【案例解析】应届毕业生薪资保护期后工资结构变化，员工觉得薪资降了，hr要怎样处理？-pg电子游戏官网官方网站

薪资保护期是好事，可以最大限度地吸引应届毕业生。

在谈薪资保护期时，新入职员工到岗后的薪资可能下降，hr为什么不前置？完成校园招聘任务固然可喜，但如果留不住人，给企业带来的影响更大。

我们单位为了招聘行业专家，设置了2万的保底工资，如果业务正常，突破2万可以拿更多。这种保底薪酬的确吸引了不少行业专家。但有个专家在走的时候一直抱怨：什么公司，我连一分绩效都没拿过！

可见，再好的政策，在不同的人看来，也有着致命的缺陷。

薪资保护期，让应届毕业生在培训轮岗期间拿到稳定的工资，是好事。但凡事都有惯性，在培训轮岗相对轻松的环境下可以拿到这个薪酬水准，为什么定岗后反而低了，这是很多人不能理解和接受的。

因此很多企业会降低在培训轮岗期间的薪酬水平，这样在定岗后至少保证不会降低，还有不同程度的涨幅。

同时为了加强吸引力，很多企业会设置安家费。在当时，安家费高低成了应届毕业生选择企业的一个重要维度。当然，很多企业的安家费是一次支付的，个别会分期。

有些应届生反映他们的工资降了，我们需要一分为二地看。

如果基本工资加绩效工资，依然低于薪资保护期的水准，逻辑上显然有问题。

如果基本工资加绩效工资，虽然高于薪资保护期的水准，但绩效考核后，大部分人的工资实质上是降低了。绩效不就是扣工资的工具吗？

应届毕业生不是个别人反映，而是纷纷找人资部，说明两个问题：要不绩效设置过于苛刻，大部分拿不到正常水准；要不大部分应届生表现低于预期，培训效果较差。

当然，如果没有以上问题，我们只要在培训过程中加强薪酬理念的普及，多打预防针，降低心理预期，基本能坚决这类问题。

现在这种情况，要不加强绩效辅导，要不二次培训后不合适淘汰，看企业用人理念了。

事已到此，员工反馈的问题，既要积极想办法解决处理，也要寻找防止类似事件再次发生的办法。为此，站在hr角度，我认为可以如下处理：

1、觉得薪资下降：想办法说服

半年保护期的工资，与半年后失去保护，变成“基本工资 绩效”的工资结构，员工认为工资下降，其看法、理由、依据是什么？

从这些角度出发，先找出员工的看法，再根据hr的理解、认识以及员工看法的不足、偏颇、漏洞等，给予针对性的解释，并且进行充分的例子说明。这样的说服，我认为，要注意三个主要方面：

1）对象

最好hr不要直接针对全体有异议的员工去讲，人多嘴杂，hr一张嘴难敌众人的你一言我一语，为此，hr面对异议员工代表及个别部门领导。

这样，当着员工和领导的面讲，既是整体说明，也是培训领导如何说服类似事件。

2）说词

虽然不清楚员工认为“工资下降”的理由，但我认为，凭着hr的工作经验、对公司的熟悉，是一定可以找到不少说词来让员工有正向的理解的。

比如：基本工资看起来比保护期工资低，但绩效部分，不可能一分钱拿不到吧，按照员工一般的情况来看，绩效拿80%左右是没问题的，加起来也比保护期的高不少，当然，如果把绩效看成一分不拿，肯定比原来工资低，实话讲，怎么可能一分不拿绩效嘛，除非犯了极其严重的错误，如果是犯了那些错误，不要说你们，就是公司管理人员，工资也会以前低很多，甚至面临辞退；另外，大家不要去听信某些老员工的传言，或者死心眼的看待目前的工资，相反，如果大家努力工作，绩效部分的工资，那可是一个极其大的变数，谁知道最高可以拿到多少，业绩如果很好，绩效部分的工作比基本工资高很多的时候也是不少的；那些看起来比原来工资略高的岗位，其未来收入的增长，不一定有这种“提成或绩效”比重偏大的岗位好，这也是公司历来事实证明过的，不信，大家可以问问自己的上级或领导以及一些老员工。

3）前辈

hr事先能够寻得几个类似岗位的老员工来现身说说自己的经历和现在的收获以及感想心得等，对这些应届生员工的感化和教育的作用会更大。

2、不相信hr：那可以试一试

对于hr的引导、解释，即使有老员工前来说说，但这些应届生可能会认为“是事先联通”了的，不会轻易相信，这时，hr就要针对性给出两个建议：

一是大家可以私下找找这些老员工了解情况，甚至可以看看原来和现在的收入比较。

二是大家也不要着急，不完全相信hr，也可以理解，但总可以适当等一些时间，看看没有保护后的工资，实际到手会有多少，如果过早下结论或者着急或者不愿意留下来看看实际情况，都不是客观或者尊重事实的做法，再等一等，对大家都公平。

当然，如果我们共同见证实际情况的过程中，我们都要努力工作，不能怠慢了工作，否则，公司制度是有相应规定，到时候影响到绩效工资，那就不好了。

3、及时汇报领导

hr对这部分前来反馈意见员工的先行处理做法，具体是否妥当、全面、细致，事后要及时汇报给上级领导，以便领导有充分全面的了解和后面布置。

包括员工当场就不接受、实际情况工资下降等可能面临的协商离职以及其他措施办法的考虑，或者可能影响到其他应届生的稳定性等。

毕竟hr考虑的与领导所思考的，肯定有所不同。如果领导给出的处理建议或防范措施有补充，hr要及时做出补充性处理。

当然，如果事先请示汇报领导，再行对员工解释说明和引导，也是可以的，这当然需要hr要这些反馈员工中想办法留足一定时间来向领导汇报，如果这些员工情绪比较激动和着急，hr还是需要先行处理、缓和一下情绪，然后再来细致对待，这需要hr根据实际情况来灵活应对。

4、防范措施

这事儿不管怎么处理后，都需要针对类似事件拿出今后的防范措施，这毕竟让公司太被动了，我认为，以下几个办法值得思考：

1）事先说透

公司对应届生的“保护期待遇”做法，如果还要继续坚持下去，而且还是“照旧”而不做改变的话，毕竟“如果改变了，原来的老人就有想法了”。

那就需要在应届生入职签保护期协议时，就要将保护期过后需与岗位薪资匹配，包括结构、管理制度等，如果员工过问具体的情况，也可以做必要的解释，也就是事先说好、以免事后生乱，如果不能接受，那就趁早不入职。

2）取消保护期

也就是按照通常的理解来做，即：员工入职时，试用期工资肯定要比转正后低。

如果这样操作，可能会让试用期工资略低，对招聘应届生的工作不利，那也只能如此，也可以考虑物色合适或者能够接受这种安排的应届生。

3）区别保护

某年招聘的应届生，不应一刀切式的一个模式保护，也就是不宜“在保护期内拿同一的工资”，可以根据不同的岗位来区别对待。

比如：保护期过后的工资结构是“基本工资 绩效”，那保护期内的工资结构也可以如此，让他们提前感受保护期过后的操作，只是保护期是培训、轮岗，对工作和业绩要求没那么严格。

按照这样的操作或对待，基本目的就是：让保护期待遇比保护期过后要适当低。不然，换成是你，保护期过后，都可能离开。

我觉得管理是一种技巧，需要既会设规则，还要懂人性。

规则，是咱们怎么玩，

人性，是给她啥感受。

这个事情的背景就像你处女朋友的过程。

追的时候整天西餐日料，

娶回家了，天天白菜豆腐

你猜她愿意么？

或许你会反对，甚至认为

如果追的时候我不下点血本

她压根不会看上我，怎么办呀？

给你这么说吧

哄骗回来的人，给你过不了日子

爆雷是迟早的事。

放到管理上，也是一样的

先保护，后坦白

最后的结果，定是分手摊牌。

你没有做好一个最关键的事情叫做“心理预期建设”

好，就一如既往的好，我会有目标有动力

坏，就是我先知道个大概，接受不了不来，来了就有预期

然后我们再不断变好

在背景中，我猜想题主是知道保护期概念，没领会要领

所以才出现这样的事情。

解释下，什么叫保护期？

保护期是指“当工作结果被某些条件限制，不能快速产出结果而为你过程买单的情形”

这种保护通常会用在大客户，长周期的销售上；

底薪低，业绩满，前两个月养不住自己怎么办？

那就先保护起来。

显然，管培生是很不适合这样的情形的。

这个事情怎么办？ 我给你三层建议：

1、管培生，不通管，薪酬分级才保险

之所以这个阶段的定薪让你觉得很困难，是因为开始时的设计不到位

我想你一定是这样了：

• 你会觉得有的学生要的高，比如研发，有的学生要的低，比如质量；有的可能还更低，比如行政；但是都太低了，好同学又进不来，所以搞出一个平均数，再找了一个理由叫保护期；
• 开始的时候你没想好学生到底怎么分配，故此搞出来的轮岗，但是你怎么轮，行政也不可能去做研发；

建议你再招聘，精准招聘管培生，比如研发类、营销类、类别不同，待遇可以不同；

2、轮定岗，细分类，再出矛盾那不会

研发类管培生只在研发领域轮岗，轮岗通常是轮换的具体岗位，谁让你部门也逐个轮了？

研发类的人，研发类的钱，这样出矛盾的概率，会大大降低；

3、已实施，这么办，层层拆解出意见

如果你已经按照你的实施了，只能建议你搬回心理预期，这样你可能会有点被动，但你仍有事情可做，比如

• 根据你培训期考核的成绩，结合你的专业能力，你的职业定位在这条线上，钱是多少？

   你不满意也没关系，但是你要知道，你出去也是这样？

• 做做心理安慰和职业定位，要让他清楚我不是针对你，而是针对的你的能力和定位，这样的定位是市场定位，你要有基本认知。
• 实在不行的，只能分手，重新来过。

任何的困难都别愁，我来给你做统筹

再难的事也分析透，保证读完六六六

哈哈～

       每年到了毕业季都会有许多的员工因为薪酬问题而选择离职，最主要的原因就是我们招聘人员在招聘的过程中没有与我们的候选人讲解清楚公司的薪酬结构，毕竟他存在招聘的压力，以至于在宣讲的过程中只讲了6成的真话，还有4成的言语可能带有夸大的成分，以致于一个月后或者3个月后出现大批量的离职潮。也会出现题主所提到半年后，薪酬结构做了拆分导致员工的薪酬前后差异大，导致员工认为变相降薪。

       作为hr出于留住新鲜血液的角度去考虑，设定半年的保护期，这个是可以理解的，毕竟企业要发展，一些好的人才还是要想办法留住，但是这种做法是否科学或者合理是有点商榷的。每个公司的薪酬结构或者绩效方案都是存在差异的，有的是工资之外的，有的是在现有的工资之内，不管如何设计，员工加入公司前都是有权知道的，所以最好的解决方法就是在员工加入公司前就一定要讲解清楚，这样可以降低流失率，也方便公司加大招聘力度，而不是在入职公司后由于某些原因离职。

        作为有着多年校招经验或者相关方案设计的资深人士来讲，给出以下建议：

        对于应届生的薪酬来讲一定是阶梯式的增长，而不是一成不变的，否则就算有6个月的保护期，也是很难达到预期的效果的。

       （1）比如入职时的薪酬是5000元，这可以作为基本的薪酬，

       （2）3月的时候可以适当的调整，调整的部分可以作为绩效，此绩效是象征性的考核，主要是从新人的价值观、文化认可度、团队配合等方面考核，而非从业绩。

       （3）6个月开始定岗后，结合轮岗时期的表现，适当增加15%-20%的调整，此调整部分依旧作为绩效，而非基本工资，让其开始适应岗位的考核标准。经过一年的沉淀和积累，具备一定的专业能力，能够独立处理简单的业务后，在做一次调薪，要有一定的幅度或者差距，而不是普调，普调已经在之前做了调整，这样就可以梳理典型，让员工自身具备一定的竞争意识。

         对于应届生一定要区别于有经验的员工，对于他们的保护是必要的，但是也要合理，与公司制度相符合。否则永远都只能在温室下成长。

薪资倒挂不仅在社招上有，也体现在校招方面

薪资倒挂其实在20多年前就有了，很多企业招聘应届毕业生到企业里上班，由于招聘学生的缘故，企业不得不将工资“虚”增，带水分地增加学生的工资，最多就给他们6个月的时间“保护期”。笔者在2007年-2012年期间大量给老东家招聘应届毕业生，当时企业的薪资待遇，就处于严重倒挂的情形。

在老东家工作5年时间，基本上每年都会参加应届毕业生的招聘会，每年都会带很多简历回来，但是真正被录用的学生，真的是屈指可数，在这个期间，招聘过东南大学、南航、南理工等名牌大学的本科生、硕士生。而且有的学生，自认为自己的薪资待遇就是应该那么多，所以在保护了6个月之后，甚至是1年之后，就会带来大量学生的离职，最终这些东大、南航、南理工的学生还是因为不能适应，很快就离职。

其实他们这些名校学生离职，笔者倒是可以理解，但是老东家的老板认为招聘一些普通本二、本一的学生，对企业发展不利，研发团队力量上不来，就寄希望于这些名牌高校的本科生、研究生，但是效果有用吗？经过几年的招聘，都起不了什么效果。

按照我们的正常逻辑思维去理解，学生层次的人，应该是工资待遇最低的，但是很多单位却在薪酬体系这块缺少严谨的体系，老板呢？有觉得自己给员工的薪资不低了，但是为了招聘学生进来，只好将薪资提升2-3个档次，这么做的解雇，只能导致倒挂现象更为严重。

那么，我们该如何解决毕业生工资倒挂带来的人员流失呢？

在解决这个之前，我们先要搞清楚，学生进公司后，能做什么岗位？

这里面，我们为何将所谓的薪资标准，在某一个行业里面做一个预期平衡，比如在互联网行业，很多大厂去国内高校招聘计算机专业的毕业生，他们本科生动辄年薪10万起步价，硕士研究生可能是15万，甚至是20万起步价，其实他们这个薪资待遇在互联网大厂里，也是属于最低的薪资标准，他们的薪资待遇不可能超过已经工作了10年的项目经理待遇，也不可能超过研发总监的薪资待遇。

所以，我们这里的预期平衡，即你的薪资待遇只能和同行业比较，甚至只能和自己的企业做比较，千万不要横向随意比较。

我们这里面和大家举一个例子，你去某高校招聘1名会计专业的毕业生，这名学生到了你的企业之后，他的薪资待遇，你不管如何给他（她）定位，你不管要将他（她）培养成财务哪个级别的大神，最终的毕业生身份是不可改变的吧？

他的薪资待遇（除了现金出纳以外），不可能比你公司里面已经工作了3年的成本会计、往来会计、核算会计、总账会计、财务主管、会计主管的工资还高吧？

如果你招聘的这个会计专业的学生薪资标准高于上述几个岗位的工资标准，那么说明你们单位的薪资待遇倒挂非常严重？

虽然我们也知道学生的潜力会很大，但是潜力再大，他能将你上述岗位的工作，都做得很溜吗？笔者对学生的工作能力还是持怀疑态度的。

如果是招聘的研发岗位的学生，我们撇开计算机互联网企业不谈，因为互联网企业有其特殊性，计算机专业的学生相对而言，经过短暂培训，上手会比较快。

我们这里跟大家说的是机械行业，假设你去国内某些本科院校招聘机械专业的学生，我们不管你给学生开多少薪资待遇。各位hr伙伴，你觉得这些学机械专业的学生，直接扔到你们研发部门去，你去看看他们每天能给你们公司画出什么图纸来？能给你们公司研发出什么新产品？能给你们公司搞出几个工艺文件来？

如果各位hr伙伴的回答都是“否定”的，那么就说明了，学生的薪资待遇其实就是企业里面最底层的一个标准，即工作能力较差的薪资标准。如果你的企业的最底层的薪资待遇不是学生类型的，那么你们整个公司的薪酬倒挂就会很严重了。

要想解决学生保护期的问题，还不如解决学生毕业生薪资在企业中的地位问题，能力最差、能力最低，难道不应该拿最低的薪资吗？

总而言之，如果你们公司的学生因为过了保护期，就对自己的薪资待遇不满意的话，那里就选择让他们离开吧。因为学生在2-3年的过渡期里面，你们公司最后到底是不是他的“归属”，是他的“另一半”，还是要打问号的？

故，薪资倒挂不仅在社招上有，也体现在校招方面，我们hr要洞悉社会上薪资的“走向”、“趋势”，而不是做一个“井底之蛙”。

本文有感而发，大家如有不同意见，敬请留言点评！

薪酬异动风险与对策思考

文/龚俊峰

关坚词：合规性、风险控制、系统设计

    应届生薪资保护期后薪酬结构变化，员工觉得薪酬降低了，这个结果是否合理取决于两个关键因素，第一是企业是否与员工签订合法的合同，第二是企业内部薪酬绩效体系是否合理。

    在企业内部建立一个能上能下的薪酬调整机制几乎是大多数管理者的需求，但是在劳动法和劳动合同法中都提到了订立和变更劳动合同，应当遵循平等自愿、协商一致的原则，不得违反法律、行政法规的规定。同时，两个法规还规定在劳动合同中要明确劳动报酬。因此，很多时候薪酬就形成了能上不能下的状态，在企业内部形成了许多的“溢价合同”。

    “溢价”合同这个词语应该在nba赛场听得比较多，大概意识是球队为了留住一些明星球员，与球员签订一份年限长，总额高的合同。但是在合同的后期，球员因为伤病、状态等原因无法保持很好的状态，无法为球队做出稳定的贡献，最后显得合同的性价比很低。同时。高额的薪酬负担还影响了新鲜血液的加入，这就是溢价合同。

    因为两个法规都清晰的界定了对劳动者的保护条款，因此企业在对薪酬的实际操作环节中运作的空间不是很大，要么在调薪中过于谨慎导致骨干流失，要么在调薪抽过于激进造成垃圾合同。

    但是在劳动合同中，有两个明确的条款，给企业建立员工调薪原则提供了指导意见。

    第一是在劳动法第19条中约定，劳动合同除前款（即劳动合同的主要条款）规定的必备条款外，当事人可以协商约定其他内容。在劳动合同法中，对这些协商的内容进行了进一步的界定：劳动合同除前款规定的必备条款外，用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。

    从字面意思来讲，如果在合同中有关于薪资保护期以保护期前后的薪酬约定，并且约定是不违反法律法规、自愿、协商一致的原则，那么这种机制有他的合理性。

    第二个需要注意的是，劳动合同法第四条规定：用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。

企业在制定直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，一定要保证制度本身合法、制度签批流程合法、制度执行流程合法等基本原则。

    以上是从法律角度规避薪酬保护期前后的风险问题，要解决员工感官上认为薪酬降低，还设计薪酬体系的问题。

    对薪酬、生产等产出比较明显的岗位来说，大部分会采用基本提成或计件的形式。从组合上看，又会衍生出高底薪低提成或计件，低底薪高提成或计件等形式，这是涉及薪酬策略选择的问题。

    在设计薪酬结构时，首先要保证员工基本生存问题，然后考虑员工激励问题。在员工激励层面，首先要考虑任务的可达成性，然后考虑激励的方式设计。如果调整后固定薪酬降低但总体薪酬会有较大幅度的提升，并且这种提升是可以通过努力实现的，那么这个系统就是符合企业管理需求的。

    综上，在面临薪酬异动风险时，需要从风险控制和体系设计两个层面进行思考。其中，合法是底线，良好的薪酬体系可以驱动业务的达成。

“到岗后他们的薪资就变成岗位匹配的薪资，有些岗位的薪资是基本工资 绩效，导致部分应届毕业生觉得他们的薪资下降了。”基本工资 绩效为什么导致应届毕业生觉得薪资下降了？是因为绩效奖金让员工觉得会扣分而造成扣钱带来的心理不平衡感，还是整体薪资低于保护期？

如果是绩效扣分造成，那么hr要做好绩效考核目的及意义的正面宣贯，其次得让相关部门负责人，做好员工绩效的面谈。分析清楚员工绩效扣分的原因及改善路径，做好后期的相关培训与绩效辅导。如果绩效有破1的系数的话，那么可以给员工明确，有机会拿到更高的绩效系数，从而薪资突破现有薪资。

此外，既然“签订了半年的薪资保护期”，按说都已经“丑话说前面”了，即大家知道保护期结束后薪资可能会降低，为什么还会出现话题中的情况？难道是一开始没说清楚？还是真到这个时候，他们接受不了？

如果是没说清楚，那么hr在这个环节就要加强宣贯，不要藏着掖着。这个就和绩效目标、标准制定的时候一样，要和员工说清楚，不然一方面员工目标不清晰，影响绩效，另一方面打分的时候员工会不服，会出现各种矛盾。

如果是他们接受不了，那没办法，公司机制就是如此，需要hr做好引导，让他们在现在的岗位上踏踏实实的做出成绩，未来再进一步晋升。还可以将上几届优秀的应急毕业生职业发展情况拿出来作为标杆，鼓励他们奋进。

在此基础上，员工经过培训、轮岗，渡过“新手保护期”后，公司须有合理的评估机制，让员工少点怨言。同时，要有健全的任职资格制度、明确的晋升路径与标准，让员工知道努力的方向，知道需要做哪些提升与经验的积累，看到晋升的希望，这样才有干劲与活力，减少岗位分流后造成的影响。

另外，从改善的角度来说，在公司现有薪资机制的基础上，可以进一步增加激励措施。

对应届毕业生来说，他们是觉得自己的工资变低了。对企业来说，需要员工尽快适应岗位，为企业创造更多的价值。那么两者结合，hr可以为员工提供增加工资的可能，而这种可能基于员工创造出更多的价值。

这就要求hr要结合部门、岗位实际情况，做好激励措施的设计，设置各类奖金。例如：招聘岗位，应届毕业生个人月招聘水平超往届毕业生x%，则给予xxx奖励；或者在完成规定的任务数量基础上，超额完成其他岗位，则根据岗位招聘难易程度给予不同的奖励。

或者有条件的也可以探索任务大厅模式，针对应届毕业生，在渡过“新手保护期”的一年内，给予任务悬赏，主动领取任务并完成的给予对应奖励。当然，如果领取了却没完成，肯定也得有惩罚。

生活可以忙碌疲惫，但心态要简单快乐。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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      不管是出于正常人性的因素，还是出于劳动法律法规的因素，如果没有将配套的薪酬管理规则设置好，肯定会有一些麻烦的。就像今天这个话题案例中的所说的，即使是刚进入工作岗位的应届毕业生，他们也会因为岗位调整导致的薪酬变动以及不清晰的薪酬管理规定而不满，可见，对其它正式员工更是如此了。我们今天就和大家简单聊聊岗位调整和薪酬变化的问题。

      听过我的课程或看过我文章的小伙伴们都知道，我个人是主张“薪随岗变”的，不管是出于对外部公平的考量，还是对对内部公平的考量，都应该如此，比如华为公司的职位与薪酬管理，也是这样的，其具体过程可以用16个字来概括：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。也就是说，对于每一个级别、每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可支付能力和公平性。

      其中，“以岗定级”主要是建立职位和职级的关系，“以级定薪”主要是界定工资范围，这两个我们先不展开介绍，在这里我先和大家分享一下另外两个，一个是“人岗匹配”，主要是对人与岗位责任的匹配评估，一个是“易岗易薪”，主要是要关注职级和绩效。

      所谓人岗匹配，指的就是员工跟岗位要求之间的责任之间的匹配情况，以确定员工的个人职级与符合度。人岗匹配最核心的是看他的绩效是否达到了岗位的要求、行为是否符合岗位职责的要求，当然，也包括一些基本条件，比如知识、经验、技能、素质等等。

      如果出现了岗位调动，一般来说，人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证的。认证往往都在新岗位工作三个月或半年以后才进行的，而不是调动之后立即执行，等到人岗匹配完成之后，再根据对新岗位要求的适应情况来确定员工的个人职级与符合度，再决定相应的薪酬调整。

      而如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整，这就是易岗易薪需要解决的问题了。易岗易薪，岗位工资随职工岗位的变动而调整，员工现在什么岗位就拿什么岗位的工资。我在之前的薪酬管理的中阶班课程中介绍过，薪点工资制是市场经济条件下在国内企业中新产生的一种薪酬制度，为现代企业的工资收入分配制度改革提供了一个可供借鉴的新模式。它是以劳动岗位为对象，以点数为标准，按照职工个人的实际贡献定系数，以单位经济效益获取的工资定点值，以确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。

      易岗易薪针对的就是岗位变化了的情况，通常是有两种，一种是晋升、一种是降级。在晋升的情况下，如果说员工的工资已经达到或者超过了新职级工资区间的最低值，那他的工资可以不变、也可以提升，这主要看他的绩效表现；如果说员工的工资尚未达到新职级工资区间的下限，则一般可以至少调整到新职级工资区间的下限，或者也可以进入到区间里面，至于具体数额，这也取决于他的绩效表现情况。而在降级的情况下，通常也是根据员工的绩效情况，在新职级所对应的工资区间内确定调整后的工资，如果降级前的工资高于降级后的职级工资上限，需要立即降到降级后所对应的职级工资上限或者以下。

      所以，对于话题案例中所说的情况，薪酬随着岗位变动进行调整，这个是原则，是毋庸置疑的，但是在操作上，可以有一定的变化或者灵活性，而且要在一开始就将易岗易薪的规则给它明确清楚，并签订在合同中，这才是有效且合法的。

      因为易岗易薪是否属于侵犯劳动法，还需要根据公司的规定来看，《劳动合同法》当中并没有关于易薪易岗的规定，易岗易薪的意思就是调整岗位之后也会随着岗位的变化而改变薪资，具体由公司和员工协商确定，如果公司的做法没有违背劳动法那么就不是违法行为。

      除此制定好规则和签署好合同之外，当然还要做好员工的心理辅导与梳理，让员工从“情和理”上也能认识和接受这样的规则，要想获得更高的收入，只有通过努力的工作，取得更好的绩效，从而堂堂正正地获得应有的收入，这才是正途。

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        一、薪资变化要合规：

        当我看到题干中“导致部分应届毕业生觉得他们的薪资下降了，纷纷找我们部门反馈”的内容时，我认为题主公司在与这批过了薪资保护期的应届毕业生员工做薪资结构调整时相关工作并不合规，在这里的合规指的是符合我国相关法律法规的规定。

        那在企业与员工做薪资调整的时候应该如何做才合规呢？

        首先，我们先来看一下相关法律法规的规定。

       《劳动合同法》 第八条　“用人单位招用劳动者时，应当如实告知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者要求了解的其他情况；用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况，劳动者应当如实说明。”

       《劳动合同法》第十条　“建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之日起建立。”

       《劳动合同法》第十七条　“劳动合同应当具备以下条款：（六）劳动报酬；”

       《劳动合同法》第十八条　“劳动合同对劳动报酬和劳动条件等标准约定不明确，引发争议的，用人单位与劳动者可以重新协商；协商不成的，适用集体合同规定；没有集体合同或者集体合同未规定劳动报酬的，实行同工同酬；没有集体合同或者集体合同未规定劳动条件等标准的，适用国家有关规定。”

        《劳动合同法》第三十条　“用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定，向劳动者及时足额支付劳动报酬。用人单位拖欠或者未足额支付劳动报酬的，劳动者可以依法向当地人 民 法 院申请支付令，人 民 法 院应当依法发出支付令。”

       《劳动合同法》第三十五条  “用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。”

        根据《劳动合同法》第十条，题主公司这批应届生背景的新员工在半年保护期之后应该都跟公司签订了《劳动合同》，再根据《劳动合同法》第十七条可知，改变薪酬架构，实际上也属于改变劳动报酬的范畴，劳动报酬属于《劳动合同》的必备条款，再由《劳动合同法》第三十五条可知，要想对劳动合同所规定的劳动报酬进行调整，必须公司和员工协商一致并签署书面《劳动合同补充协议》。

      其次，我们要看一下员工面对薪资结构调整时的心理机制。

      当新员工面对薪资结构调整时，内心的心理机制是如何的呢？

       如果薪资结构调整之后的结果是薪水调增，通常情况下员工内心的抵触情绪是比较小的；

       如果薪资结构调整之后的结果是薪水调减，通常情况下员工内心的抵触情绪是比较大的。

        除此之外，通过上文 《劳动合同法》 第八条，在公司招募此批应届毕业生为员工时，如果没有提前就薪资保护期及薪资保护期之后公司重新定岗、薪资结构调整提前跟员工说明，那不管调整还是调减，新员工都会感到不被尊重，不仅如此，还会对公司的诚信、招聘合规、人力的专业度产生质疑；

         再加上题干中“导致部分应届毕业生觉得他们的薪资下降了，纷纷找我们部门反馈” 侧面说明公司人力资源部门尚未就“薪酬架构”调整一事与新员工协商一致、签订书面的《劳动合同补充协议》，而且一般情况下，新员工是不愿意与公司人力资源部门提反对意见的，新员工敢于纷纷找人力部门反馈，说明心理上新员工无法接受公司做法，本质上还是公司人力部门做法有瑕疵。

         最后，我们看一下题主所在企业给该批应届毕业生为背景的员工做薪资调整时合规的做法。

       波动最小的做法思路如下：

       1、预先做好心理防御机制：在招募阶段，贵司hr就根据《劳动合同法》第八条，就把公司在劳动报酬方面的“半年保护期、过了保护期之后重新定岗再定薪酬结构”的安排告知候选人，让他们对自己在重新定岗时的薪资变动（可能调增也可能调减）心理上做准备，并言明名义上底薪 提成可能底薪比保护期低，但是如果绩效正常，实际上是会比保护期的薪资高的——能接受这种安排的成为被录取的必要条件；

       2、新员工入职一个月签订正式《劳动合同》并在《劳动合同》中把半年薪酬保护期及半年后以《劳动合同补充协议》形式来重新约定薪酬的弹性条款写进去；

        3、新员工入职5个月之时就开始定岗审批工作，就6个月之后的岗位及薪酬跟新员工协商一致之后签订《劳动合同补充协议》，有了招募期间对这种安排的提前铺垫，《劳动合同补充协议》签署应该比较顺利；

        4、新员工入职之后培训要跟上，让新员工对自己入职之后的能力提升有信心，增强未来即使底薪 提成的方式也能够拿的月薪比保护期高的信心。

       tips：薪资调整当然要合规，在上文中，我跟题主分享了应届毕业生薪资保护期后若工资结构变化，应该如何操作才合规的思路。

        二、员工应对有法依：

        如果员工对贵司的重新定岗（实际上就是调岗调薪）结果不满，那员工应对起来一般有两种方式：

       （一）直接申请劳动仲裁：

       如果贵司在调岗调薪的时候，遗漏跟员工达成一致的步骤，那么权益受损的员工可以积极申请劳动仲裁，员工申请劳动仲裁的法律依据如下：

     《劳动合同法》第十八条　“劳动合同对劳动报酬和劳动条件等标准约定不明确，引发争议的，用人单位与劳动者可以重新协商；协商不成的，适用集体合同规定；没有集体合同或者集体合同未规定劳动报酬的，实行同工同酬；没有集体合同或者集体合同未规定劳动条件等标准的，适用国家有关规定。”

      《劳动合同法》第三十条　“用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定，向劳动者及时足额支付劳动报酬。用人单位拖欠或者未足额支付劳动报酬的，劳动者可以依法向当地人 民 法 院申请支付令，人 民 法 院应当依法发出支付令。”

      （二）员工可以直接离职：

        员工如果无法接受贵司的调岗调薪安排的时候，且公司遗漏协商一致环节就执行新的薪酬结构，那员工可以立即解除劳动合同，不需事先告知贵司，相关法律规定如下：

        《劳动合同法》第三十八条　“用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：

       （一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的；

       （二）未及时足额支付劳动报酬的；

       （三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的；

       （四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的；

       （五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的；

       （六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。

         用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。”

        tips：当题主所在公司忽略掉协商一致环节直接单方面对新员工进行调岗调薪，权益受损员工既可以提起仲裁也可以即刻离职。

        tips：人力资源部门制定一项制度时不仅制度的条款要合规，制度流程的合规性也要进行考量，否则很可能一个简单的疏漏就会造无穷的后患。

         tips：说实话，我不太理解所谓的“薪酬保护期”这个概念及保护期后重新定岗的“谜之操作”，为了保护企业利益，相关法律法规中规定了试用期的概念，法律法规中没有的概念，建议同行还是少“创新”为妙，看起来重新定岗是企业占了便宜，但是究竟是吃亏还是占便宜只有贵司人力资源部门知道。

规矩：按成果交换，不进则退。这是原则。

学习思维：

1、新人设立适应、转化的薪资过渡期，到期后按正式员工薪酬制度执行，是必须的。这既是给新人的保护，也算是企业的一种期待。

2、做人都是从无知到有知的，而新人对于职场的认识同样需要引导。因此，让新人入职时就树立“职场其实是一场价值交换过程”的认识，也同样是必须的。

3、适应转化期薪酬是按个人能力预期进行暂付的预期成果薪酬，尚属于半学生半社会人的范畴。但转正后的薪酬是属于完整的社会化成人薪酬，是要靠劳动成果来交换的薪酬。

本文内容：

一、要引导学生新人树立成果才能交换薪酬的意识。——讲规矩立意识

1、学生新人需要环境适应与知识转化。

新人培训保护区的概念在曾经我还是学生才毕业的时代就已经盛行了。

还记得那时的分公司经理当着大家说我这个准片区经理的工资当时是最高的。使得很多人还以为我的销售业绩有多高。其实只是那时我还处于才入行业的保护期薪酬而已。

但这样的氛围，在当时让我感到很惶恐。

难道销售真的有那么难？业绩都那么差？那些市县经理、片区经理，连我这个实习期的准片区经理都干不过？

后来我才知道当时的销售虽然是不好。但更多在原因，是因为整个地区都是才进行的满地开花式开拓。所以很多人都只是老经理到新地盘，才初起步而已——“好戏都在后面”。

果然，随着各区域市场的开发，销售业绩有多有少。我也自然随着正式承担片区经理而薪酬随业绩高低变化。此时已经再无人关心。都成了一头老牛，谁又差得了多少谁？

所以，对于校招来的新生进行一定时间的薪酬保护，这是基于“潜力与转化”的成果期待，而出来的一种较为成熟的竞争与挽留手段。

2、要让学生新人早知道：过渡是短暂的，进入正式管理是必然的。

雏鸟总要高飞，新人早晚要独立。所以，保护只是暂时的。而薪酬还是要靠自己的能力素质与劳动成果去证明、去换取。这是学校教育和企业培训都必须要引导学生新人一定要树立的成果价值才能交换薪酬的职场生存意识。

所以，在入职之初就要让学生新人清晰的知道过渡期与正式上岗后的“工作标准与薪酬体系”，虽然同是一项工作，但对标准与要求已经前后不同，要与其他正式员工一样进入正式的企业管理体系。

当然，这样的引导定然是需要在新训是必须要讲述清楚的。而制度规章流程都只有树在行动的前方，才是具有引导与约束效果的。

当然，作为一个成年人，意识是意识，但如果能争取的，肯定还是要争取。

所以出现如话题中的反应情形是再正常不过的事情了。这是大多数人的特性——有便宜不占，王九蛋。当占不了的时候，该咋办还是就咋办。

二、新人有意见，马上来相见，刀兵出成果，价值在人心。——摆事实讲道理

这个时代催生了很多优秀人才，但同样也催生了许多巨大婴孩。就象去年有报道说近5成学生新人都认为自己毕业入职就将月薪过万，有不少人更是认为自己五年后必将年薪百万。

有自信是好事。但不知深浅就妄言八方，则往往被忌讳。

出现这样的骄狂现象其实有部分社会的原因。

这个时代让很多人享受了网络快速发展带来的红利，却误以为那是自己的能力变现。而同样的将这种虚浮的“能力与价值”的观念传达给了更加快速接受网络的新新人类。让他们也同样误以为自己也将是属于那种能力价值体系中的人。

但秩序终会归于实际。一直在网络也会有回到现实的时候。

所以，如何能在没有红利的情况下，靠自己的真实价值获得报酬，才是一个人最应该看重的东西。

所以那些网红才会拼命趁红捞金，不然，以后咋过？

但作为一个成熟的职场人不一样。

我们要拥有自己的能力，自己的品牌，自己的成果。

所以，每月进行工作计划，工作总结，成果汇报。就是进行比武鉴定，名实是否相符的最好动作。只有会完成工作，能做出成绩的人，才能真正的将成果摆得出来。而不是靠文凭，靠嘴说就可以有成绩的。

而成绩，就是自己薪酬的最好说明。

因此，在企业形成一种月度或者季度的生产经营工作例会，对于一个企业的安定和谐有着重要的作用。在月底总结上月，计划下月，看成果找问题，说成绩道贡献。都摆在面前，你还能说个啥？（可以阅读以前的分享有关“生产经营管理的会议如何组织的”文章《》。）

而一个新人的身份，给予了一年半载的时间进行过渡转化，如果还不能成长为一个合格的成年职场人。那就只有离开另寻他就了。

小结：

作为hr，我们要知道企业需要的是成果与价值的交换。而员工需要的是一种相对的公平。只有成果与交换的公平（社企间，劳资间，员工间）才能让管理机制具有激励的作用。毕竟只有这样的环境，才能让劳动与能力获得认可。

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哈罗，亲爱的小伙伴，我是人狠话又多的hr石榴姐，徐渤bobo。今天来聊“薪酬与绩效”落地执行中经常碰到的问题----有些员工认为薪酬中包括绩效就是变相降工资，这个问题怎么破。

这看起来是“薪酬”问题，实则是“绩效”问题。之所以员工认为有绩效工资就是降薪，因为员工的真实想法是这样的：

一、我做的再好也拿不到全额绩效工资，所以你是变相降薪；

二、我做的超过标准我也没办法超过3000，所以你搞个绩效工资就是变相降薪；

三、进公司前你并没有和我说工资中有绩效工资，现在来和我说有这个，所以你是变相降薪；

各位hr，请问，贵公司真的是这样吗？如果真的是，那么员工因为”变相降薪“流失就太正常不过了。因为这证明了贵公司一定有以下几种问题：

第一、贵公司的绩效指标员工从来没有认可过，或者怎么来的员工都不知道，为什么要考核这个指标 ；

第二、贵公司的绩效管理中压根没有考虑过“激励”机制，除了销售提成是正激励，其他员工的绩效指标仅仅是“行为约束”，即仅仅在考核员工不能干什么，不能干到什么程度，不能犯什么错，犯几次错等。

第三、贵公司的绩效管理并未形成制度文化--绩效文化，从管理层到员工均没有让绩效形成闭环，员工并不认为绩效是可以“被改进”到拿到全额，管理层也从来没有将绩效改进与绩效辅导纳入团队整体绩效提升中。

针对以上三种问题，员工就一定会有开篇中提到的“真实想法”，因此，要想改变员工的真实想法，只能把这些问题解决。

问题解决的目标：

目标一：绩效文化传导非常完善；

目标二：员工对绩效的认知及认可均较深；

目标三：绩效指标及考核均不是“流于形式“；

目标四：绩效设置中有 “激励机制”

目标五：绩效能够形成闭环，指标提取是管理层到员工都有参予，管理层都能通过绩效改进及绩效辅导使员工绩效逐步提升。

如何实现以上目标？要做到绩效管理体系落地执行中的几个确保：

确保一：绩效管理闭环是从绩效文化的搭建开始，没有制度文化，pg电子试玩链接的文化中的企业核心价值观与表层的物质文化就会”脱离“。举个例子：某公司核心价值观与愿景是：帮助失眠的年轻人彻底解决失眠，企业精神是：责任、效率、创新。那绩效文化（制度文化中的重要一环）就一定要体现出责任、效率、创新。那么这就要确保绩效指标的获得时，就要围绕战略进行。（详见下文）

确保二：确保绩效指标的来源是”符合“企业发展的

我并没有表达确保指标来源一定从战略拆解，并不一定。有些小微企业可能真的只在”求生存“的阶段，”王八打拳“，谈不上战略，那么就不要强求绩效是和战略拆解而得，但一定要有”来处“，即符合企业发展的。

关于绩效指标的来源（绩效管理的“根”）

如上图，部分企业需要从第一点开始，即为了实现发展我们要做到什么拆解指标，但部分企业可能会从第2、3、4开始”聚焦及定位”指标。

但现如今，非常多中小公司hr在进行指标提取时仅从岗位技能及岗位职责寻找与定位，这就导致“大多数员工的绩效与企业发展及经营毫无逻辑关系”。也就是企业效益好不好，员工都是无伤大雅的扣50块、100块、最多500块。不仅让员工反感绩效，企业也没有办法让员工成为变激励的状态，形成内驱力。

确保三、一定要确保绩效管理体系中有“绩效改进”与“绩效辅导”，这是为了让员工能够“看到自己的进步”，实现从个体到团队的绩效提升。

员工之所以拒绝绩效工资，很大 原因也是潜意识会认为：我做的怎么好反正都是扣钱。如果在指标提取这一关明确指标不是”为了考核而考核“，而是为了实现或企业或团队或部门等关键kpi，那员工是愿意接受绩效。但前提是：我能进步，即使这个月可能确实是目标没 实现，我的领导会带着我分析问题 ，找到原因，制定改进 行动方案，下个月、下下个月，我的绩效能从起伏的90分变成稳定的100分。

一旦员工接受这个设定，就会接受绩效是”激励“而不是”扣钱“。

要实现这个设定，就是在绩效管理体系中有绩效改进计划的编制，hr成为赋能者、推动者及数据复盘者，观察员工绩效、团队绩效的变化，同时也是考察团队leader的 ”辅导“是否是及时的、有效的。

打卡文篇幅有限。总结一下吧：

总结观点一：员工不是抗拒绩效，是抗拒总要用”不知所谓“的原因玩流于形式的绩效，扣一些钱，而且怎么改变自己的行动都没办法拿到100分。

总结观点二：员工认为有绩效薪酬就是被降薪是完全没有认可绩效文化，这是必须要进行的，甚至从招聘时、新员工培训时、转正时都要不断宣导并贯彻的。

总结观点三：薪酬结构中，不同等级、不同岗位族群的员工绩效占比不能”一概而轮“。基础型操作岗位序列员工绩效薪酬的占比不建议超过10%，若过高则一定会引发这群员工的反感，因为这群员工的马斯洛需求还停留于底层。

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