升，加大激励。

也就是只要是给公司带来贡献的，业绩突出的，有能力的人，就要加大激励，给予明确的晋升和加薪，并公开表扬、肯定。

一头指向淘汰，进行劝退处理。

需要注意两点，一个是为什么不合适，需要给出明确的理由和依据，如何给出客观全面的评估，即人才评鉴到底怎么评？

这里给大家推荐我的《高薪hr人才评鉴指导手册》这门课程（关注我的个人pg电子试玩链接主页）里面有详细讲解如何操作，通过哪几种有效的方式去评估（定性 定量）。

可能有hr会说我们公司很多岗位没法量化，或之前绩效做得不是很好，不好衡量怎么办？

不能量化的行为化。

即如果是其上级的主观判断、主观定性，也应让其上级给出具体的行为案例，或由其他相关人员给出360评估的行为案例。

再结合绩效数据、业绩数据、上级评价或360评价结果进行沟通做劝退。

另外，可以分批次或分阶段淘汰。

这个需要hr与老板沟通商量，如果人数较多，需要分批次或分阶段淘汰。

16个部门，可能下半年先以某1-2个部门为试点，即贡献较低或已经持续几个月没有给公司带来创收或部门出现严重问题的先进行处理。

根据人才盘点的最终结果以及操作情况进行复盘，再于明年上半年进行二次盘点淘汰。

人员加薪晋升和人员淘汰要同时做，并且前者要做得比后者更为突出，即后者淘汰节约的成本的一定比例给到前者身上。

加大激励，突出企业经营的核心不是为了降低成本而降低成本，而是当大环境不好，企业只有先紧衣缩食才能让做出贡献、肯干也能干好的人获得更多的收入。

再次是业绩考核淘汰。

这个对销售型企业或业绩考核的岗位比较适用，像有的企业业绩不好不是因为员工不行，而是公司在应考核的时候不做考核。

我身边就有这样的企业，当市场很好的时候，完全是靠公司之前积累的红利在养着员工，突然大环境不好了，企业要考核了员工一下子就不能接受。

虽然绩效考核只是绩效管理的其中一个环节，但如果一个业绩型岗位却不去做业绩，或者不做业绩每月也能舒舒服服拿工资的时候，他为什么还要努力呢？

所以当企业环境不好的时候，业绩型岗位首先得进行评估考核，不产生业绩产出，留着做什么呢？比如一个月招了5个销售进来，三个月过去了、半年过去了，没有任何业绩为什么还留着呢？

所以这类岗位不管市场好还是不好，业绩考核是一定要做在平时的。

一方面是激发内部竞争pk氛围，二是留下必要的考核依据。

如果之前做的不好的，那现在开始设立业绩考核kpi，3个月为限，两次考核不过，或未达基本标准，就要被淘汰。

2、软方案：加大任务量/身兼数职/岗位兼并

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一、淘汰目的新定义：

        看到题主这个题目我感到最迫在眉睫的不是淘汰员工的规则拟定和实施而是解决贵司员工的抵触心态——其实这个问题很容易解决，我先来给题主讲个故事。

      《韩非子·内储说上》：“齐宣王使人吹竽，必三百人。南郭处士请为王吹竽，宣王说之，廪食以数百人。宣王死，湣王立。好一一听之，处士逃。”

      《韩非子》这段记载的就是我们耳熟能详的“滥竽充数”的故事：战国时期，齐宣王在世时很喜欢人吹竽，且喜欢多人的合奏，到处寻找擅吹竽的人，南郭先生听说了，于是想尽办法求见齐宣王，并跟齐宣王吹嘘自己是一个技巧娴熟的会吹竽的乐师，齐宣王很开心，就接受南郭先生进了那个几百人的吹竽队伍里，待遇还非常丰厚。可实际上这位南郭先生并不会吹竽，因为齐宣王爱听合奏，所以在奏乐时，南郭先生就仿照其他吹竽乐师的样子混在队伍里装着“吹竽”。南郭先生这样的好日子过了好几年，他不会吹竽的情况一直没有被人发现。

        后来齐宣王去世，齐宣王的儿子齐湣王继位，跟齐宣王一样，齐湣王也喜爱听吹竽，只不过齐湣王爱听的是独奏，南郭先生得知这一消息之后，成天战战兢兢，唯恐自己不会吹竽的真相被揭露，最后落一个欺君罔上的罪名把命给丢了，惶惶不可终日。终于有一天，南郭先生趁着湣王还没叫他演奏赶紧逃跑了。

       故事讲完了，不知题主作何感想？

       题主也许会说：“这故事跟我遇到的员工抵触情绪十万八千里，哪能解决我遇到的问题？”

       怎么会没用呢？话术我都给题主想好了。如果题主做好了末位淘汰的规则及流程并通过老板审批之后，实施之前，可以先开个末位淘汰工作的“动员会”，请老板或者是人力资源负责人给大家做一下“总  动  员”：“大家可能对公司即将实施的末位淘汰有点抵触情绪，现在的经济形势大家也知道，要求大家降薪过苦日子，公司是不忍心的——毕竟大家付出了劳动——但是，会有人问了，为什么要做这个末位淘汰呢？我就想给大家讲个故事”。此处省略讲“滥竽充数”故事若干字。

       “不知道大家听明白没有？我们此次的末位淘汰不是针对认真工作、尽心履职的各位的，而是针对的那些‘搭便车’、‘滥竽充数’的人的。认真工作、业绩合格的你们根本就不用担心，而应该欢迎——你不愿意，难道你愿意被人‘搭便车、占便宜’？所以，请各位端正心态，配合公司人力资源部的末位淘汰工作。”

       如果这样讲了之后，员工还有抵触情绪找到hr或者是自己的直属领导，回复员工的话术我也替题主想好了：“你是老板（领导）讲的滥竽充数的？”

        员工：“肯定不是啊。”

        hr或直属领导：“那既然你不是滥竽充数的，你担心什么？只有滥竽充数的才担心。你放心吧，公司不会对‘滥竽充数’的人手下留情的。”

       tips1：这个方法就是“标签法”，树立一个“反面人设”——员工队伍里的“滥竽充数”者。让员工明白此次末位淘汰一方面是减员增效，更重要的一方面不是为了减员而减员，而是为了“揪出”员工队伍里的“滥竽充数”者，让反对声音消弭于无形。

        tips2：动员会很重要，因为动员会里的那场宣讲在员工的潜意识中输入这样一串“密码”——非“滥竽充数”者不应该反对此次末位淘汰，言下之意就是谁反对谁就有“心虚”之嫌，也行了末位淘汰重“重新定义”之实——为末位淘汰冠上揪出“滥竽充数”之徒的目的。

二、裁员协商来解决：

       那如何来确定“末位”呢？

       两种方法：

       第一种方法：绩效考核法。

      贵司可以选取适合贵司情况的绩效考核方法，通过对过去一段时间（需要贵司自行确定）的员工工作进行绩效考核，根据最终考核结果及特定《考核制度》来确定淘汰最终名单。

       第二种方法：综合考评法。

       如果贵司没有绩效考核制度及惯用的绩效考核方法，贵司可以请公司员工对过去一段时间（需要贵司自行确定）的工作进行总结，以部门为单位对员工进行综合考评，来确定部门的淘汰名单。

       以上仅限于普通员工，对于管理人员的末位淘汰，也可以仿照此逻辑进行，确定名单。

       名单确定之后，接下来就是与名单上的员工解除劳动合同，以下思路供参考。

        1、讲明公司困境，员工找到下家自离。

         给员工谈一个限定时间（比如一个月），让员工在此限定时间内抓紧时间找工作，找到工作之后员工提出主动离职，公司不必支付经济补偿金。这是一种君子约定，用于对自己前途比较重视、理解公司困境、跟公司有感情且不愿意背负裁员之名的员工。

        2、经济性裁员。

        如果裁员人数达到了法律规定，就可以采用经济性裁员。我们先来看一下经济性裁员的相关法律规定。

       《中华人民共和国劳动合同法》第四十一条　“有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：

       （一）依照企业破产法规定进行重整的；

       （二）生产经营发生严重困难的；

       （三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；

       （四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

        裁减人员时，应当优先留用下列人员：

       （一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；

       （二）与本单位订立无固定期限劳动合同的；

        （三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。”

         如果公司想依法裁撤比较多的员工，可以按照此规定的合法流程进行经济性裁员。

         3、协商一致解除劳动合同。

         我们先来看一下协商一致解除劳动合同的相关法律规定

       《中华人民共和国劳动合同法》   第三十六条　“用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。”

        由《劳动合同法》第三十六条可知协商一致可以解除劳动合同。

        提请题主注意的是，除了第一种方式之外，经济性裁员、协商一致解除劳动合同都是要按照法律规定给劳动者支付经济补偿金的。

       最后，算经济账，确定最终的减员方案。

       除了第一种情况劝退之外，经济性裁员、协商一致解除劳动合同都是要给劳动者支付经济补偿金的，因此，贵司需要根据公司员工与公司签订劳动合同情况来对不同裁员方案（名单不同）情况下的经济补偿金算一个大帐，确定最终的减员方案。

       tips3： 除了第一种情况劝退之外，经济性裁员、协商一致解除劳动合同都是要给劳动者支付经济补偿金的，因此贵司需要根据公司与员工签订劳动合同情况来核酸不同裁员方案之下的经济补偿金的总额情况，算一个大帐，确定最终的减员方案。

       tips4：裁员并不是拍脑袋，更不是谁的工资高就裁撤谁，而是可以参考本文第二部分给到的两种方法来设计具体的执行方案，但是具体的方案如何设计，这就要看贵司的实际情况和智慧了。