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2022-08-19 打卡案例 51 收藏

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284点赞 lhyx胡许国

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263点赞 文瑾说职场

虚假学历入职,不构成欺诈?

汪正楼律师
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劳动者以虚假学历入职,用人单位主张劳动合同无效,法院竟然没有支持。这是为什么呢?我们先来看一个案例,之后笔者再给大家分析一下问题的关键点在哪里。案情简介2017年3月20日,某学校与黄某签订劳动合同。同日,黄某在员工信息登记表中填写的教育经历为:某大学计算机专业毕业,学士学位。2019年10月10日,黄某向学校邮寄了《关于违法解除劳动合同通知》,以拖欠工资为由,与学校解除劳动合同。庭审中,黄某未能提供某大学毕业证及学士学位证。本案经劳动仲裁后,学校向法院提起诉讼,请求确认双方签订的劳动合同无效。法院认为学校提交的证据不能证明在招聘黄某时将本科学历作为明确的录用条件,亦无证据证明签订劳动合同时违背了学校的真实意思表示。学校作为用人单位,亦应就招聘人员的简历进行核实,但其怠于行使核实的权利。故,虽然黄某未能提供其系某大学毕业并取得学士学位的证据,在入职时填写了该信息,...

劳动者以虚假学历入职,用人单位主张劳动合同无效,法院竟然没有支持。这是为什么呢?

我们先来看一个案例,之后笔者再给大家分析一下问题的关键点在哪里。

 

案情简介

2017年3月20日,某学校与黄某签订劳动合同。同日,黄某在员工信息登记表中填写的教育经历为:某大学计算机专业毕业,学士学位

2019年10月10日,黄某向学校邮寄了《关于违法解除劳动合同通知》,以拖欠工资为由,与学校解除劳动合同。

庭审中,黄某未能提供某大学毕业证及学士学位证

本案经劳动仲裁后,学校向法院提起诉讼,请求确认双方签订的劳动合同无效。

 

法院认为

学校提交的证据不能证明在招聘黄某时将本科学历作为明确的录用条件,亦无证据证明签订劳动合同时违背了学校的真实意思表示。学校作为用人单位,亦应就招聘人员的简历进行核实,但其怠于行使核实的权利。

故,虽然黄某未能提供其系某大学毕业并取得学士学位的证据,在入职时填写了该信息,违反了诚信原则,但不能认定该行为导致了双方签订的劳动合同无效。

判决,驳回学校的诉讼请求。

案号:(2020)京02民终6614号

 

分 析

根据《劳动合同法》第二十六条、第三十八条、第三十九条、第四十六条规定,当事人以欺诈的手段,使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的,劳动合同无效。对于劳动者而言,劳动者可以据此提出解除劳动合同,用人单位要支付经济补偿;对于用人单位而言,用人单位可以据此提出解除劳动合同,不用支付经济补偿或赔偿金。

那么,是不是只要劳动者提供了虚假学历,或者个人履历与事实不符合,就一定可以适用以上条款呢?

有人认为可以。《劳动合同法》第三条规定订立劳动合同应当遵循诚实信用的原则,提供虚假学历等违背了诚实信用原则,符合第二十六规定的劳动合同无效的情形。同时,《人力资源社会保障部最高法院关于劳动人事争议仲裁与诉讼衔接有关问题的意见(一)》(人社部发〔2022〕9号)第十九条也规定:“用人单位因劳动者违反诚信原则,提供虚假学历证书、个人履历等与订立劳动合同直接相关的基本情况构成欺诈解除劳动合同,劳动者主张解除劳动合同经济补偿或者赔偿金的,劳动人事争议仲裁委员会、rm法院不予支持。”

笔者认为,提供虚假学历并不一定导致劳动合同无效。

我们先来看一下《劳动合同法》第二十六条关于欺诈导致劳动合同无效的原文:“下列劳动合同无效或者部分无效:(一)以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危,使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的;”

精简一下就是,欺诈,使用对方违背真实意思表示订立劳动合同

根据《民法典》第一百四十三条规定,民事法律行为有效的条件之一是意思表示真实。以欺诈手段订立劳动合同,要使用对方违背真实意思表示才能构成劳动合同无效,构成要件有四项:

一是行为人有欺诈的故意。包括使对方陷入错误判断的故意,也包括诱使对方基于此错误判断而作出意思表示的故意。

二是行为人有欺诈的行为。可以是故意虚构虚假事实,也可以是故意隐瞒应当告知的真实情况等。

三是受欺诈人因行为人的欺诈行为陷入错误判断,即欺诈行为与错误判断之间存在因果关系。

四是受欺诈人基于错误判断作出意思表示。

为什么说提供虚假学历并不一定符合第二十六条欺诈的构成要件呢?

提供虚假学历表明劳动者有欺诈的故意和欺诈的行为,但用人单位如果并没有因为行为人的欺诈行为而陷入错误判断而作出错误的意思表示,自然不符合以上的构成要件

说直白一些,用人单位录用劳动者并与之订立劳动合同,并不是基于劳动者的真实学历,或者用人单位在录用时并没有对学历提出要求,无论劳动者提供真实或虚假的学历,本身都不影响用人单位的录用。

这里其实涉及到《劳动合同法》第八条的规定,其规定:“用人单位招用劳动者时,应当如实告知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬,以及劳动者要求了解的其他情况;用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况,劳动者应当如实说明。”

根据该条规定,用人单位在招用劳动者时,对于劳动合同的内容及用人单位的情况,用人单位对劳动者有主动告知的义务;对于劳动者的情况,劳动者对用人单位没有主动告知的义务

对于劳动者的学历,用人单位在招用时应当主动要求劳动者告知,并明确订立劳动合同是基于学历的真实性。如果在招用时没有主动要求劳动者告知,也没有明确订立劳动合同是基于学历的真实性,即使劳动者提供了虚假学历,也不构成欺诈,进而不能主张劳动合同无效。

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面试心得一、二、三

丛晓萌
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本周面试了九位候选人,并且对接了两位合伙人的面试,通过若干场次的面试,本周收获颇多,总结如下:一、超酷的学习态度:本次面试的候选人中有一位给我留下了很深刻的印象:在她的简历最后写了她考了托福并备注了自己的托福成绩。在面试过程中,这位候选人说:我虽然英语水平还不错,用英文读写都没有问题,但是,我知道,因为工作环境中还是用中文的场景多,如果我今后参加英文谈判的时候,可能根本就不行,于是我就考了个托福。成绩还行吧,是我在家里休产假的时候准备的,孩子一岁多的时候考过的。当时我是作为hrd列席的新加坡合伙人对该候选人的面试,我面试她的时候,对于英语水平没有太过深究,只是确认了她用英文做工作语言是否有问题。没想到还有这么一段。这场面试结束的时候,我特意感谢了这位候选人:您今天面试中的托福考试的经历分享留给了我很深的印象我也在学英语,不过没有像您这样高标准、严要求,...

    本周面试了九位候选人,并且对接了两位合伙人的面试,通过若干场次的面试,本周收获颇多,总结如下:

一、超酷的学习态度:

       本次面试的候选人中有一位给我留下了很深刻的印象:在她的简历最后写了她考了托福并备注了自己的托福成绩。

        在面试过程中,这位候选人说:“我虽然英语水平还不错,用英文读写都没有问题,但是,我知道,因为工作环境中还是用中文的场景多,如果我今后参加英文谈判的时候,可能根本就不行,于是我就考了个托福。成绩还行吧,是我在家里休产假的时候准备的,孩子一岁多的时候考过的。”

       当时我是作为hrd列席的新加坡合伙人对该候选人的面试,我面试她的时候,对于英语水平没有太过深究,只是确认了她用英文做工作 语言是否有问题。没想到还有这么一段。

        这场面试结束的时候,我特意感谢了这位候选人:“您今天面试中的托福考试的经历分享留给了我很深的印象——我也在学英语,不过没有像您这样高标准、严要求,现在我发现,您的态度才是对自己高标准、严要求的态度。”

         这种高标准、严要求的学习态度是一种对自己负责的态度,也是一种超酷的学习态度。    

二、天下人无完人,用人用其所长:

       周五面试完,我先跟合伙人汇报了我对两位候选人的看法,之后,合伙人跟我分享她对候选人的看法,我轻声叹了口气,合伙人:“怎么了?唉声叹气的?你平常不是这样的。”

       我:“我叹气是因为今天面试的这两位候选人虽然很优秀,但是也有短缺的地方,如果两个人能合成一个人就好了。”

        合伙人:“哎,你着相了不是?你这阅人无数的,应该知道——天下无完人的道理。是,正如你所说,这俩人都有其短板,但是,用人我们用其擅长的地方就好了,这就是我们应有的用人之道。”

        我仔细想了想:“也是,您说的有道理。”

        合伙人:“你压力别太大,我们本周的工作已经完成了,别忘了那句话——尽人事、听天命,我们尽力就好了。”

        面试中相信主考官心中都有一个“理想型”,但是,合伙人点醒了我这个“钻牛角尖”的面试官——现实中哪有“理想型”?人本来就不是十全十美的,用人之所长就好。

三、考题常试常新:

        本周列席新加坡合伙人的视频面试的时候,我听到了新加坡合伙人问候选人的一个面试题,这是一个综合性的题目,候选人回答得不错。

        面试之后,我跟新加坡合伙人复盘的时候,特意谈到了这道让我印象深刻的面试题,新加坡合伙人:“你如果觉得不错,以后面试的时候也可以拿过去问候选人。”

         我:“这不会有pg电子试玩链接的版权问题吧。”

         新加坡合伙人:“没事没事,哪有什么pg电子试玩链接的版权?你觉得好拿去用就好了。”

         我:“这道面试题设计得很高端——不仅考察了候选人的多方面能力还考察了候选人的工作习惯,设计的思路很独特。”

        新加坡合伙人:“嗯,没错,我就是因为这个目的才设计的这个问题,以后你也可以自行设计这样的面试题——想着目的,自然题目就有了。”  

        新加坡合伙人给了我一个特别好的示范,谨记面试的目的,就可以设计出来适合的、更新的面试题。

       tips:工作就是因为有不断的收获、复盘、反思才会越来越生动、有趣,当然工作心得即使总结对自己的能力提升有很大助益,以后这样的复盘、总结可以多做一些——毕竟可以这样可以帮助成为更好的自己。

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学历欺诈,hr要睁大眼睛看清楚了

他乡沈冬青
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学历欺诈,hr要睁大眼睛看清楚了学历欺诈的纠纷案件,在10多年前比较多,公司因为招人的原因,要求研究生学历,最后招聘了一个本科生进来,这个本科生提供了一份假的学历证书,但是最后公司申请仲裁的时候,却被法院裁决败诉。有的企业hr将提供假学历的员工辞退了,却赢得了官司,为何会出现天壤之别呢?是你看到的案件有问题吗?肯定没有;是你听的课程有问题吗?肯定也没有。因为各种老师或律师和大家讲学历欺诈的时候,基本上会涉及到案例。所以,是我们hr自己除了理解上的误区,甚至是工作上的误区。我们先来看一个案例,这个案例呢,涉及到学历欺诈了,但是各位hr伙伴们,如果能看出这个案例的本质与核心,那说明对学历欺诈这块就比较精通了,如果没有看出端倪来,那说明对学历欺诈这块,还需要精耕细作。公司上诉到二审法院的时候,明明认为员工属于学历欺诈,最终官司却败诉了?为什么呢?是不是有些匪夷所思?...

学历欺诈,hr要睁大眼睛看清楚了

 

学历欺诈的纠纷案件,在10多年前比较多,公司因为招人的原因,要求研究生学历,最后招聘了一个本科生进来,这个本科生提供了一份假的学历证书,但是最后公司申请仲裁的时候,却被法院裁决败诉。有的企业hr将提供假学历的员工辞退了,却赢得了官司,为何会出现天壤之别呢?

 

是你看到的案件有问题吗?肯定没有;是你听的课程有问题吗?肯定也没有。因为各种老师或律师和大家讲学历欺诈的时候,基本上会涉及到案例。所以,是我们hr自己除了理解上的误区,甚至是工作上的误区。

 

我们先来看一个案例,这个案例呢,涉及到学历欺诈了,但是各位hr伙伴们,如果能看出这个案例的本质与核心,那说明对学历欺诈这块就比较精通了,如果没有看出端倪来,那说明对学历欺诈这块,还需要精耕细作。

 

公司上诉到二审法院的时候,明明认为员工属于学历欺诈,最终官司却败诉了?为什么呢?是不是有些“匪夷所思”?下面,我们一起来看一看这个案例,案例中的员工信息、公司信息已经经过虚构替换,非真实信息。

 

上诉人a公司与上诉人王先生劳动争议纠纷一案,均不服一审法院民事判决,向本院提起上诉。本院受理后,依法组成合议庭审理了本案,现已审理终结。

 

一审法院经审理查明,王先生于2009年7月进a公司工作,2012年9月,a公司与王先生签订劳动合同,约定合同履行期限为2012年9月21日至2013年9月20日止,月基本工资2000元,工作时间7小时/天等内容。

 

2013年9月20日合同期限届满后,a公司与王先生未再续签订劳动合同,且a公司提前一个月通知王先生合同期限届满后终止劳动关系。2013年11月,王先生向劳动争议仲裁委员会申请劳动仲裁。

 

同年12月10日,劳动争议仲裁委员会作出仲裁裁决书,裁决a公司给付王先生经济补偿金10558.35元、全年加班工资4962.75元、2013年7月31日加班费32.87元。后a公司不服向一审法院提起诉讼。庭审中a公司和王先生均对经济补偿金的计算标准为2346.3元无异议。

 

另查明,2013年7月31日,王先生向a公司申请加班2小时,a公司负责人在加班申请单上确认。

一审法院认为,劳动者的合法权益应受法律保护。

 

一、关于经济补偿金的问题。《中华人民共和国劳动合同法》第四十六条规定,除当事人单位维持或提高劳动合同约定条件续订劳动合同,劳动者不同意续订的情形外,劳动合同期满终止固定期限劳动合同的,用人单位应当向劳动者支付经济补偿。现原告a公司在劳动合同期满前明确表示不再与被告王先生签订劳动合同,应当依法向被告王先生支付经济补偿金4.5个月*2346.3元=10558.35元。

 

二、关于全年加班工资的问题。《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释(三》第九条规定,劳动者主张加班费的,应当就加班事实的存在承担举证责任。但劳动者有证据证明用人单位掌握加班事实存在的证据,用人单位不提供的,由用人单位承担不利后果。

 

本案中劳动者王先生除提供2013年7月31日的加班申请单外,无其它证据证实其全年加班事实,亦无证据证明用人单位掌握加班事实存在的证据,故对被告王先生要求原告a公司支付全年加班工资的仲裁请求不予支持。

 

三、关于2013年7月31日加点工资的问题。因2013年7月31日,被告王先生向原告a公司申请加班2小时,原告a公司负责人在加班申请单上确认。故原告a公司依法应当向被告王先生支付加点工资2000元/月÷21.75天÷8小时×2小时×150%=34.48元。

 

一审判决:一、原告a公司应于判决生效之日起十日内给付被告王先生经济补偿金10558.35元及2013年7月31日加点工资34.48元。二、驳回被告王先生的其它诉讼请求。案件受理费10元,由原告负担,决定免交。

 

上诉人a公司不服一审判决,向本院提起上诉称:王先生采取欺诈手段隐瞒其学历及相关工作经验等材料,导致上诉人作出错误的意思表示与之订立劳动合同,该合同应为无效合同,因此王先生要求上诉人支付经济补偿金等没有事实依据和法律依据。故请求二审法院依法将本案发回重审或直接改判,本案诉讼费用由被上诉人承担。

 

上诉人王先生不服一审判决,向本院提起上诉称:原判决未根据事实计算劳动者的实际加班时间。加班单显示上诉人实际每天工作时间比劳动合同约定的时间多1小时,在加班单中的作息时间也明确表明用人单位要求上诉人每天多工作一小时。综上,请求二审法院支持上诉人要求支付经济补偿金10558.35元及2013年7月31日加班费34.48元、一年的加班费4962.75元。

二审法院经审理查明,原审查明的事实属实,二审法院予以确认。

 

二审法院认为,关于双方劳动合同期满终止劳动关系,a公司是否应当支付经济补偿金的问题,a公司上诉称王先生在入职时采取欺诈手段隐瞒其学历及相关工作经验等材料,导致a公司作出错误的意思表示与之订立劳动合同,该合同应为无效合同,故不应支付经济补偿金。

 

二审法院审理过程中,a公司提交一份2009年7月18日由王先生签字的《入职告知书》,其中明确试用期两个月,并要求在两日内提供个人相关信息资料包括学历、职称(含专业技能证书)等。从该告知书的内容看,上述资料并非是必须具备的条件,而且a公司与王先生签订书面劳动合同是在2012年,在此期间a公司对王先生不能提供上述学历及职称资料应该是明知的,但在试用期满后仍继续用工并与之签订劳动合同,说明其对王先生的自身条件是认可的。

 

因此,a公司认为王先生采取采取欺诈手段导致公司作出错误意思表示的上诉理由不能成立。双方因劳动合同期满终止劳动关系,且不存在用人单位维持或提高劳动合同约定条件续订劳动合同,劳动者不同意续订的情形,因此,a公司应当依法支付王先生经济补偿金。

 

关于加班工资问题,王先生目前仅能提供2013年7月31日的加班申请单,证明当天存在加班两小时的事实,但对于其他加班的情况未能提供证据证明,也未能举证证明用人单位掌握加班事实存在的证据,故对其要求用人单位支付一年的加班费4962.75元的请求不予支持。综上,原判决认定事实清楚,适用法律正确,依法应予维持。依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百七十条第一款第(一)项之规定,判决如下:驳回上诉,维持原判。

 

各位hr伙伴们,你们看出什么问题来了吗?公司上诉之后,被二审法院裁决败诉,学历欺诈还被裁决败诉,是不是觉得很冤枉?那各位hr们,学到了学历欺诈这块的工作要求了吗?

 

大家在实际工作中,一定要搞清楚,学历欺诈与法院认定的欺诈会有很大差异,如果我们没将细节做到位,即便员工学历欺诈,也不会被法院认可!

 

因此,我们必须在员工登记表、毕业证书复印件等材料上做一些功课和文章,一旦发生纠纷,让法官们自动认定为是学历欺诈,这样子的话,官司就会100%胜诉。

 

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认知人才盘点,激活人才活力(6-3)

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认知人才盘点,激活人才活力(3)文/龚俊峰人才盘点系列文章目录:6-1人才盘点定义及实施原因6-2胜任力模型的建模与测评方法6-3人才盘点的测评技术6-4人才地图及应用建议6-5人才盘点的应用6-6人才盘点的实施步骤人才盘点的测评技术对业绩(工作结果)的评估可以采用绩效评价,实施绩效管理的工具有很多,例如kpi管理法、okr管理法、平衡计分卡等。同样,对能力的评估的方式也有很多,我们把这些方法按照其特性进行分类。第一类是问卷法,我们常用360评估法便属于问卷法,360评估是一种相对偏主观的测评方法,得分高低会受到多方面的影响。因此,在实施中一定要基于胜任力模型展开评价,在评价的时候是针对每条胜任力下面的行为描述进行打分而非针对与对某个人的主观印象,基于胜任力的360评估结果可以用于个人发展。除此之外,备受推崇的盖洛普敬业度调查也属于问卷法的范畴。第二类是心理测评法,例如人力资源...

认知人才盘点,激活人才活力(3)

文/龚俊峰

人才盘点系列文章目录:

6-1人才盘点定义及实施原因

6-2胜任力模型的建模与测评方法

6-3人才盘点的测评技术
6-4人才地图及应用建议

6-5 人才盘点的应用

6-6人才盘点的实施步骤

 

人才盘点的测评技术

对业绩(工作结果)的评估可以采用绩效评价,实施绩效管理的工具有很多,例如kpi管理法、okr管理法、平衡计分卡等。同样,对能力的评估的方式也有很多,我们把这些方法按照其特性进行分类。

第一类是问卷法,我们常用360评估法便属于问卷法,360评估是一种相对偏主观的测评方法,得分高低会受到多方面的影响。因此,在实施中一定要基于胜任力模型展开评价,在评价的时候是针对每条胜任力下面的行为描述进行打分而非针对与对某个人的主观印象,基于胜任力的360评估结果可以用于个人发展。除此之外,备受推崇的盖洛普敬业度调查也属于问卷法的范畴。

第二类是心理测评法,例如人力资源部在招聘时会用到的mbti、disc、九型人格、16pf等,其中mbti、disc、九型人格属于心理类型学测验,是很好的破冰工具,但是不建议用于人才选拔和发展。而16pf属于心理特质类测验,这类测验是通过统计方法计算出来的,可以用于人才选拔。另外,投射技术也是心理测评的一种,但是投射技术的主观性较大、成本较高、操作困难,在实际的应用中并不多。综上所述,360评估法的价值大于心理测评技术对人才发展的影响。

第三类是访谈法,访谈法主要是指行为事件访谈法,是使用行为事件访谈技术对盘点对象在已发生的典型工作中所展现出的胜任力和素质进行评估。

第四类是观察法,观察法包括无领导小组讨论、角色扮演、案例分析、公文筐测验等,是通过创造一个可能在工作中面对的典型场景,用以考察受评者的综合能力。但这类观察法的开发和实施成本较高,一般企业不具备开发能力,咨询公司建议只有较高级别的管理者,或者拥有较为明确的继任发展项目要开展时,才会采用此项技术

第五类是评鉴中心法,评鉴中心也可以称为评价中心、发展中心,是综合各种测评技术、多个测评维度,需要1-3天时间对受评者进行评估的方法。评鉴中心更多用于对企业高层或关键岗位的胜任力进行评估。

虽然人才盘点的测评方法有多,但这并不是要求我们在人才盘点中全部使用,例如心理测评技术、评鉴中心等方法是很少被使用的。在实际工作中,我们按照企业需求与人才测评团队的实际水平选择合适的方法即可。特别说明的是,人才测评不是一项一次性的工作,而是和绩效管理类似,是一项在实践中不断完善,不断优化的工作。

人才盘点中的角色分工

和绩效管理一样,人才盘点不应该是人力资源部的工作,需要高层管理、部门负责人、人力资源部等多方的协同。

  • 高层管理者

高层管理者的参与和支持是人才盘点顺利开展的基本条件,高层管理者在人才盘点中有以下职责。(1)提出人才管理的需求;(2)为人才标准的制定提供方向并确定最后的人才标准,包括但不限于通用能力模型、关键岗位专业能力模型、领导力模型;(3)出席人才盘点项目启动会、关键岗位人才校准会;(4)对直接分管下级进行评估;(5)公司人才盘点结果的认定;(6)营造公司人才管理文化。

  • 业务部门负责人

业务部门负责人是人才盘点实施的主体,需要对人才盘点负责,业务部门负责人在人才盘点中有以下职责。(1)参与通用能力模型、关键岗位专业能力模型、领导力模型标准的制定;(2)根据盘点方案评估下属的业绩、能力、潜力以及员工与企业价值观的匹配度;(3)准备人才校准会的相关材料;(4)就评估结果向员工进行反馈;(5)与员工制定idp或pip,并对idp或pip的实施效果进行跟进和评估。

  • 人力资源部

人力资源部是人才盘点的主要推动者,人力资源部在人才盘点中有以下职责。(1)根据公司高层管理者对人才管理的需求,制定人才盘点的方案、制度,选择人才盘点的方法、工具;(2)组织人才盘点启动会、人才盘点校准会,负责记录和解答会议中的各种问题;(3)组织人才标准建模会议,收集建模资料,整理胜任力模型及描述,为人才盘点提供统一的能力评价等级和标准;(4)监督人才盘点后的各类行动计划的执行情况。

 

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怎么处理上下级关系

秉骏哥李志勇
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三茅问答版块有朋友提问怎么处理上下级关系,具体内容是:情况概述,部门一共3人,一个经理,我和另外一个专员a。经理和我前后脚进公司,a是老员工在公司两年。问题:1.a由于在公司时间久,经理安排工作经常不做,以各种理由推脱,经理就会把这项工作分派给我,导致我的工作量不断增加。我经常手头工作没做完就又会有新的工作给我。前提是经理知道我手头有工作依然安排给我,这种情况该怎么样去跟上级沟通?有没有办法改善2.工作时,经理经常会催促我,询问我工作进度,每天都有,一天有两三次,很烦,明明自己手没有停过,还不断问弄好了没有,该怎么沟通表达?比较反感这种工作模式,感觉像被监督。针对题主的问题,简要分析如下:1、自我管理3注意针对题主的实际情况,在以下三个方面要做一些改善:1)也要说不a可以推脱经理安排的工作,难道我就不能?显然是no。理由嘛,多的是:要么手头事情确实不少,逐个背出...

三茅问答版块有朋友提问“怎么处理上下级关系”,具体内容是:情况概述,部门一共3人,一个经理,我和另外一个专员a。经理和我前后脚进公司,a是老员工在公司两年。

问题:1.a由于在公司时间久,经理安排工作经常不做,以各种理由推脱,经理就会把这项工作分派给我,导致我的工作量不断增加。我经常手头工作没做完就又会有新的工作给我。前提是经理知道我手头有工作依然安排给我,这种情况该怎么样去跟上级沟通?有没有办法改善

2.工作时,经理经常会催促我,询问我工作进度,每天都有,一天有两三次,很烦,明明自己手没有停过,还不断问弄好了没有,该怎么沟通表达?比较反感这种工作模式,感觉像被监督。

 

针对题主的问题,简要分析如下:

1、自我管理3注意

针对题主的实际情况,在以下三个方面要做一些改善:

1)也要说“不”

a可以推脱经理安排的工作,难道“我”就不能?显然是no

理由嘛,多的是:要么手头事情确实不少,逐个背出来,让经理听得烦,就如“大话西游”里唐僧那样的语气;要么没做过,做坏做差不怪“我”啊;如果让我做,只能往后排顺序,不知猴年马月能完成;实在没招,就一直正色的说“不接不接不接”,或者干脆走开位置不理他了。

2)主动讲困难

手头已经有n多工作或堆积如山了,这时不要埋着头继续忙,要抬起头、果断的走进经理办公室,向经理诉说工作多、事情杂、没头绪、完不成、困难多等一大堆苦水。

你不主动讲,经理怎么知道,还以为你非常能干,有三头六臂也,或者承压力非常强,反正他现在还不太能够指挥得动a,如果你不讲困难,刚好正和经理的意。

这种讲,不能偶尔讲一次,要天天讲,碰到经理就讲,希望他帮忙、减负等,不然“我”就跨掉了,同样,讲得他烦。

3)主动说进度

你工作进度如何,不要等经理问,每天下班前主动用表格形式在微信里传给他,写明大致完成时间,标注困难和问题存在等。

不是指主要工作这样做,而是所有手头工作都要这样,表格做习惯了,也不算有多少麻烦。这样,主动报告,比一天n问要好得多。

2、给经理打气

可以借“前后脚”进公司这种情况,以及经理特意给自己安排n多工作(达到一语双关的用意),在与经理交流时,可以适当提及:

差不多同时进公司,而且是同一个部门,也算有缘了;但是,看到你n次安排工作,被a好说歹说给说没了,真还有些替您鸣不平,不服从、安排不动了,领导的威信、权利哪里去了,不敢扣钱、不敢记过吗?看起来一点没脾气,是不是在担心、害怕什么啊。

您越不安排a,让a得逞,a就越得意,越会得寸进尺,今后还怎么管得了。关键是这个部门的工作怎么顺利完成,不可能让我一个人承担完吧。

您我才来不久,这里还没有坐稳,但一直让着a也不是办法啊,毕竟您是领导也,如果让其他领导或上级知道了,不清楚原因的,还以为您管理能力和本事不行。如果能够运用好上级领导,在领导比较信任您的时候,可否提一下对a的管理问题,如果能够获得上级的协助,效果可能会好一些。

当然,如果是我,就可以强势一些,毕竟坐在经理位置上,就要行使相应的管理责任和权力,不服从合理安排,就要批评教育,屡次不改,就要依制度处理,不可能让a拿住领导吧。

3、a聊一下

虽然a是老员工,毕竟是同一部门,总会有沟通或工作交集的机会。

当与a单独在一起时,就可以说说一些事情了,主要提一提:

唉,手头的事情忙不完,许多工作还在忙,领导又安排一大堆来,都说急,现在都不知道怎么办了,不知道先做哪一个后做哪一些,天天催,烦死了。

偶尔听到您拒绝领导,从领导脸上看到也很尴尬和郁闷,这样时间长了,不知道领导会不会想其他办法来改善,多数领导还是喜欢下属服从合理的安排,不然,这么多部门工作,不可能由领导一个人亲自完成吧。其实,可以给领导一些面子,毕竟人家是领导嘛,在那些大领导面前万一说我们几句不好的话,对我们也不是太好。

如果有讲得不对的地方,一定包涵啊,反正部门有什么事情,我们尽最大努力去做,您毕竟对公司更熟悉一些,希望得到您的帮助,谢谢啊。

4、组织一些活动

鉴于a经常拒绝经理这种情况,要组织适当的业余活动来改善部门工作气氛,那么,这些“局”的组织,可能更需要题主了。

比如:吃串、郊游、生日小搓等。只要开了头,关系适当润滑,后续的事情就好办。

活动时,最好只讲活动和开心的事情,尽量不提工作。另外,活动费用最好aa,如果费用不高,要么经理承担,要么提前申请一点活动经费。

5、不宜打听a的关系

a是两年老员工,想必在公司有一定人际基础,不然也不会对新来经理如此放肆。

但是,工作就是工作,上级就是上级,也可以与经理讲:该怎么安排就怎么安排,不应该去打听a有什么关系,即使有,也暂时打听不到,因为我们是新人,没人愿意告诉我们,只有等时间长了,才会慢慢了解得到。

另外,在上级领导那里,如果因为这样那样的人际关系,作为一个管理者,就怕这怕那,不敢讲原则、大胆管理,也是不称职的表现,也是不合格的。

所以,按照职责走,做好本职工作,不要受那些不直接相关的因素影响。

6、搜集一些素材

前后脚进公司,在老员工或公司领导眼里,很容易当成“一批人”看待。

所以,题主最好尽力支持和维护好经理的工作和形象,自己也进公司不久,如果经理不稳,恐怕自己也难保。

在积极向经理进言献策、承担工作任务之际,不管a的情况改善与否,都要积极搜集关于a拒绝经理、不服从安排的一些素材和证据,必要时偷偷录音、录相。

当这些负面信息累积到一定程度,或者经理忍无可忍之时,可以从证据上给经理提供帮助,做好这样的最坏准备,说不定就可以助经理一举搞定a

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卷毛老师助你成为绩效管理实操高手(4)

王胜会卷毛老师
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亲爱的智慧职场hr小伙伴!我是提出坐下来能写、站起来能讲、走出去能谈三能人才模型的@工具书作家-王胜会卷毛老师!与大家分享和探讨10篇文章,助力求上进的hr小伙伴快速成长为绩效管理实操高手。第1篇为《绩效诊断三个维度和一个案例》,第2篇为《从绩效面谈失败案例看针对五类员工的沟通》,第3篇《对标范例:××公司人力资源总监目标责任书》,本文为第4篇《对标范例:××公司人力资源总监绩效合同》。××公司人力资源总监绩效合同甲方:总经理乙方:人力资源总监第一条合同期限本合同自_年_月_日起开始实施,至_年_月_日止结束,为期_(年/月)。第二条双方的权力和义务1.合同履行期间,甲方负责对乙方的日常工作监督、指导,并作出必要的工作支持和动员。2.合同履行期间,乙方有权按照甲方要求履行责任范围相关工作,并有权向甲方索要开展工作必需的资...

亲爱的智慧职场hr小伙伴!我是提出 “坐下来能写、站起来能讲、走出去能谈” 三能人才模型的@工具书作家-王胜会卷毛老师!与大家分享和探讨10篇文章,助力求上进的hr小伙伴快速成长为绩效管理实操高手。

 

第1篇为《绩效诊断三个维度和一个案例》,第2篇为《从绩效面谈失败案例看针对五类员工的沟通》,第3篇《对标范例:××公司人力资源总监目标责任书》,本文为第4篇《对标范例:××公司人力资源总监绩效合同》。

 

××公司人力资源总监绩效合同

 

甲方:总经理                                             乙方:人力资源总监

 

第一条  合同期限

 

本合同自_年_月_日起开始实施,至_年_月_日止结束,为期_(年/月)。

 

第二条  双方的权力和义务

 

1.合同履行期间,甲方负责对乙方的日常工作监督、指导,并作出必要的工作支持和动员。

2.合同履行期间,乙方有权按照甲方要求履行责任范围相关工作,并有权向甲方索要开展工作必需的资源或权力。

3.合同履行期间,乙方有责任根据公司的经营管理需要实施各种管理措施,并将实施结果定期向甲方汇报。

 

第三条  合同内容

 

合同约定的主要内容,可以用如下表格形式,也可以用数字序号加项目执行目标表述。

 

乙方业绩考核标准表

人力资源总监岗位_____(季度/年度)考核量表

考核得分

 

被考评人

 

职位

 

考评人

 

职位

 

考核维度

财务类、运营类、客户类、学习与发展类

指标

权重

目标

实际

评价标准

得分

依据

净资产回报率

20%

___%

___%

考核期内净资产回报率达到____%以上,每低于目标___%,扣___

x1

财务

报表

人力资源管理费用控制率

20%

___

___

考核期内人力资源管理费用控制在预算以下,每高___万元,扣____

x2

财务

报表

人力资源战略目标达成率

20%

___%

___%

考核期内人力资源战略目标达成率达到____%以上,每低于目标___%,扣___

x3

人力资源战略

人力资源管理体系改善

目标实现率

20%

___%

___%

考核期内人力资源管理体系改善目标实现率达到____%以上,每低于目标___%,扣___

x4

人力资源管理体系

员工满意度

10%

___

___

考核期内员工满意度达到____分以上,每低于目标___分,扣___

x5

满意度问卷

员工职业生涯体系完善率

10%

___%

___%

考核期内员工职业生涯体系完善率达到____%以上,每低于目标___%,扣___

x6

职业生涯规划

得分计算公式

每项指标满分均为100分,考核得分= x1×20% x2×20% x3×20% … x6×10%

被考评人签署

 

考评人签署及日期

 

监督人签署

 

                             

第四条  奖惩标准

 

乙方的考核结果将作为基本工资调整和年终奖金发放的依据。根据乙方考核结实施不同的薪资调整办法,下表为乙方的薪资调整办法。

 

乙方薪资调整及奖金发放额度

成绩范围

评估等级

基本工资调整办法

奖金发放额度

95分以上

s

基本工资×(1 1.0

发放全部年终奖金

90~95

a

基本工资×(1 0.8

发放年终奖金的90%

80~89

b

基本工资×(1 0.4

发放年终奖金的70%80%

70~79

c

基本工资×(10.2

无年终奖金

60~69

d

基本工资×(10.4

无年终奖金

 

第五条  违约责任

 

1.合同履行期间,因乙方个人原因,未按照既定标准开展工作,导致无法考评的,不发放年终奖金,不调整基本工资。

2.合同履行期间,因甲方原因导致未能按照双方约定的标准,对乙方实施绩效评估的,甲方应按照乙方评估结果的最高标准,支付乙方相应金额的年终奖金及调整基本工资标准。

 

第六条  补充条款

 

1.公司在生产经营环境发生重大变化或其他情况时,双方应协商修改本方案。

2.本方案未尽事宜,情况发生时在征求总裁意见后,双方另行协商确定解决办法。

 

第七条  附则

 

本合同一式三份,自签订之日起生效,甲乙双方各执一份,人力资源部留存一份。

 

甲方签章:                                 乙方签章:

日期:    年   月   日                     日期:    年   月   日

 

《成为绩效管理实操高手》系列打卡文章的参考文献和资料来源:

 

[1]《智慧职场:绩效考核与薪酬激励精细化设计》2022年1月第1版,化学工业出版社

[2]《高绩效hr必备图表范例》2020年1月第1版,中国人民大学出版社

[3]《现代大型煤炭企业经典管理案例(人力资源篇)》2013年11月第1版,中国经济出版社

[4]卷毛老师做过的人力管理咨询案例

[5]卷毛老师在总裁班授课用过的案例

 

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【干货】一小时学会系列:职位体系设计(值得收藏)

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一、职位体系设计四步曲二、适用范围:具备一定组织规模,如100人以上;有相对明确的业务流程、组织架构、职位设置;人才内部横向流动性低三、为什么需要职位体系?提升人效四、什么是职位体系?职位的分层分类体系,建立任职资格标准、薪酬体系的基础,为人才吸引、保留、激励奠定基础。五、职位体系是如何提升人效的?人和岗位的双向奔赴六、人和岗位是如何实现双向奔赴的呢?职位进行分层分类,并制定任职资格标准不同专业类型/序列、层级的职位,所需要能力水平不同,需要制定明确的标准对照标准,定期进行内部人才晋升的选拔,提升人才配置效率,同时起到激励效果员工明确自身的职位类型和层级,对照任职资格标准,实现自我驱动与发展。七、职位体系设计四步走1、梳理现有职位要点:梳理现存所有职位,发现并解决职位设置、岗位名称、兼职等问题2、职位分层分级,职位分层分级一般需要进行职位价值评估(1)职位...

一、职位体系设计四步曲

 

二、适用范围:

        • 具备一定组织规模,如100人以上;
        • 有相对明确的业务流程、组织架构、职位设置;
        • 人才内部横向流动性低

 

三、为什么需要职位体系?

        • 提升人效

 

四、什么是职位体系?

        • 职位的分层分类体系,建立任职资格标准、薪酬体系的基础,为人才吸引、保留、激励奠定基础。

 

五、职位体系是如何提升人效的?

        • 人和岗位的“双向奔赴”

 

六、人和岗位是如何实现“双向奔赴”的呢?职位进行分层分类,并制定任职资格标准

        • 不同专业类型/序列、层级的职位,所需要能力水平不同,需要制定明确的标准
        • 对照标准,定期进行内部人才晋升的选拔,提升人才配置效率,同时起到激励效果
        • 员工明确自身的职位类型和层级,对照任职资格标准,实现自我驱动与发展。

 

七、职位体系设计四步走

        • 1、梳理现有职位
          • 要点:梳理现存所有职位,发现并解决职位设置、岗位名称、兼职等问题

 

 

      • 2、职位分层分级,职位分层分级一般需要进行职位价值评估

1)职位价值评估要点

      a.一定要事先确认决策人,当然一般是老板

      b.职位价值评估的方式选择

-推荐的方式1人力资源部门评价后,各部门确认结果,决策层微调拍板。这种方式避免评委去学习复杂评价工具,效率高,结果偏差也不会太大。

-推荐的方式2各部门长评价部门职位,高层评价中层职位,老板评价高层职位,最后横向拉通评价

-推荐的方式3不适用评价工具,直接使用系数评价法,即把最基层的职位系数设置为1.0,评价其他基准职位的系数。

选取基准职位,可按照如下比例:

 

 

 

2)确定职位到底应该有多少层、多少级

a.一个简单高效的做法是把公司的层级×3

比如:一家100人左右的企业,一般存在5-6层,如决策层、高管层、经理层、主管层、专员层和文员层,那么这个公司在18级比较合适。

为什么呢?因为每个层级可能都存在3个等级,如3-1、3-2、3-3,当公司规模发展可以增加层级或等级即可

当然,并非每个层级都设置3个等级,初级的职位可以设置2个,高级的可以设置4个等级,为职业发展通道留出空间

 

b.谨慎的做法是使用岗位价值评估工具

如美世的ipe评估工具,会根据行业和公司规模等系数评估出最高和最高职位的价值对应的等级,也就决定了公司的等级

3、职位分类

1)原理:公司价值链为基础,结合职位所需能力的相似性

2)要点:

            • 同一部门的一定同序列吗?不一定,如部门负责人可能是管理序列、文员属于职能序列
          • 所有职位都要有序列吗?不一定,人数少且非关键的职位,可以暂时不划定序列
          • 一定要设置管理序列吗?不一定,规模比较小的组织,部门负责人即是专家也是干部,甚至专业工作的占比更高,可以不设置专门的管理序列。甚至有些较大的公司,为了减少低效冗余,也不设置管理序列,但不设置管理序列,不利于管理人员自我价值定位,以及在管理能力和技能上的提升

3)常见的分类

          • 分类没有绝对的对错,遵循技能相似性、牵引关键人才发展的原则即可,当某类职位特别关键、人数也较多时,可适当进行三级甚至四级的细分

 

4、职位通道/职位图谱

        • 完成职位分级分类后,职位体系还没有形成完整、连贯的通道,此时就要进行职位体系的最后一步,职位通道
        • 还未完成职位通道设计的职位体系,如下图:

职位通道设计的要点:

          • 以管理通道层级作为参照系,任何序列人为都会去跟管理序列去做对比
          • 传统行业可选用通道方式:使用传统的资深级-高级-中级-初级-助理级
          • 互联网或技企业,可选用字母数字的方式,如下图

 

      • 八、后续工作
        • 设计任职资格标准,以序列和”层级“为单位设计任职资格,下一期为大家分享”半小时学会系列——任职资格标准设计“
        • 人员落位,对照任职资格标准,将现有人员初始化落位到职级体系
        • 薪酬体系优化,人员落位的同时,进行薪酬的套改,后续也将为大家分享“半小时学会系列——薪酬体系设计”
        •  

 

王威老师,专注hr领域20年,曾任千亿集团hr&od、知名咨询公司合伙人、咨询公司创始人

 

原创不易,欢迎评论、关注! 

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不会写职责的hr不是好人力

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今天我们来聊聊人力资源管理中比较基础的工作如何写岗位职责(内容有点多)。岗位职责梳理其实是工作分析的一部分,主要是明确岗位应当完成哪些工作,但通常会把任职要求也包含进去。这项工作在传统行业里面比较常见,通过工作分析确保工作任务分配科学合理。有些企业做得比较细致,会分析每项职责的频次、时间占比、考核指标等。如果你在一直在互联网公司工作,可能对工作分析都没啥概念,因为互联网企业业务变化快,且某些业务处于探索阶段,很难明确界定职责边界,工作分析的难度比较大。与此同时,互联网人员主要是基于目标驱动、成就动机驱动,不太会计较这个工作是不是本职工作,职责的必要性没有那么强烈。加之在行业红利期,看的是谁先攻下山头,所以采取的策略是饱和式打击,并不太注重投入产出比。但随着互联网红利消失,互联网企业也开始练内功,岗位职责作为人力资源各项工作的基础,也将会逐渐受到重视。...
       今天我们来聊聊人力资源管理中比较基础的工作——如何写岗位职责(内容有点多)。
       岗位职责梳理其实是工作分析的一部分,主要是明确岗位应当完成哪些工作,但通常会把任职要求也包含进去。这项工作在传统行业里面比较常见,通过工作分析确保工作任务分配科学合理。有些企业做得比较细致,会分析每项职责的频次、时间占比、考核指标等。
       如果你在一直在互联网公司工作,可能对工作分析都没啥概念,因为互联网企业业务变化快,且某些业务处于探索阶段,很难明确界定职责边界,工作分析的难度比较大。与此同时,互联网人员主要是基于目标驱动、成就动机驱动,不太会计较这个工作是不是本职工作,职责的必要性没有那么强烈。加之在行业红利期,看的是谁先攻下山头,所以采取的策略是饱和式打击,并不太注重投入产出比。
       但随着互联网红利消失,互联网企业也开始练内功,岗位职责作为人力资源各项工作的基础,也将会逐渐受到重视。掌握基本的职责梳理方法,能够促进基础工作的完善。
       一、为什么要梳理岗位职责
       1.为制定标准提供依据:岗位职责界定了岗位的工作内容,任职要求、胜任力模型、绩效考核指标等都来自于岗位职责,人力资源各项活动不一定直接根据职责开展,但是基于职责梳理明确相应的标准,因此,岗位职责是人力资源各项管理的基础。
       2.促进员工成长:通过让员工参与职责梳理工作中,可帮助他们审视资深工作开展情况(职责中有但是自己没做,从业务角度,哪些职责应当扩展),有助于自我成长;而上级、培训同学在确定培养内容时,也应基于岗位职责分析,对照个人情况确定培养的重点。
       3.上下级目标对齐:岗位职责有助于上下级之间对于该岗位应该做什么,以及哪些是重点达成共识,确保工作重心保持一致(陈春花老师的课程中有一个判断上下级目标是否一致的例子,问本人其最重要的三件事是什么,再问ta的上级,下属最重要的三件事是什么,观察两者之间的重合度。实践中,上下级之间对于最重要的三件事的判断差别很大)。
       二、常见的岗位职责梳理方法有哪些?
       工作分析的方法有很多,包括问卷法、访谈法、观察法、工作日志法等,但一般在梳理职责的时候,很少会严格按照工作分析的方法去开展,在这和大家分享几种在工作中比较简单的职责梳理方法。
       1.部门职责分解:如果已经制定了部门职责,且部门职责相对比较完善,可以通过此方法将部门职责分解到各岗位上。
       如何将部门职责分解到不同的岗位,稍微做点详细的说明。
       (1)部门职责与部门负责人岗位职责的区别:部门职责是以部门为整体,明确了该部门所应当承担的责任。部门负责人对部门职责的开展情况负责,其职责与部门职责主要有两方面的区别:
       在职责中的角色不同:部门职责中各项职责描述是以部门为执行主体(将部门视为一个人或岗位),部门负责人岗位职责则描述了ta在这项职责中承担的责任。以制度建设职责为例,部门职责中的描述为:“制定xx制度并推进落地执行”,这个职责由该部门全部完成,所以用执行行动的词语(如果是需要多个部门来完成,那就应该是组织制定xx制度)。部门负责人的职责描述则是:“组织制定xx制度,监控制度的落地情况”,因为这项工作可能并不是部门负责人自己制定的,而是组织部门内人员制定,因此用组织制定(如果就是部门负责人本人制定,那也可以用制定
       职责范围有区别:部门职责中的内容偏具体的业务/职能,即为了完成部门使命或公司目标,需要开展哪些业务/职能工作。但部门负责人的职责中,除了各项业务管理之外,通常还会包括一些管理类工作,即为了完成部门的各项职责,部门负责人需要开展组织管理团队管理、人员培养与激励等工作,以提升组织能力,完成各项业务目标。
       (2)部门负责人职责与下辖岗位职责的区别:两者的职责范围不同;在同一职责中负责的环节不一样。
       部门负责人岗位职责中包含部门内各岗位的主要职责,部门内岗位通常只是某一模块的职责;
在同一职责类别中,部门负责人作为管理者,其承担的职责应该是制定计划、组织制定策略、审核方案、协调配置资源、推进开展、监控进度、纠偏、解决困难,这些工作对信息、资源掌控及专业要求更高。而部门内岗位则主要承担执行性工作,比如起草方案、执行具体工作、收集信息、反馈问题。
       在实践中,有些基层部门负责人岗位虽然作为管理者,但同样承担了大量的执行性工作,在关键职责的描述方面,可分为两条描述:“开展xxx工作”,一般承担的是比较难或者关键的工作执行,比如ios负责人的职责是“完成核心模块代码编写”;“组织并指导下属开展xx工作,监控其工作执行情况,提供必要的协助,确保xx目标达成”。
       在具体做部门职责分解的时候,可以采取职责匹配工具arpci将每项职责分别确定不同的角色,然后描述各角色的职责。
a-v审批(approval-veto):审核以批准或否决的权利;
r主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动,并确保该活动的顺利完成,对该活动的结果负责。主要是“管理”该活动,不一定需要亲自完成它;
p参与(participate):作为行动小组成员之一参与该活动;
c咨询(consultation):为某活动提供咨询、建议;
i告知或获悉(inform):必须被告知,但是没有直接影响力。
       2.流程分析法:分析岗位各业务的具体流程,明确其中的环节,并将对应到部门内具体岗位。流程式岗位适用这一方法,每个环节作为一个职责类别,然后将该环节的任务详细描述即可。板块式岗位中,如果某一板块的工作链条比较长,涉及多个岗位,也可以采用这种方法。比如hrbp中的招聘职责,就可以用这种方法。


       3.客户分析法:这一方法针对那些服务、支持类岗位特别有效,这类岗位需要为多个不同的岗位或部门提供服务,这是时候,我们可以从不同客户的需求来推导为完成需求客户需要所要承担的职责。典型的岗位如秘书、hrbp岗位,需要为多个不同的客户提供服务。

       4.pdca闭环分析:严格来说,这并不是职责梳梳理方法,而是职责分析诊断方法。通过对现有职责进行分析,发现不足,然后补充完善。其操作方法是分析现有各项工作任务的开展情况是否满足pdca闭环要求,据此完善职责内容。比如经分析发现当前工作职责中只包含了执行(d)工作,就补充另三个环节的职责(这部分补充的职责也可能是在其他岗位,比如部门负责人)。
       在具体实操时,可以通过下列四种方式来完成
       (1)任职人员访谈:选择任职时间相对较长或者表现较好的岗位任职人员,沟通其工作内容,可以按:定期开展的工作(每年、每季度、每月定期、每周、每天)、不定期开展的工作、协助他人的工作等;或者按照创建类工作、运营类工作等。
       (2)资料分析:可参考在职人员的okr,以及招聘网站上同类岗位的职责,拟定职责初稿;
       (3)问卷调研:实操中直接让岗位任职人员编写岗位职责最为高效。
       (4)职责工作坊:实际工作中,你还可以通过工作坊的方式,让部门人员一起来梳理完善部门及岗位职责。
       在具体介绍职责梳理方法之前,我们先了解一下岗位分类。根据岗位职责的特点,可以将岗位划分为三类:点式岗位、流程式岗位、板块式岗位。
       1.点式岗位: 该类岗位的工作主要是单一的工作任务,但是工作量足够大(频繁发生),因此可以构成一个独立岗位。典型岗位如流水线上的操作岗位、客服岗等。
       2.流程式岗位:该类岗位的工作内容高度收敛,在本岗位上就可以完成一个较为完整的工作流程。比如采购人员,从采购需求申请,直至完成采购,采购的大部分流程都在该岗位上完成。
       3.板块式岗位:该类岗位的工作内容中包括相关关系不是很大的或相似的但属于并行的若干块工作任务,工作内容比较杂,但是每一块的工作量都不足以构成一个单独的岗位。典型岗位如行政、hrbp等。
       岗位分类有什么用呢?主要有两点:
       根据岗位分类选择职责梳理的方法,比如,针对流程式岗位,最快速有效的方法就是流程梳理法,搞清楚流程的环节及每个环节的具体任务,岗位职责基本就完成了80%;如果是板块式岗位,就针对每个板块的职责特点采取客户分析法、流程分析法等。
       根据岗位分类确定职责分类方式,我们在梳理职责过程中,比较常见的是将一堆职责罗列出来,为了快速了解岗位职责,通常会将相近的职责进行分类。在开展职责分类的时候,就可以根据岗位类型选择分类方法,如果是板块式岗位,就按照板块进行分类;如果是流程式岗位,就按流程的环节进行分类(如果有多个流程,那就每个流程进行分类)。
       四、岗位职责编写注意事项
       岗位说明书一般会包括三类信息:岗位基础信息、岗位职责、岗位任职要求,在此重点说一下岗位职责的编写要求及方法。
       1.职责类别:在编写岗位说明书的时候,为便于快速了解职责内容,通常会进行职责类别划分,尤其当工作职责比较多的时候,将相近职责进行分类让整个职责更为清晰明了。职责类别通常为名词性偏正短语,如“制度建设”、“人员培养”、“策略运营”等。
       2.工作职责描述:这部分是对工作职责的详细描述,通常是“动词 名词”的结构,如“制定一线人员激励方案”。原则上,动词尽量不使用负责、承担、做好之类比较泛的动词。如后面涉及多个动作,可以用负责,但应在最后加上具体动作的动词,如“负责人员招聘工作”应改为“负责人员招聘信息发布、简历筛选、面试邀约及面试安排,跟进面试结果并反馈,协助办理入职事宜”。
       3.标准句式(不强制要求):依据 行为 目的,如,根据业务发展规划,组织制定公司年度人力资源规划,确保人才供给满足业务发展需要。实操中,一般不强制要求一定包括依据和目的。
       依据:明确约束条件(在范围或约束条件下),如依据法规、政策、原理、准则、制度、决议、需求……
       行为:准确的行为、动作,如组织、指导、主持、协助、执行活动
       目的:具体的目的或信息流向,如确保、提高、提升、满足…;实现..结果、市场占有率、利润、销售额、数量、质量、服务等。
       4.动词参考:动词在一定程度上界定了任职人员所承担的责任及所拥有的权限,用词应准确。
       五、职责梳理的小技巧
       1.明确通用职责,减少工作量
       实际上,每一类岗位都有一些相同的职责,比如,管理类岗位的职责包括业务类和管理类,管理类职责为通用职责,通常包括目标管理(高管职责中为战略管理制度建设组织建设人员管理(选育用留)等,具体可以将高中基层管理岗位的通用职责进行区分;专业类岗位除了业务类职责之外,通常还会包括为了更好完成各项业务所进行的行业研究、专业/技术研究与推广运用、知识沉淀。确定好这些公共职责后,可直接复制到所有同类岗位中去。
       2.争取业务人员的支持
       在梳理岗位职责时,你可能会遇到业务部门不配合的情景,在他们看来,花不少精力完善了岗位职责,后续基本不怎么用的状态,感觉意义不大。此时,你需要调整下策略:
       找到业务leader的关切点,将他的目标纳入到职责梳理的目标中。比如,业务leader认为某些职责划分不合理,不应该在本部门。那你就告诉他这个职责梳理正好可以把这些划分不正确的职责整理出来,后续和上级leader、人力一起协商调整。
       尽可能减少业务的工作量,降低他们的反感度。在安排梳理工作时,尽可能减少业务人员的工作量。比如,对于已经有职责或者hr比较了解的岗位,由人力先起草初稿,再由业务审核、确定。对于没有职责或者hr不了解的职位,由业务人员罗列工作内容,人力在此基础上进行内容扩、分类等,再提交业务审核确认。
       3.让岗位职责用起来
       我们之所以对岗位职责不关注,主要是因为这东西梳理时劳神费力,但梳理完成后就束之高阁了。hr应当充分发挥职责的作用,比如,员工岗前培训(注意不是入司培训)时,要求直属上级给员工详细讲解岗位职责;新员工试岗考核内容,应主要来自于岗位职责;在开展各类人才胜任度评价时(比如人才盘点盘胜任度时),主要依据岗位职责来评判胜任度;制定员工培养计划时,主要参照岗位职责设置培养内容及目标……你看,如果将岗位职责运用到这些环节中,管理者自然会主动完善岗位职责。
       4.将岗位职责梳理成为日常工作
       如果企业经常采取运动式梳理岗位职责,比如每年梳理一次,业务部门必然会觉得任务繁重,不愿参与,人力也很辛苦。但如果将这项工作内化到日常的管理活动中,业务的感知并不会特别明显,阻力会小不少。比如,当业务部门想要新增设岗位时,要求先列出岗位职责,并说明需要根据岗位职责评判其工作饱和度,业务部门自然会尽可能详细的列出职责。
       想清楚才能写清楚,但凡职责写不清楚的,一定是任职人员没有想清楚该怎么干,或者hrbp对“该工作是如何开展的”以及“该项业务应该怎么开展”没有充分了解(hr代替的情况)。
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悲壮的知识分享

lhyx胡许国
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自从2021年9月份起,我开始在三茅人力资源网这个平台写文章,跟大家分享企业经营和管理的相关知识,一眨眼,好像也快要一年了。在这一年里,也受到了不少朋友的赞扬和鼓励,再次,我首先向各位支持我的朋友们说一声感谢!今天我们暂且先不和大家谈管理知识和专业技能方面的内容,我想和大家一起聊一聊我们在这相识的一年里的种种感受,当然也会包括一些吐槽,哈哈。其实在三茅平台写文章和大家分享知识之前,我注册三茅的账号应该有两三年时间了吧,但在这期间没写过东西,就连登录的次数也是不多的,因为这几年我的主要精力都放在给企业做咨询辅导和培训上面,奔波于各地区的各企业之间。但是,我在给企业做辅导的过程中,也发现我们中国的很多企业,不要说基层员工,就连他们的中高层管理人员和一把手在内,他们的管理知识和专业技能都是非常欠缺和不足的。企业这些年之所以还能够增长、发展的不错,根据我们的研究...

      自从2021年9月份起,我开始在三茅人力资源网这个平台写文章,跟大家分享企业经营和管理的相关知识,一眨眼,好像也快要一年了。在这一年里,也受到了不少朋友的赞扬和鼓励,再次,我首先向各位支持我的朋友们说一声感谢!

      今天我们暂且先不和大家谈管理知识和专业技能方面的内容,我想和大家一起聊一聊我们在这相识的一年里的种种感受,当然也会包括一些“吐槽”,哈哈。

 

      其实在三茅平台写文章和大家分享知识之前,我注册三茅的账号应该有两三年时间了吧,但在这期间没写过东西,就连登录的次数也是不多的,因为这几年我的主要精力都放在给企业做咨询辅导和培训上面,奔波于各地区的各企业之间。

      但是,我在给企业做辅导的过程中,也发现我们中国的很多企业,不要说基层员工,就连他们的中高层管理人员和一把手在内,他们的管理知识和专业技能都是非常欠缺和不足的。企业这些年之所以还能够增长、发展的不错,根据我们的研究,以及我跟众多中国企业老板的交流,他们也都承认,其实主要是因为我们国家打开国门的这四十来年所带来的时代红利和市场机遇,因此,我们的很多企业虽然管理很粗犷、专业技能也欠缺,但凭着我们的大胆、经验、感觉和吃苦耐劳,依然能够发展得挺好。

      不过,这样的市场机会和时代红利近些年已逐步消退,尤其是在这三年的大疫之下,很多企业已逐步感到继续靠着以往的经验来做事、靠着以往的感觉来做事,越来越吃力、增长越来越缓慢、发展也越来越困难了,但企业各级人员的专业技能和管理水平却始终是掣肘企业发展的一个最重要因素。

      所以,我想,如果能在工作忙碌之余,跟大家来分享一些管理上知识、概念、技能,希望能对大家基本功的夯实和专业技能的提升起到一点点启发、帮助的作用,那也是一件很有意义的事情。后来在一个很偶然的机会,在沈冬青老师的推荐下,我加入了三茅写文章的分享平台,利用工作的空档,开始写一些管理方面的文章,来与大家分享、交流、探讨管理知识、专业技能等方面的内容。这期间,我受到了不少朋友的关注、鼓励和支持,这也是令我感到很欣慰的,因为我觉得除了平时的咨询辅导和培训以外,能多一个渠道为中国企业管理人员的职业素养提升,又尽了更多的一份力量。

 

      但是,凡事都是正反共存的,在这短短的一年时间里,我也遇到了很多负面的、戾气很重的、挑刺闹事的人员,我开始时还以为这些人可能是专门针对我的,后来通过跟一些在三茅平台分享的其他老师的交流,我发现,哦,原来大家都有这样的遭遇,我这才确定,原来这不是我一个老师的“福利”,这是很多老师的“待遇”,我们都遇到了这类的读者。

      说起来,其实这也的确是极其悲哀的一个事情。要知道,我们在三茅平台上和大家分享知识的这些老师们,不管是在企业里任职的,还是自己开公司做生意的,或是做培训、咨询的老师,我们全都是有着自己的本职工作的,我们在日常忙碌的同时,挤出时间、抽出精力来,和大家分享自己学习、工作多年以来的一些知识、经验、感悟,这难道不是一种“大爱”么?这难道不是一种值得大家尊敬的行为么?要知道,我们所有的老师在三茅平台分享知识,全部都是免费的,三茅平台是不会给我们老师一分钱的,我们也全部都是没有一分钱收入的。有人可能会抬杠,老师,你们不是在平台上有课程售卖的么?那不是收入么?我这里想告诉你的是,其一,并不是所有分享的老师都有课程在平台售卖的。其二,老师在平台分享的直播课程讲座跟文章分享一样,也都是免费的。其三,即使有一些老师有录制的课程在三茅平台上有偿分享,那也是和平台共同分成,而分享的老师跟没有什么回报其实也是差不了多少的。有人可能就会问了:老师,你们没有报酬,那你们为什么还要给我们持续地分享知识、帮助我们学习成长呢?

      至于这个原因,可能每个老师都有自己的原因,比如我自己,我自己本身有着几家企业,经营的也还是不错的,这些企业的管理者也都被训练出来了,所以我想能够将更多的精力放到帮助我们中国企业更好地成长和发展上,这也是我给自己定的使命。正是基于这样的使命,我才愿意在毫无任何回报的情况下,还持续和大家分享知识、分享自己的一些经验和感悟。为了让大家更好地掌握这些专业的知识,掌握管理的底层逻辑,我除了会跟大家分享一些实际操作技能,我还会跟大家分享背后的逻辑和原理,我希望大家既能够“知其然”,还能够“知其所以然”。

 

      但是,即使在我们老师们这样尽心付出的情况下,依然还有很多人不断地批判、抬杠、打压、不尊重我们的付出,一边在免费学着知识,一边还在骂着老师,比如经常有人说“理论太多,干货太少”、“全是口号,没有实际操作方法”、“根本没有讲透这个问题”,这些还算好的,更有甚者,有些人甚至上升到对人格的侮辱,比如说:这个老师怎么样、怎么样,那个老师就是个什么样、什么样的人(还有很多,因为太难听了,我就不给大家写出来了)。这就好比一个厨师把美味的饭菜做好了,而且还喂到你的嘴里了,你自己不往下咽,还回过头来骂厨师没有把饭给嚼碎了再喂到你的嘴里,骂厨师做的饭菜不好吃。难道你就没想过,你这顿饭原本就是免费的么?你压根就没花一分钱么?是因为你自己连喂到嘴里的饭都懒得动嘴嚼一嚼么?你这才产生了这个饭菜不好吃的错觉?难道真的是厨师做的饭菜不好吃么?

      这也是我为什么说我们老师敬业、尽心、专注地给大家免费分享知识是悲哀的原因了。其实,对于我们各位小伙伴来说,这样也不利于我们学好知识,提升自己,古人说:“亲其师,信其道”,你只有尊重老师、亲近师长,对知识怀有敬畏之心、对老师怀有敬重之心,你才会相信老师所传授的知识和道理,你才能真正学到知识的精髓。但如今却变成了越来越不尊重老师、越来越不敬畏知识的这种可悲状况,我不知道这样你怎么能真正学会那些专业的知识、掌握那些重要的技能呢?

 

      但是,我们作为老师,既然选择了这条路,尽管有那么多的杠精、有那么多的刺头、有那么多负面的声音,虽然有很多老师退出了分享的行列,但我们还是会有很多老师持续为大家分享专业的知识和技能。因为,我们还是愿意相信这个世界是美好的,相信这个世界是可以变好的,而我们希望能够为了这个世界的变好贡献出自己一点点的力量。从这个方面来讲,我们老师的分享也是壮烈的。本来我把这篇文章的名字写成“悲哀的知识分享”,后来我考虑了一下,还是将它改成了“悲壮的知识分享”,就是感觉这个名字可能会更好一点。

      当然了,最后我还是希望各位小伙伴,大家都能尊重别人的付出,这样并不会让自己掉价,而且在你尊重别人的同时,别人也会同样尊重你,如果我们各位老师一高兴,给你们多分享一些实用的知识和技能,难道不香么?!

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《薪酬密码》:第九期

李继超
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《薪酬密码》:第九期日积一识【薪酬密码】(2022.7.1):【第七策:技术系的薪酬激励特征】:【岗系概述】:技术系,是指在某个具体领域,拥有某项特殊技能的岗位和群体。技术系并不是生而就有的,它脱颖于各个领域的基础操作,是一群专注于精益求精的人。最初的技术系,起源于操作,被称为技工,后有被称为技师、工程师。这一系岗位、人群有着一些共性的特征:专属的工具、精湛的技艺、灵活的技巧、丰富的经验。他们往往会是勇敢的创新者,但也可能会成为固执的卫道者。群体的特征,决定了群体的需求,也生成了独特的激励方式。【薪酬特征】:技术系是一个注重细分的群体,在技术系中,岗位的种类是最为繁杂的。因此,对于技术系的薪酬激励,并不是适合角色定薪,而是技能定薪。下面,我们来熟悉一下,在以岗定薪模式中,薪酬要素的特点:1、岗位工资:(初始值:50% ;晋级难度:高)技术系的岗位工资,本质上...

《薪酬密码》:第九期

日积一识【薪酬密码】(2022.7.1):

【第七策:“技术系”的薪酬激励特征】:

【岗系概述】:

“技术系”,是指在某个具体领域,拥有某项特殊技能的岗位和群体。技术系并不是生而就有的,它脱颖于各个领域的基础操作,是一群专注于“精益求精”的人。

最初的技术系,起源于操作,被称为“技工”,后有被称为“技师”、“工程师”。这一系岗位、人群有着一些共性的特征:专属的工具、精湛的技艺、灵活的技巧、丰富的经验。

他们往往会是勇敢的创新者,但也可能会成为固执的卫道者。群体的特征,决定了群体的需求,也生成了独特的激励方式。

【薪酬特征】:

技术系是一个注重细分的群体,在技术系中,岗位的种类是最为繁杂的。因此,对于技术系的薪酬激励,并不是适合角色定薪,而是技能定薪。

下面,我们来熟悉一下,在“以岗定薪”模式中,薪酬要素的特点:

1、岗位工资:(初始值:50% ;晋级难度:高)

技术系的“岗位工资”,本质上体现的是一类技术的稀缺性和难度;在(技术系特征的)岗位价值中,这一因素是最为典型的价值边界,因此,一般占比是最大的;

2、技能工资:(初始值:10%±;宽带范围:广)

技术系的“技能工资”,指的是在“岗位”领域边界内,熟练的程度、技巧的丰富、经验的多寡;一般情况下,除了在一项技术生成的初始期,影响“技能高低”、“(技能)工资高低”的第一因素便是:时间;在职时间越长,往往技能就越精湛;再加上,“技能”的提升,相比其他岗系,往往需要更长的时间,同时,也具备更深的空间;

因此,“技能工资”的特征为:初始比例不高(10%±),但在长期的动态激励中,确是主要的调薪要素;

3、绩效工资:(自定义)

先说结论:“技术系”不是太适合传统绩效概念下的管理的。

【知识补充】:

“绩效工资”,是一种以“结果”或“过程价值”来选取报酬的一种付薪方式;

“绩效”的结果论,源自于营销系的“提成”,两者属性相似;“绩效”的过程论,则源自于管理;

对于结果论绩效而言,“绩效工资”与技术系中定义的“项目奖励”本质上是相同的,而且激励的对象也是同一结果。因此,不必重复;

对于过程论绩效而言,“绩效工资”是“技能”高低的直接体现,与“技能工资”本质上是相同的,而且激励的对象也是同一结果。因此,同样不必重复;

【小结】:在技术系薪酬管理中,使用“绩效工资”,或者说,技术系使用“绩效工资”的必要性,多是因为,“岗位工资”、“技能工资”、“项目奖励”这三类薪酬要素的设计“混沌”、“粗糙”而造成的;

特别是“月度考核型绩效工资”的滥用,将会对技术系人才形成更大的桎梏;

4、项目奖励:(初始值:40% ;计算方法:岗位工资*项目奖励系数)

“项目奖励”在技术系薪酬管理的重要程度,相当于营销系中的“提成”,是直接证明该岗位和任职者价值的成果;

条件成熟的话,“项目奖励”的初始比例尽量设计到40%以上,“项目奖励基数”应在立项时明确,具体额度计算方法为:岗位工资*项目奖励系数;(技术系的奖励,是基于岗位价值的奖励)

5、身份性激励:职称

除了物质性激励外,“技术系”更为看重的需求、激励源为:身份;典型的高阶“身份”激励就是:“权威”;

公司内部的“职称评级”、外部社会的“职称评级”、鼓励并调动资源使之达成的各类社会成就、联合专利、联合著作权、峰会代表、技术发言人等等,都是极好、极有效的“身份性激励”;

营销逐利,技术搏名,交付求稳,支持需依;行属、岗属、人属,同路,亦同源。

 

 

 

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人力资源管理的初心是什么

周红磊
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做初心、做文化、做组织、做个体在不确定的外部大环境和新常态的经济环境下,随之而来的新冠疫情更让企业如履薄冰,挑战加剧,困难重重,尤其是对本身就发展困难的中小企业来讲,更是雪上加霜,异常煎熬。面对如此复杂多变的外部形势,纵观身边所知所感的企业,有不少企业举步维艰,也有一些稳健发展;有不少企业关门大吉或濒临倒闭,也有一些企业逆势而上,开疆扩土。我相信大多企业家一定懂得挑战和机遇并存、大磨难孕育大希望等所谓的真理也好,心灵鸡汤也好,但为何当面临重大困难,遇到重大挑战时,不同企业却有迥然不同的结果呢。在此,不得不再提一下我所忠爱的华为,华为不仅仅同其它企业一样,面临着以上同样的情形,更要面对着世界强大的流氓之国的霸权压制,但他却能在如此艰难至极极端环境下傲然挺立,不卑不亢,不但老业务在极度艰难的夹缝中迎难而上,跨界的新业务也在不断打破人的传统认知,以让人双目...

                                    做初心、做文化、做组织、做个体

       在不确定的外部大环境和新常态的经济环境下,随之而来的新冠疫情更让企业如履薄冰,挑战加剧,困难重重,尤其是对本身就发展困难的中小企业来讲,更是雪上加霜,异常煎熬。面对如此复杂多变的外部形势,纵观身边所知所感的企业,有不少企业举步维艰,也有一些稳健发展;有不少企业关门大吉或濒临倒闭,也有一些企业逆势而上,开疆扩土。

 

       我相信大多企业家一定懂得挑战和机遇并存、大磨难孕育大希望等所谓的真理也好,心灵鸡汤也好,但为何当面临重大困难,遇到重大挑战时,不同企业却有迥然不同的结果呢。在此,不得不再提一下我所忠爱的华为,华为不仅仅同其它企业一样,面临着以上同样的情形,更要面对着世界强大的流氓之国的霸权压制,但他却能在如此艰难至极极端环境下傲然挺立,不卑不亢,不但老业务在极度艰难的夹缝中迎难而上,跨界的新业务也在不断打破人的传统认知,以让人双目与内心皆惊叹的节奏迎风破浪。

 

 

       如果从组织与人才管理的角度来理解,这巨大差异的背后到底是什么?一定是包含企业家、领导力、技术等在内的强大的组织核心能力,一定是人才连接、人才激活和人才赋能的人才管理机制。拿华为的案例来讲,华为在20年前就超前将人力资本增值优于财务资本增值视为企业的核心经营理念,将人才管理的能力视为华为的核心竞争力。
       在组织与人才管理上,毋庸置疑老板一定是第一位的责任人,甚至说老板对组织与人才管理的认知、理念和重视度在一定程度上也决定了企业人才管理价值空间的大小,是企业组织与人才管理的天花板。作为牵头公司组织与人才管理的cho和人力资源从业者们需要具备怎样的思维、视野和能力才能承接和肩负起组织与人才管理的重任,履行好人力资源管理ceo的角色(我多年前就曾一直主张一个观点:哪怕是在大家看来最微不足道的人事管理,在一定程度上也是代表老板、代表企业在行使相关的职责,你的每个举动在一定程度上都在传达着企业的文化、老板的管理思想,都在强化员工对企业的认知),为此,笔者在2016年曾提出了优秀的hr,尤其是hr领导者要具备的四懂、四会、四有和四做模型,当时也得到了一定的反响。今天重点对四做(做初心、做做文化、做组织和做个体)进行简单阐述。

 

                                                                       做初心

 

       企业的初心是什么。战略决定组织,组织依附人才,人才战略是公司战略的核心组成内容,好的公司战略一定也融合了人才战略。公司战略源自于企业的使命与追求,回答了企业在哪,要去哪,如何去的问题。所以,我们在制定人力资源战略时就要深刻理解企业的初心是什么,企业为什么而存在,企业的核心价值观和行为要求是什么。对这些发心问题的思考,都直接决定着人力资源的使命、愿景和追求是什么,决定着我们应该采取什么样的人才策略,秉承什么样的pg电子游戏官网官方网站的人才理念,搭建什么样的人才选拔和使用机制,奉行什么样的人才激励政策,实施什么样的人才评价机制、、、、、、
       老板的初心是什么。中国的企业,大多都带着浓厚的中国文化特色和老板个性,以至于不少人都认同pg电子试玩链接的文化就是老板文化,当然这也是一种相对客观而普遍存在的事实,尤其对于发展初期和规模有限的企业而言,在老板文化和pg电子试玩链接的文化之间画上等号都不为过。随着企业规模的发展,pg电子试玩链接的文化开始以更加使命化、制度化、行为化、外在化的方式规范化呈现,并同步随着企业的发展开始进化,甚至多元化,但依然是基于老板文化发展而来,除非在老板发生更替后进行了颠覆式变革,但多数情况下仍然会保留着创始人的影子,至少在之后的相当一段时间内。对人的管理,在一定程度上就是对人性的管理,只有理解了人性、懂得了人性,我们才能在企业战略、业务目标、管理目标、人才管理和人性激发上建立起有效的连接。首当其中的就是要领悟老板的初心,跟随老板的人格魅力,洞察老板对人性的激励,领会老板的人才管理理念和管理风格,只有如此,我们才能与老板同心,试想一个与老板都不同心同频的人,如何能将其pg电子游戏官网官方网站的人才理念融入到我们制定与执行的人才战略、人才政策、人才策略和人才管理的每个环节、每个细节中去呢。
 
         最后,从专业的视角来讲,我们也要基于企业的初心、老板的初心和企业的战略,思考不同阶段人力资源管理的初心应该是什么,只有这样,我们才能找准人力资源管理的定位,树立坚定的、清晰的人才管理的使命和愿景,找到我们奋斗的意义和价值。同时,从人力资源从业者自身的视角来看,我们也要基于企业的需求和个人职业发展的需要,思考我们的初心是什么,只有将我们的初心与企业的初心、老板的初心、人力资源管理的初心相融合,我们才能有发心的动力,才不会因“背锅侠”而陷入委屈而不能自拔,才不会让我们“拿着卖白菜的钱,操着卖xx的心”有难以承受之重。
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如何预判工作是否有前景?(中)

文瑾说职场
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上周五,我在《如何判断工作是否有前景(上)》中引入了职业画像的这一理念,即明确我们理想的职业应该在什么样的行业、选择什么类型的企业、从事什么专业领域的工作。上周文章对1、行业选择做了重点阐述。那么,今天的文章重点讲解2、企业选择。对1、行业选择有兴趣的朋友,欢迎阅读上周五的总结。对于3、专业选择有兴趣的朋友,我们下周五再交流。2、企业选择一个好的企业至少是有核心竞争力的。判断一家公司有无核心竞争力,可以从外部竞争环境与内部组织效能两方面着手。外部竞争环境分析,有助于让我们从商业逻辑去了解公司在行业的竞争地位、话语权。而内部组织效能,有助于帮我们从财务及运营数据层面去了解一家公司的实际情况,对外部竞争环境中呈现的实力是一种有效的验证。(1)外部竞争环境分析这里,我推荐波特的五力模型,又称五种力量模型。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨...

       上周五,我在《如何判断工作是否有前景(上)》中引入了“职业画像”的这一理念,即明确我们理想的职业应该在什么样的行业、选择什么类型的企业、从事什么专业领域的工作。上周文章对“1、行业选择”做了重点阐述。那么,今天的文章重点讲解“2、企业选择”。对“1、行业选择”有兴趣的朋友,欢迎阅读上周五的总结。对于“3、专业选择”有兴趣的朋友,我们下周五再交流。

 

2、企业选择

        一个好的企业至少是有核心竞争力的。判断一家公司有无核心竞争力,可以从外部竞争环境与内部组织效能两方面着手。外部竞争环境分析,有助于让我们从商业逻辑去了解公司在行业的竞争地位、话语权。而内部组织效能,有助于帮我们从财务及运营数据层面去了解一家公司的实际情况,对外部竞争环境中呈现的实力是一种有效的验证。

(1)外部竞争环境分析

        这里,我推荐波特的五力模型,又称五种力量模型。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁以及来自在同一行业的公司间的竞争。

        供应商讨价还价的能力。这个维度主要用来判断公司与供应商谁更有话语权,更有话语权的一方往往更有竞争力。比如美的集团所有上游供应商都很依赖美的这个大客户,那供应商给到美的的账期比其他客户更长、价格也更低。那么美的在竞争中,自然更有竞争力。美的集团甚至为了进一步提升的自己对上游的控制力、降低采购成本资金占用率,设立了一家持牌金融公司,给上游供应商提供订单贷款,用于供应商采购其上游原材料使用。而订单正是美的下的,是美的可控的。当然,极少有公司能够像美的集团这样对供应商有如此明显且强大的掌控力。一般情况下,我们可以通过四个方面的数据来分析公司的话语权:a、公司有多少同类半成品或原材料供应商;b、同类半成品或原材料的最大供应商的供货占比如何;c、供应商该类半成品或原材料有多少客户;d、且我们在该类半成品或原材料采购额中占比如何。话语权大,具体可表现为:市场上这类供应商很多、单一合作供应商供货占比不大(不超过40%)、我们是合作供应商的重要客户(客户排名前五)。

        购买者讨价还价能力。与供应商的判断逻辑是相似的。如果购买者的总数较少或某些购买者的购买量较大占销售额40%以上),那么公司的话语权是不大的,竞争力是不足的。公司所出售的产品在市场上非常普遍,没有价格、功能或质量上明显优势的情况下,公司的话语权也是不大的,竞争力也是不足的。如果客户有能力向上游拓展,即有能力拓展公司业务,这种情况公司也是话语权不大、竞争力不足的。

        潜在进入者的威胁。市场上如果有潜在竞争对手会进入现有市场并抢占现有市场份额,那么会导致行业中现有企业盈利水平降低,甚至危及生存这种情况下,主要通过分析现有企业的护城河情况来进行判断,也就是进入门槛不高的企业往往更容易引来潜在进入者。比如原来汽车出厂没有搭配效果好的导航、记录仪等产品,那时候汽车后市场毛利率是很高的,也很受车主欢迎。但近几年,车企为了提高汽车本身竞争力,在前装车厂就已经安装了非常好的大屏导航、记录仪等产品了。对于汽车后市场而言,传统车企就是潜在进入者。有潜在进入者的企业,尤其是潜在进入者已经有迹象开始进入市场的情况,如果企业本身没有明显优势,那么就不是一个好的工作选择了。

        替代品的威胁两个处于不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。比如现在新能源车已经持续多月快速增长,而以燃油车为主要销售产品的传统车企增速疲乏,受疫情影响不仅销售额下滑甚至还出现现金流危机。这个情况下,传统车企的话语权、竞争力就是在下降的。通常情况下,我们可以通过行业或相关行业是否有新技术出现来进行判断。一般潜在进入者的出现是伴随着技术进步的。在我们判断工作是否有前景这个场景下,替代品威胁大的企业不算是一个好机会。

同业竞争者的竞争程度。最简单的判断方式,就是看企业所在行业是否已经进入到一个白热化的价格战地步了。如果你拟加入的公司,每个月都会有相应的促销策略、或价格调整策略,基本可以认定同业竞争是比较严重的。这个时候就要去跟竞争对手相比,服务、质量、效率及成本是否有优势。如果是有优势的,哪怕行业竞争惨烈,也是还可以的。但如果优势不明显,那么就不建议考虑了。而有没有优势,一个是看公司对于服务、产品质量、效率等投入情况,另一个就是看毛利率了。是否有客户愿意为他们优于竞争对手的质量或服务等给到溢价。

(2)组织效能分析

        美世组织发展专家认为:组织效能是指组织实现目标的程度。主要体现在能力、效率、质量和效益四个方面。在我挑选工作的时候,可以从组织效能包含的1个核心、3个基本面来进行判断。有的数据,我们是可以在上市的竞争对手财报中找到,或者面试过程中直接提问了解情况。值得重视的是,商业模式及公司与上下游的关系,是比较难以从公开数据中获取的,但效能相关数据是可以从公开数据中找到部分的,所以更能反应公司的真实情况。事实上,券商、审计、律所等在评估公司在资本市场的可能表现时,也会考虑效能数据。

1个核心是指可持续发展的投入产出比。3个基本面由经营管理层面、运营管理层、组织及人力管理层构成。

        a、经营管理层,我们可以先看结果层面,最直观的结果呈现就是财务数据指标,常见的有投资回报率、销售收入、利润等。此外,从过程层面来看,价值驱动因素。如果能准确分析公司的价值驱动因素,那么对它的经营本质也能很好地理解。给大家推荐“杜邦分析法”,具体使用如下图1。比如医药行业,选取天士力、同仁堂、康恩贝、以岭药业做一个同行业数据对比。先从结果层面roe的角度看,2016年行业平均值是13.86。这四家公司中天士力是14.77,只有它超出了行业水平。然后再看它主要是依靠哪方面的能力:销售净利率是8.74,低于行业的平均值;周转率是0.87,高于行业平均值0.72;财务杠杆是52%,高于31.8%的行业平均值。从这些数据我们可以看出,天士力的运营能力和融资能力是高于行业平均的,这个就是它的核心竞争力和组织层面的经营能力。又比如零售行业,选取永辉超市、百联股份、首商股份、三江购物、徐家汇五家公司作为对比。也从结果层面来看,2016年行业roe的平均值是7.68。在这五家公司中,首商股份和徐家汇超出了行业平均水平。首商股份的数据:销售净利率是4.03,行业平均是4.52,低于行业平均;资产周转率1.59,行业平均是1.39,高于行业平均;财务杠杆41%,行业平均38%,高于行业平均。三个方面综合起来,它是高于行业平均水平的。在运营能力和融资能力比行业平均要高,这是首商股份的核心竞争力。徐家汇的数据:销售净利率12.02,非常高,远高于行业平均4.52;周转率0.84,低于行业平均值1.39;财务杠杆19%,也低于行业平均水平38%。表明它的盈利能力非常强,产品和服务力附加价值非常高,这是徐家汇非常凸显的核心竞争力。

 

图1   杜邦分析法解读

 

        b、运营管理层,主要是市场、研发、采购、制造、服务、销售等环节运营效率。给大家推荐“业务价值链分析法”,具体使用如下图2。比如投入固定资产较多的行业案例:酒店行业投入的是房间,就需要看空房率;交通行业主要看交通工具的空位率;生产制造类的企业会看设备产出率。又比如投入流动资产较多的行业案例:零售业会更关注存货的周转率;金融行业更关注投入资金的投资回报率。还比如投入人力资源较多的行业案例:生物医药行业会更关注申请药品上市的数量、研发团队的比率;咨询服务行业会比较关注项目和团队人数的比率;而餐饮行业会非常关注翻台率。

 

 图2   业务价值链

 

        c、组织及人力管理层,主要是看组织架构对业务开展的支持的效果。建议使用“投入产出比”的方式。衡量的维度包括人均产出、人均投入、人均投入产出比。人均产出包括人均收入、人均利润。比如地产公司比较强调人均回款,有些咨询公司也比较强调人均回款。人均投入会看人均成本、人均工资。人均投入产出比会看总收入里总人力成本占多少,人均收入里人均才成本占多少。

 

        总之,我们在挑选一家计划加入的公司时,建议用“投资”的眼光来看问题。评估发展的可持续性、盈利能力等等。而不仅仅想的只是一份工作,只考虑薪资待遇等。这样高维度的思考,会帮助我们找到更好的发展。

 

听说关注我的人都很有品味~

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