【案例解析】面对招聘任务下属却找不到合适简历，怎么办？-pg电子游戏官网官方网站

        市面上的公司千千万万，发布出来的职位有很多名称是一样的，比如客服专员、人事经理、运营总监...可是如果哪个招聘认为只要名称一样，就可以依葫芦画瓢，按照自己的理解或者以前的经验去找人，那就一定死得很惨。
       原因就是任何一个职位，都是由国际/国家的政治经济大环境、当地市场/行业中环境乃至公司/部门小环境这“三体运动”的产物。读过《三体》的人都知道，三个物体运动所产生的组合，从数学上几乎是无解的。如果在这三个环境下，再添加一个“用人部门经理的个人喜好或团队融入的选择性”这个“微环境”，那就更排除了生搬硬套的可能性。这意味着每一个职位都需要我们招聘人员先着手详细了解当地市场和行业，知道当地的同行业公司有哪些，与我们相比有何优劣，当地市场人才培养和分布情况。这样就可以心中有数，在和用人部门一起制定招聘策略的时候，让对方也知道，目前市面上的情况到底怎样，我们该找什么样背景、经验和技能的人，给什么样的薪酬，大约多快能够让候选人到岗。这样能够把业务部门经理也拉到自己的“贼船”上，同舟共济。如果招聘进度不理想，大家还可以再次沟通，重新制定策略，有锅一起背。

       案例显示“公司的这批招聘组hr从未接触这一岗位”，很显然没有做好当地市场/行业的调查工作，也没有和业务部门做好策略沟通，看起来只是生硬地把jd往人才网上一挂，用“姜太公钓鱼法”，这样做，套用《天下无贼》里的一句台词，“一点技术含量都没有”，人家业务部门也会做，被人鄙视和挨批是必然的。
       我们一起来帮着胡经理做一下行业市场分析。什么叫垂直行业？垂直行业就是某个大类行业（平面行业）底下的小分类行业。比如手机行业是一个平面行业，则手机贴膜或者手机电池行业就算是垂直行业。再比如新浪、雅虎、百度等门户网站，内容大而全，基本所有人群都是它们的目标受众，就属于平面网站，而只专注某一领域、某一类人群的网站，比如我们的三茅，就属于垂直网站。

       按照这个思路，医疗保健是一个大市场，而案例公司所处的整形美容，就属于这个大市场的一个垂直行业。垂直行业的招聘有什么特点？总结起来主要是一个“细”字。细，就意味着市场份额相对较小，市面同业其他公司的数量也不多，业务模式的同质化较高。对于招聘来讲，处于“ready”状态的人才数量和质量都是有些不尽如人意的。不过市面上大多数的公司和职位都开始进入“细分化”的趋势，这和大众普遍追求个性化的需求有关。

        以笔者自己的经验，在保证有竞争力的薪酬的前提下，可以提供以下的几个“大法”以供参考： 
        1. 定点挖取法
        了解市场，同行业其他公司有没有自己需要的人才？整形医生可能主要聚集在几个比较大的私立医院或者美容院。如果有，我们用什么样的薪酬条件可以吸引过来？怎么才能与他们沟通？他们找工作使用门户招聘网站的可能性一般不大。我们可以采取“蹲守”、发传单、贴二维码等方式。不过要当心被人家保安用狗撵。这样做还是有风险的，而且把同行给得罪了，容易招致对方的法律传票或者报复（反过来挖你的人才）。所以这个“定点挖取法”，只能短期使用，或者“异地使用”，长期不推荐。
        2. 乾坤挪移法
        细分市场毕竟规模有限，人才直接供给不足，那么我们就要考虑从平行市场来挪移。医疗保健行业有没有可以聘过来做整形美容的医生？公立医院现在很多也设有整形美容科，这里的医生受过正规教育和培训，且手术经验丰富。正在职的，我们可以考虑请人家来周期性出诊执刀（在不违规的前提下）。如果已经退休的，返聘回来做我们的高级医师，应该不错。
        3. 长期培养法
        顾名思义，我们需要有一个长期的人才供应链。毕竟，整形美容市场还是一个准入门槛比较高的市场，执业者需要经过专业培训教育并持有相关资质。我们可以充分使用职业学校、医疗专业学校的资源，建立与他们的长期合作，从供给端解决人才的招聘问题。当然，这属于“重要但不紧急”的慢招。

曾经有人问过我做好招聘的关键特质是什么?我说的是心态很重要。没错，我没觉得做招聘我们一定要求学历背景要多高，专业能力要多好，最关键的是心态。

相信招聘难已经是很多企业遇到的普遍难题，尤其是遇到特定行业、特定时期、特殊岗位招聘难度更是可想而知。可真的遇到这些困难，我们就束手无策了吗？套用我们伟大的毛爷爷曾经说的话，我们要在战术上藐视敌人，战略上重视敌人。

那么结合今天的案例招聘任务紧急又重要，下属却找不到合适简历，作为hr负责人该怎么办？

个人认为可以从以下几方面着手：

1、授人以鱼不如授人以渔，与下属沟通对于招聘整形医生，除了网络招聘和线上搜简历，有没有更好的办法呢？启发下属自我思考，通过引导下属发现问题自主找到解决问题办法。发挥下属的主观能动性，是衡量管理的领导能力之一。个人很赞同现代管理大师彼得德鲁克说的一句话——领导是通过他人对组织的结果产生影响的人。

作为部门负责人应该反思下为啥自己的分享效果并不好。首先从分享内容和形式、与下属互动提问、讨论，甚至可以通过布置分享后的作业来加深他们对于自己招聘的一些思路做法。比如可以通过现在组织内该岗位优秀人员的简历作为参考范本，找出其中的关键特质来分析如何匹配、通过部门负责人介绍岗位核心胜任要素有针对性设置关键词去定向送搜索如整形医生 xx公司（这里可以是我们目前竞争对手或潜在对手甚至可以是行业标杆企业等类似公司），这样可以起到事半功倍的效果，而且找到的简历会更精准。

2、心急吃不了热豆腐，纵使招聘任务紧急，可我觉得在找简历前，我们更需要做的第一步是做好岗位分析与部门相关负责人确认该岗位职责和要求，也就是我们通常说的发布招聘岗位时的jd要清晰明确才能吸引到合适的候选人来投递简历。这一步至关重要，我们不能病急乱投医一样，如果连这个岗位做什么，岗位要求如工作经验、年龄要求、资历等都不清楚，如何能判断一个简历是否合适呢？至于如何做工作分析提炼出岗位职责和要求，具体操作步骤我就不在此赘述了。

过往经验告诉我最关键就是要不厌其烦地与用人部门沟通确认，深入挖掘他们的真正需求和用人标准，千万不要嫌麻烦自己想当然。因为实际工作中，也许你所认为的核心要求并不是部门所看重的，比如jd里岗位职责有六七项，可对部门来说真正重要的工作就那么两三项，岗位要求列出了五六项可部门认为真正核心要求也许就那么一两项。

3、第一步做好了工作分析确认岗位职责和要求后，我觉得第二个关键环节就是制作人才画像。人才画像一般是由基于企业招聘的显性的职务描述和隐性的内在潜质共同组成，包括关键岗位中从冰山上层的知识技能、能力到冰山下层的性格特质、驱动力、动机等一些综合因素。

由此可见，人才画像可以在茫茫人海中锁定我们要找的人，帮助我们快速、精准的实施招聘。有了岗位人才画像，我们就能知道我们需要的人才可能会在什么地方，就可以有针对性的展开招聘渠道，更加精准地找到和筛选出高匹配度的候选人。

那么如何绘制人才画像呢？可以分以下三步：

人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此一般不适合通用类岗位如前台行政等，也不是所有岗位都需要做人才画像。鉴于本案例中的整形医生对于医美企业是属于核心重要岗位，我觉得可以投入时间和精力去做好这个前期工作更有利于后续招聘如找到合适简历。

4、做好前面的两步，接下来我觉得就就是要拓宽招聘渠道如线上线下结合、内外招聘结合，加强内部推荐奖励等，具体可以参考下图

（以上图片分享来自我之前在三茅微课《如何收集到更多有效简历》，课程录制比较粗糙，但是我之前招聘工作一点心得体会分享，有兴趣小伙伴可以去看看，这个不是广告哦，纯属免费分享交流哦，哈哈）

5、让招聘人员做好招聘数据分析，如每天做好简历筛选分析表和面试登记表表、每周汇总做好周招聘数据分析表收到简历（包括主动投递和被动搜索）数、简历来源、简历合格率、实际邀约面试到场率、录用率、入职率等。每月做好招聘分析表从简历情况、面试情况、面试到场率和最终入职率来做整体分析复盘。相关表格在此略过，大家可以自行去网上或者三茅查找相关招聘数据分析模板套用即可。

最后我想说的是招聘绝不只是收收简历那么简单，更需要前期我们做好工作分析和确定岗位职责和要求，结合公司行业绘制人才地图，根据岗位性质和要求寻求效渠道，平时多学习交流总结提高，最重要是要有乐于分享，怀有一颗平常心。有时候招人给我感觉会是山重水复疑无路，柳暗花明又一村。漫漫招聘崎岖路，大家来一起升级打怪吧，相信前方总会有意想不到的惊喜等着你！

没有简历，实际上就是招聘渠道不畅。而对于渠道建设来说，在大部分时间，都会试用于一个规律，那就是，你招聘的人员基数越大、范围越广，那就也需要全面撒网。相应的，你招聘的岗位越趋向于细分和垂直，那么越需要精准打击。

何谓全面撒网？就是采取全渠道招聘，比如很多大众的招聘类的网站，四处发招聘公告，采取一切办法，比如除了招成熟人才，也会开展校园招聘……撒的网越大，基础人数越大，那么能够找到的潜在的候选人的可能性就越大。

但这个是否适用于那些小众岗位呢？不适合，不适合并不是代表广撒网没有用，而是作用有限吗，投资回报比太低。理论上来讲，只要你网够大，那总能打得到目标群体。但这样的行为投资回报率太低，很难有效的高效的招到人员。所以，对于这些相对小众的岗位，要进行招聘渠道的精准建设和招聘行动的精准打击。我们不妨用以下三个步骤，完成小总岗位的精准打击。

首先是岗位人才地图的绘制。

对应岗位的人才大部分在哪里，怎样才能找到他们？岗位人人才地图绘制要注意三点。一是注意人才层次分析，筛掉无用信息，一些行业的人才层次差异性较大，有的时候，我们招聘的是高管岗位，就不再需要关注基层技能岗位较为集中的地方。二是注意人才区域分布，很多时候，一些岗位人才度较为集中，但事实上企业所在区域，对这些区域的吸引力较低。三是注意人才的全时限分布。同样是适配于某岗位的人才，可能分布在各个年龄段，其工作经验虽不一致，但可能对工作岗位来说，都充分的适合。

其次是针对人才地图，进行充分渠道建设和简历诉求展现。

如刚刚说的全时限分布的情况，那就可以进行全时限的招聘，比如既可以针对校园招聘引进后备人才，又可以针对成熟pg电子游戏官网官方网站的人才招聘解决当前问题。针对个别只分布于小众圈子里的岗位，则可以充分发挥企业员工内推机制、朋友圈招聘、社交招聘等方式，进行更加精准的锚定，更准确的锁定对应的候选人。此外，渠道建设还要充分的考虑到预算的可行性，预算费用较多的，可以借助猎头进行招聘——我们需要猎头，往往可以解决我们很多很大的问题。但对于那些基层岗位以及并没有充分预算的，则可更多的通过业内资源共享、企业内部员工推荐等方式，进行渠道建设，进而收取简历。

最后就是资源衍生。

很多时候，依靠内部人员的推荐和朋友圈招聘，可能会很快耗尽可能的招聘资源。在这种情况下要如何去做呢？那就是依靠内外部资源，进行资源衍生。什么是资源衍生？就是只要有第一位人员来面试，那么，无论她是否被录用，都请他进行推荐，这种推荐可以是有偿的。而针对于那些同意入职的，则立即发动其之前的资源圈子，进行招聘。同时也鼓励带动和推荐机制，可以设置伯乐奖，对于每推荐一人进行奖励，对于应聘成功的，再进行额外的奖励。这样，资源就会成为源头活水，不断的进行滚动，实现资源的衍生，确保随时可以找到对应的候选人。

小众招聘还有个特点，一般就是少而精。也就是本身需求就不会过多，在这种情况下，通过精准打击，想要满足企业的基本需求，也并不是难事。

　　医美行业招聘整形医生，招聘hr因未接触这一岗位便不知如何找简历，虽然hrm分享了一些自己招聘该岗位的思路和做法，但效果并不很好。对此，如果我是胡经理，不妨这样来思考：

1、过程控制

　　这个词语在iso当中使用非常频繁，充分说明了“过程对结果的重要性”，而本案胡经理“只分享了自己的一些做法和思路，就放手让下属招聘，而下属不知怎样找合适的简历，导致招聘效果不好”，由此，胡经理抓了首尾也就是招聘的开始和结果，对中间环节的招聘过程监督、跟踪、指导、培训不到位。

　　要改善这种不好的结果，需要胡经理抓好下属招聘工作的过程管制，可以从两方面来进行：

1）汇报。

　　要求下属遇任何“不明白/不清楚/有问题”的地方一定要请示汇报，不能凭感觉做事，更不能采取拖延、不积极做事或者乱做事的方法，如果不问做错了或效果不好，就要追究责任，如果请示了结果也不好，责任就要小些，上级也有一定责任的嘛。

　　这样的要求，胡经理可以在招聘动员或其他正式会议上做出要求，并做好会议纪要存档；另外，在公司相关管理制度上也要完善这样的规定。

2）监督。

　　胡经理不能当甩手掌档，毕竟下属从未接触过整形医生的招聘，包括如何挑选简历、重点关注哪些内容、公司明暗要求有哪些等。

　　前期招聘，胡经理甚至需要手把手教导或者每天开小会讨论、总结，并以招聘的具体事例来说明，这样操作过十天半月，下属们听、受训和动手操作的反复，慢慢的就会把握住整形医生的招聘脉络。

2、网站选择

　　医美行业，或者准确到整形医生的招聘，如果通过网站招聘的话，那些综合性的招聘网，也就是什么行业、职位都招聘的网站，恐怕是不适合的，即使采用了，招聘效果也不会太好。

　　我认为，这些医美行业的专业招聘网站是值得一试的，当然，到底哪家网站效果更好，还需要实践来检验。

3、走出门去

　　如果过分依赖或仅仅只靠网站来招聘，渠道或手段也太单一了，如果效果不好，就会引起全盘皆输，对hr部门和胡经理的影响都不小。

　　我认为，我们可以把眼光放开放一些，走出公司大门，看看周边那些美容、医疗机构，只要你走进他们，其实有许多都在开展整形美容这个业务，甚至有的主刀医生的大照片、简介、pg电子游戏官网官方网站的联系方式等都明显的挂在显眼处。

　　不用走进去亲身体验整形手术，都可以联系到不少这方面的人才。只要“勾搭”上了，三五几句就可以由陌生变熟悉，应聘者看待遇、发展空间，单位需要真正的人才，有了联系或意向，下一步就是约到公司来见面了。

4、由点及面

　　通过网上或自己走出去招聘，只要精心准备、说服了一人入职，再通过他的手或嘴联系他认识的同行就不是难事儿了，为什么一定要全部工作自己亲自动手呢。

　　同样的道理，公司内部的资源用尽了吗，比如：那些与整形医生岗位、专业比较接近的人员，他们可能会认识哪些整形医生呢，他们怎么知道你在招聘这样的人员，不问他们，你怎么知道他们没有人选，不问他们，你怎么知道他们有这样的人选。甚至公司管理人员或中高层，都可以试着让他们推荐一下。

　　公司内外资源都用全用好，发挥人多力量大的优势，任何事情都一定有解决的办法，而且，通过这样的横纵联系，招聘效果可能会变好，自己交流沟通能力得到锻炼、与其他同事领导的关系得到润滑，即使招聘结果不好，届时追责时，不少人由于了解你在不断努力，是不是也会有几分理解于你，说不定责任就会减小一些，是不是一举几得啊。

5、实操面试不可少

　　整形医生，学历、工作经验也许都不重要，关键是看主刀经验或能力，所以，面试时，交流、理论测试等是必要的但不重要。

　　也就是说，面试时，一定要让其主刀做一两台相关的小手术，旁边要有相当经验的医生在场，以便及时处理紧急情况，护士或其他面试人员也可以在场，但人员不宜过多，3至5位足矣。

　　至于从哪些方面来测评，或以什么来判断入职与否，还是需要根据单位各方面具体要求来决定，这里就无需妄说了。

        招聘任务紧急又重要，下属却找不到合适简历，问题到底出在哪里?我认为问题其实一目了然，出在了“公司的这批招聘组hr从未接触这一岗位，面对这种垂直行业的特定岗位都不知道如何寻找简历，导致合适候选人太少。虽说胡经理也分享了一些自己当初招聘该岗位的一些思路做法，但效果并不是很好。”这批没有相关岗位招聘经验的hr可以看成这方面的新人——胡经理的领导力有问题或者说胡经理并不知道在实际工作中如何培养新人，我准备从“培养下属的初心”、“培养下属是职责”和“培养新人的方法”三个层面来分析、解决胡经理的问题。

一、培养下属的初心：

        记得我曾经与一位非常资深的中德合资公司的销售总监a沟通交流的时候，意外得知她对于人力、行政这一块也非常专业，一开始竟然是做行政然后转做销售的，我问她为什么可以升任到中国籍员工的最高级别，她特别感慨地说，这要感谢她在这家公司的第一任外方领导。

       当时，她刚刚大学毕业，直接进入这家中德合资公司，一开始她就被派到公司行政部去工作，当时的行政经理是德国人，对人要求非常严格，第一件事就是让初出茅庐的她把公司多年来的行政档案重新归档整理好，还不能影响其它她应该负责的行政工作的正常工作的进展，于是为了赶在期限内完成，a不得不加班加点，当时a非常痛苦，觉得为什么自己这么倒霉？跟了这么一个“六亲不认”、“蛮不讲理”的领导。

       不过，a给我分享这段经历的时候是满怀感激的，她说：“当时我觉得非常委屈，事后想起来，我的德国经理虽然严格，她还是很愿意指点我的，在我刚到公司的时候告诉我各种流程，遇到困难也不会袖手旁观，总是在不断提点我，现在想起来正是这份整理档案的工作，一方面培养了我的细心和耐心，另一方面也让我在最短时间内熟悉和了解了公司行政管理工作的基本情况。你是不知道，试用期我是提前转正的，现在想想，后续工作中的自信就恰恰是那时候建立的。”虽然a的外方经理从来没有在公开场合表扬过她，但是她的提前转正，她在遇到困难问题时这位领导的点拨，都让a意识到她的经理是在有意识的让她快速成长。

       a跟我说她现在虽然非常繁忙，但是对于销售部的各位同事，她都是用心在带的，比如拓展客户，对于新销售，第一次拜访新客户及谈判都是a带队，拿下单子之后，后续的签约问题是新销售跟进，后面其他的新客户拓展，a就不再参与，第一次和之后若干次谈下来的业绩都归相关负责销售，a除了在关键时刻帮助下属，从来不跟下属争功劳。

       a说：“正是我的经理手把手的把我带了出来，让我知道团队领导如何做，现在我这样做也是向她学习，这可以看做一种传承吧。”

       有的领导担心带会了“徒弟”饿死了“师傅”，殊不知，只有让下属快速地成长，作为领导的你才会有更多的精力去考虑团队中或公司中更高层面、更复杂的管理问题。

       tips1：作为下属，有时候领导的只言片语就可以对自己的工作推进有比较大的影响，成为自己工作上的转机，即使你认为你是靠自己的能力来完成这项工作的，但实际上你已经受到了领导的无形影响，有了上司的提点、指导，才会有了不断进步的自己。

       tips2：a的做法其实就是把自己在基层岗位上时自己的领导带她的方式同样的给到a的下属身上，这其实就是a在用自己的行动把公司的好的传统传承到下属身上，并让下属继续继承这些好的传统。

      tips3：如果自己做了领导，对于职场上自己领导给予自己的东西，我们要辩证地去看待，取其精华，适当加入自己的经验及教训教给自己的下属——时刻为下属着想，不可以做只知道接受，不知道回报下属的极度利己的领导。

二、培养新人是份内职责：

        在本案例中，胡经理在培养下属的时候，只是简单的分享了“分享了一些自己当初招聘该岗位的一些思路做法，但效果并不是很好”，我并不知道胡经理是否真的十分想关闭这个“整形医生”的职位，反正我没有从胡经理的行为上看出他的迫切性——因为他采取了一个非常低效率的培养下属的方式——只是分享，并没有亲身演示。

        有一些领导，他们在带职场新人的时候总感觉到是占用了自己的时间或者是担心教会了“徒弟”饿死了师傅，我不确定胡经理到底是怎么想的，但是，我只能从胡经理选择的错误培养新人的方法上去判断要么胡经理确实在带新人方面没什么经验，要么就是胡经理在潜意识里面不怎么愿意带新人。

        我想跟胡经理说的是——只要你接受了公司任命，不管你的公司的岗位职责里是否有明确的规定，实际上你的新工作职责里面就有这么一条——培养下属，这项职责与你有无这方面的经验无关、与你喜不喜欢无关、与你是否有这种能力无关，至少当你接受了任命，有了自己的下属，培养下属就已经成为你不可推卸的工作职责。

        如果我说到这里，胡经理如果还不明白的话，我换另一种方式来讲——胡经理，既然你接受了公司的任命，你的工资有提升，其实发给你的工资里面有一些已经包含了你对员工培训的“辛苦费”了，即使你内心感到不耐烦、没必要亦或是不甘愿，看到这里，你也应该明白——只要你登上了管理岗位，下属的培养就成了你份内之事——经过一段时间才发现下属没有做过类似的事情——胡经理真的不是一位称职的领导。

       给大家举一个例子，这是我一个粉丝在我们群里分享的案例：

       “背景：东北某省某医药公司唯有一位维修电工， 58岁，还有2年退休，在公司里面一直独处，因2020年公司更改组织架构，电工归属到后勤部，后勤部的主管是老总的发小，以上是案例背景。

      因为公司考虑到该员工快到退休年龄且公司只有一位电工，为做储备，公司决定给老电工配备一个电工学徒（技校毕业无工作经验的实习生）。

      事件：老电工极力抵触带学徒，并且在休息日星期六早上时间，给其主管打电话，我为什么要带学徒，我凭什么带，自己不会就去看说明书，反正我就不带。

      上周五至今工作日共计3天，第四天今天早上没有让学徒进维修室（办公室），直接反锁，学徒无奈找到其主管和人力资源部进行情况汇报。”

      我拿到这个案例分析就是人力资源部有自身问题：在跟老电工做介绍的时候就没介绍明白，让老电工内心产生了不安情绪，他这么抵触多半是害怕自己被徒弟取代，当初的没说明白，埋下了今日的风波因由。人力资源部出面去跟老电工说明情况即可:

       1)公司招聘新人来，不是为了取代老电工，而是考虑到58岁年纪，体力及精力下降，找个人来帮着减轻平时工作负担，两年之后退休再把班完全接过来；

       2）让老电工明白，他越早把徒弟都教会，那他越早做一个“甩手掌柜”，平时公司一分钱不少给老电工，还不干活，这好事哪找？

       虽然老电工不是领导岗位，但是我把这个案例放在就是让大家明白这个道理，越早把下属带出来，自己的工作越轻松，也就有更多的时间去参与及思考提升管理等方面的复杂问题。

       tips4：不管你认为自己有没有这个能力、愿意不愿意做，也一定要做好培养下属的工作，很多人对此不自信，但是如果这项工作做不好，你的下属就会看得很明白，下属也会对你的人品产生怀疑，把你归为不愿意分享、不愿意带下属的自私的领导行列，好不容易建立起来的信任很有可能就会毁于一旦。

三、亲身演示法带新人：

       今天案例中公司导致矛盾点的就是公司业务要招募整形医生，推动一段时间之后毫无进展，胡经理调查后发现，公司的这批招聘组hr从未接触这一岗位，面对这种垂直行业的特定岗位都不知道如何寻找简历，导致合适候选人太少——招聘组的这批hr因为不具备相关经验，可以视为职场新人，接下来，我就要跟胡经理分享一下，领导者应采用什么方法带新人最有效。

在职场上，经常会遇到这样的领导者，面对下属是职场新人的时候，他们什么也不教，并且在他们的潜意识里面认为这些任务是职场新人可以完成并且能够做好的，如果做不好的时候，这些人往往会把自己的愤怒劈头盖脸地倾泻到职场新人身上；而有些领导者，跟胡经理一样，在带新人的时候只通过简单的口头分享，把流程、步骤一带而过，不做具体的演示，所谓分享之后新人还是不知道该如何入手，导致工作仍然停滞不前——其实上述的做法是极其不负责任的，不仅对职场新人不负责任，也是对公司的极大的不负责任。

       我观察到，在职场上优秀的领导者在面对下属是职场新人的时候，并不会采取上述的错误做法，对待职场新人他们会用“亲身演示法”来带职场新人。

      所谓的“亲身演示法”是指领导者自己做给下属看，同时附以耐心地说明，告诉他具体的思路和方法，并且让这些新人试着做，当新人做得好的时候就及时表扬，出了错误或者有需要改进的地方就单独给他指出来。

       比如在我们公司里新员工入职的时候，最基本的一个任务就是写项目会议的会议纪要，别小看项目会议的会议纪要，这些项会议要么是内部会议，要么是外部会议。对于内部会议上的项目推进的分工、问题pg电子试玩链接的解决方案等需要明确记录；对于外部会议则都是重要的项目谈判，每次会议的纪要涉及到项目推进的节点认定、谈判进展等，以上我们可以看出会议纪要是非常重要的工作任务。新分析师通常意识不到这种重要性，我们的投资总监们也不说破这一点。他们会在开会之前会把以往的会议纪要先发给新分析师看，让他们熟悉格式，然后让他们提问，通过有效问答，投资总监会告知新分析师们项目会的会议纪要的记录技巧和原则，哪些是应该记录的，哪些是不该记录的，取舍之道这里面的学问就太大了，需要提前提点。

        然后新分析师会记录会议纪要，会议之后会把记录好的会议纪要发给投资总监，投资总监会根据会议情况对会议纪要进行审核与更改，审核修改后的会议纪要投资总监一定会告诉新分析师这样修改的原因是什么，尤其是上文提到的“取舍之道”，哪些是真正需要写进会议纪要的要点，哪些是需要删除的非重点，会再一次被提及，反复多次，新分析师就会知道如何写一篇一审就会过的会议纪要了。

       如果投资总监们没有手把手的去教新分析师如何写会议纪要，让新分析师随意想怎么写就怎么写——自由发挥，如果没有做成功，在投资总监审核的时候，如果改动特别多，就会让新分析师特别容易地失去自信，认为这么简单的工作自己竟然也做不好，还没接触如何写报告、协议起草等复杂工作，这就会使新分析师对工作产生畏难情绪。如果把这种“放养”的方式用于其他方面的工作，那新分析师特别容易养成很多不良习惯，会让他们在今后的公司发展中走很多弯路也会给工作造成很多本可以避免的错误。

       在本案例中，胡经理无疑是成功招募过整形医生这个职位的，通过亲身演示法，其实就是用最短的时间、最低的成本，把自己的成功经验复制到新人身上去，再加上胡经理在新人们身边的“该出手时就出手”的帮助，相信肯定会以最短的时间解决这次遇到的“招聘难题”。

       tips5：对于职场新员工，切不可放任不管、自由发挥，原则上对于新员工没有接触过的工作要首先对他们进行提前示范或者具体培训，然后让他们试着去做，如果取得成果，那就可以及时的予以表扬，如果没有取得预期的成果，那就要帮助新员工。

       tips6：“亲身演示法”对于培养新员工非常重要，这样一方面可以让新员工尽快地掌握新工作的诀窍，另一方面可以让新员工体会到新工作的乐趣。如果放任新员工不管、让他们按照自己的意愿随意去做新工作，那新员工不知道处理方法自然做不好，做不好就会让他们失去自信，从而对新工作产生厌恶之情，职场新人进入职场的第一步如果这样就失败了。

招聘之76——招聘效果要好，要有目标的主动出击

——真正的招聘官都是从端正观念开始的

       本次分享先说一下我认为的招聘观念与招聘收获。再来说如何解决这样的特殊人才的招聘。要直接看解决办法可直接下拉看第三点。

       因为做招聘要想真正的成功，一定等不来的，是能力、态度与落地动作的结合，才能保证招聘的成功。

       一、招聘要想有效，主动才是第一位的。

       在招聘模块的分享中，我总是强调着一种观念：不要将招聘当成一个毫无技术含量的东西。不是任何人都能适应真正的招聘需求的。

       如果我们总是将找几家招聘平台，发几份简章，找几份简历，打几个电话，约几个面试就认为自己是成功的招聘hr。那就无怪乎有那么多人将招聘当成进入人力资源管理的切入口。

       如果是老板有这样的招聘观，那是对自己的企业的不负责。

       如果是hr者有这样的招聘观，那是你还没有成为一个真正的人力资源管理者，或者你还不是一个真正的招聘官。

       而正确的招聘观念一定是有目的有方向的有辨别的主动招聘。

       一个真正的招聘hr从来不是只坐在办公室里就能搞定招聘的。如果能搞定，只能说你要招人的岗位很普众，或者你的运气真的很好。但这对于你的招聘技能来说真的毫无促进作用。

       二、真正的招聘官，一定要将招聘看成锻炼。

       1、做招聘也一种锻炼人的销售。

       在我的观念中，做任何一项工作，都必须要对自己有收获，才会让一个人能全身心的投入。而如果只是图完成任务，面对工作就不会有激情。这是人性本私的天性决定的。

       那么在招聘工作我，我们能收获什么呢？

       除了工作交换的工资，我们还能有什么？有的，而且很多。

       在我们初入职场的时候，很多人都告诉我们：要想让自己能快速成长，那就去做销售。要想轻松那就去做文员。

       虽然事实上销售与文员都是同样锻炼人，但很显然的是，做销售更能将人锻炼得更为综合一点。

       而招聘官，事实上不就是一个销售吗？

       只是一个销售的是产品，而招聘的销售对象是企业的岗位。

       所以，那些不重视招聘的企业，往往在销售上也并不一那么成功。毕竟招聘为人才之源，属于企业人力资源的根本。却被你视而不见，人才又怎能好得了？

       2、通过做招聘，我们能收获的成长有哪些？

       工具书作家，王胜会老师提出了一个三能hr的概念。一个hr要坐下来能写，站起来能讲，走出去能谈。

       而能匹配这个三能的，在人力资源管理工作上的岗位，除了招聘岗，还有哪个岗位能得到这样全方位的锻炼？

       真正做一个招聘hr，我们一定要能够做到以下三能：

       坐下来能写pg电子游戏官网官方网站的介绍与招聘简章；站起来能说得候选人必来你企业；出去能谈得平台、学校支持你的招聘举动，能提供更好的渠道，优惠更好的政策。

       那么在我们有幸能进入招聘这个岗位的时候，我们难道不应该着重有意识的提升这三方面的能力吗？

       当然这些能写能讲能谈能力的锻炼与收获，需要我们同样加强三个大的方面的学习与收获。而这些为招聘准备的知识与技能，就能反哺我们三能hr的层次的提升。

       一是能收获多方面的知识。做招聘需要广为吸收与消化各种知识。

       一个成熟的招聘官需要具备所在企业的行业知识、本企业的产品知识、本企业一般业务部门的主要知识方向，至少熟悉各类型人才在本地域内的人才市场。同时要对人力资源其他模块领域的知识、劳动法规、社保政策、个税等知识有较为细致的了解。

       二是能收获技能和沟通经验。做招聘需要办公操作技能与沟通谈判。

       作为一个招聘官是必然要进行招聘广告、招聘简章、宣讲ppt、招聘报表等的知识技能的。而对office等办公软件的熟练运用与开发，那就是你一定要锻炼收获的必备技能了。

       而这些技能的熟悉无论是对你的招聘前期准备与后期的总结分析，都有极大的帮助。同时对于我们在招聘中进行的沟通、谈判都有很大的促益效果。毕竟能写的基础是条理与逻辑，而能讲的基础是能写得出来，能谈的基础除了思维与逻辑外，还需要知识的广度与深度。

       而在招聘过程中与候选人的博弈，更能让我们在对外交流、沟通谈判上因写得多和广，从而具有较多的沟通谈判经验。

       三是能收获学习力和分析力。做招聘需要跟得上发展并做好现场分析。

       在企业做招聘，必须要随时对企业的发展态势、新产品、新机制进行学习，要对劳动法规、当地人才政策等有理解和分析。才能依据地方和企业的优势来吸引候选人的顺利加盟。

       因此，做招聘要具有学习的敏锐度，可以快速学习新事物。要有良好的分析能力，既能分析业务部门提出的人才需求的真实性，同样能分析提出恰当的pg电子试玩链接的解决方案。

       当我们具有收获上述的能力的愿望时，我们就能具有招聘的动机和激情。不然就真的象尊菩萨一样，在办公室里打打电话聊聊天就是招聘了。

       而通过上述三种能力的锻炼，我们就能在人际交往、语言表述、自我表现、知识结构层次、随机应变能力、思维层次上面都会有一个明显的跃升。

       所以，说招聘是一个最锻炼hr的地方也真心不错。

       三、面对难招的专业岗位，要做的是选对路。

       记得去年有关“如何招聘如美甲美容师等小众岗位人才？的话题中，我在《 》对解决小众岗位招聘难的问题有过分享。

       在文中我表达的主要意思就是：人以类聚，物以群分。

       每个人都会有自己的圈子，科学家总会认识自己同类的不少的科学家，因为大家需要共同探讨一些现象。因爱好，所以熟悉。而讨口叫化也同样有自己的渠道，一起组织成为自己的乞讨帮会，共同使用渠道资源。

       而同样的，作为专业技能的整形医生，其实同样是有圈子与集散地的。

       1、技能人员喜欢在技能上相互交流和影响。——有共享平台。

       这其实是用的“熟人熟识好办事的道理”。无论是多么稀少的专业，其专业人士依然会有其熟识的圈层和通道，与不时聚集的消息与群体存在。

       因此，要做好这样的稀少的专业技能人员的招聘，找对路，才是成功的基础。

       2、要如何解决找对路的问题？——形成招聘代名，注意收集渠道。

       在日常的生活与工作中，我们作为hr决不能将工作与生活分得那么开。而是要在生活中注意添加工作的元素，不断的将自己的招聘概念不断输出，形成自己就是招聘的代名词。让周围的人找工作会找你，企业招人也会找你。

       而同时，我们要对各类型技能人才的聚集平台要有一定的了解。以便于在进行招聘渠道的设计与选择能做到有迹可循。

       在这个时候，你再需要招某个技能型人才时，自然会有你的首选渠道，不至于成了漫天撒网，效果甚微。

       3、对候选人的分析，要注意其匹配的职业特征。——找对地方找对人。

       通过对岗位需求的能力特征和候选人圈层平台的分摊，我们还必须对信息进行综合分析并形成一个人才画像。这要助于我们的精准招聘。这对于小众的专业岗位，更是特别重要。本就人才稀少，还来一大堆模糊的人，那不是自找麻烦吗？

       而这样具体的成像要素。我们可以通过用人部门的描述与对标企业的标准人才来进行绘制。形成在招聘对象的技能、知识、经验、价值观等方面的一个较为清晰的判断。

       以此形成我们自己的招聘要素。成就一个具有上述四方面要求的具体的招聘对象。而有了这些成像因素，我们将更好的确定需要的人是如何。

       当然对于人才画像该如何进行我在《》一文中有说过，此处不多讲。

       而对于本话题中难题，自然同样可以这样解决。

       整形医师嘛，在医院，美容院都是有的。而这样的人才，在医学院更一定会多，虽然可能经验不足，但经验不是工作得来的嘛。

       因此，要招人，我们完全可以通过医生或者医学学生这样的两个角度来打开局面。

       而接触医生可以通过患者去开始，无论是挖角，还是搞明白他们的圈子，只要有功夫都是可以的。

       而接触学生，可以通过就业处，学长的就业方向等去找到成熟的或者待就业的整形医生。同样可以找到他们的圈层所在。

       只要找到了圈子与渠道，就只有钱多钱少的问题了。而钱能解决的问题，还是问题吗？

       小结：

       做招聘有时就是通过主动的找熟人来解决，通过学生来找学长，通过患者来找大夫，通过圈子来找候选人的。

       而这恰恰就是这样的小众专业人才的必然渠道。物以稀为贵，要想等他们主动来找你，较为困难。

职场小说（二十八）：吐个槽：招聘那点儿事

有人说了：医美企业整形医生怎么招啊？某某企业某某岗位怎么招啊？都没有简历可咋办？

小宝：“整形医生”。。。。。。让俺想起了年前身边经历的一个故事。

还是先从招聘说起吧。

智联、前程、58、boss等等，传统的网络招聘渠道确实很难搜到“大量”的“整形医生”简历。这也意味着，传统的大量筛选、大量约面漏斗式的方法不太能行得通。2007年网聘时代兴起，2010年渐渐深入人心。时至今日，10年多的时间里，也培养出了一大批依靠网聘邀约即能完成招聘任务的hr从业者。

固化的思维、固化的方法，甚至许多入行时间不长的伙伴，都“根深蒂固”的认为“网聘”是理所应当的。简章一写，网上一发，收收简历，打打电话，面面试，入入职，招聘就过去了。“渠道”。。。一个渠道不行，就来两个，不行再加，申请费用就是了。身边许多做招聘的朋友，包括咱自己也都经历过这个阶段。万能的“渠道”，万能的错觉。

之前也聊过简章编写、流程设计与优化、评价诊断工具、组织需求诊断等话题，这次咱们就不多说了。下线跟朋友们聊天时发现，大家都对“直接”的经验、技巧更感兴趣，能拿来就用最好了。可惜真心没有这样的方法，不仅招聘没有，俺相信其他模块，甚至非人力资源领域也都没有。

不多啰嗦了，下面咱们来看看，题目中的问题解决，有哪些思路或资讯可以参考。

网聘渠道上，现成的、写好简历的、有pg电子游戏官网官方网站的联系方式的、愿意换工作的、好医生，确实很少。但是，把“整形医生”扔到度娘里摆一摆，咱们就会发现：机构真不少、医生真叫多，甚至都有很多平台类的网站在直接运作中小机构或个人医生的整形业务。

有人说了：这也没pg电子游戏官网官方网站的联系方式啊，怎么联系？

小宝：我看了一下，写pg电子游戏官网官方网站的联系方式的也有。没pg电子游戏官网官方网站的联系方式的也能在线咨询、留言或留下自己的信息。总之，你想联系上，总有办法。

有人说了：网上的“整形医生”是正经“医生”不？

小宝：别人在网上广告，咱自己公司也在网上广告。“医生”是“医生”，正不正经咱不知道。再说了，岗位匹配不是要“面试过”才知道嘛。想要联系上才是正经的。

有人说了：对方要是不找工作，那不是浪费时间吗？

小宝：咱们一直在说bp，稍微“业务”一点儿，咱都有机会“销售”一下企业。

有人说了：直接挖人好吗？

小宝：说实话，没什么不好的。网聘上聊也是挖人，只不过，一个是咱们挖好坑，让人家跳过来；一个是先挖出来，再请过来看看坑好不好。

要是实在抹不开面子，那就找猎头，人家在行，花点儿钱把事儿办了。（咱认识不少猎头，可以给大家介绍啊，嘻嘻）

有人说了：还有别的办法吗？

小宝：有啊！通过学生找老师，通过患者找大夫，通过熟人介绍熟人，通过专家找专家，通过同行换资源。。。好多方法呢。可惜，就坐着把人招到的方法最少。

有人说了：是不是行业新兴，人才匮乏呀？

小宝：不新兴啦，都多少年了。也不匮乏呀，“美容贷”（诈骗）已经给关停了一大批了，号称“医美企业注销的行业大洗牌”，那得流动多少人才啊。再加上疫情，在职从业的人员就更少了，真算的上是招聘旺季了。

有人说了：岗位的人才画像如何？

小宝：这个咱还真没研究过，但有一点是明确的：

根据《医疗美容服务管理办法》第十一条，负责实施医疗美容项目的主诊医师必须同时具备下列条件：

（一）具有执业医师资格，经执业医师注册机关注册；

（二）具有从事相关临床学科工作经历。其中，负责实施美容外科项目的应具有6年以上从事美容外科或整形外科等相关专业临床工作经历；

（三）经过医疗美容专业培训或进修并合格，或已从事医疗美容临床工作1年以上；

（四）省级人民政府卫生行政部门规定的其他条件。

有人说了：要是这些方法不好使怎么办？公司急着要人，绩效压力山大呀。

小宝：要有别的办法当然好呀，记得告诉咱，一起学学。反正我和身边的许多伙伴都是这样摸着石头过来的，做熟了也就“渠道”了，可惜别人拿不走。（你说气人不？）

（本集完）

如何组织一场狼性围猎式招聘

文/崔庆法

       案例中的胡经理这下好像犯难了，——找人的任务又紧急又重要，却偏偏连简历都找不到。放在谁身上，可能都难言轻松。

      很多人说，我们正在面临一个vuca时代，快速的变化将成为常态，尽管可能有些夸张，但是的多少也能反映出未来的一些变化趋势，面对这种多变的环境，企业调整业务的频率可能也将加快，从这一点说，胡经理面临的问题的确也有些普遍性。

       在这样的环境中要想做好招聘，传统在家“守株待兔”方式的招聘可能就无法满足企业的需求了。招聘工作也需要革新到营销式招聘或狼性猎聘。

       狼性猎聘的往往可能都不是一般的人才，要么是高价值人才，要么是独特性人才，面对这样的人才，要想短时间内完成招聘任务，那么就需要提前筹划，并且投入资源要足够。

       首先就要确定对人才进行画像，我们需要的人才到底是个什么样子，例如此案例中大致就明确了人才类别，——整形医生。但是这仍然是不够的，需要进一步明确人才需求画像，但是又有一个问题，大家可能对这一行也不专业，无法做到能力精准画像，但是这点也不难，——找到行业中标杆，过去看下，或者作为一个潜在客户去拜访下，基本上就可以有个框架，至少可以找到各种不同层级人员的对标人员。

        接下来，就需要组建猎聘团队，显然单独依靠hr的力量是不够的，——尤其是对专业领域带头人，很多时候在约见意向带头人的时候需要老板在场，遇到合适的专业领域带头人，当然可能就需要把薪酬待遇框架定下来，这就需要老板的在场决断。——因为真正的顶尖的专业领域带头人，没那么多时间来谈，需要在尽可能短的时间内决策。

        正是因为需要在短时间决策和判断，对于专业领域带头人的各方面的判断，单独依赖1-2人的判断是不够的，所以才需要一个猎聘团队。

         理想的猎聘团队至少是以下各种能力、角色或人员的混编战队：

         a、学者头脑：能够深入的就猎聘对象的专业水平和能力进行综合判断，对候选人在专业能力和水平上提供专业意见。

         b、艺术家的心：能够通过艺术的表达，保证在每一种场合下、每一种沟通和接触下，能够准确的切中、并深刻打动潜在候选人的内心。做到，即是因为各种因素没谈拢，但是也要在候选人的内心留下怦然心动的感觉，此感觉虽可能历经多年，但依然能够让候选人记忆犹新。

         c、技能者的手：能够在潜在候选人信息获取、接触渠道、接触场合等诸多方面巧妙隐秘而又不失大方的解决诸多现实问题。

         d、外卖员的脚：优秀的人才永远是稀缺的，有的时候拼的就是速度。

         e、政治家的手腕：行业关键人才，往往不是一家企业的围猎对象，也是老东家保护的对象，在一些时候难免不借助“三十六计”做些有利于己方的活动，既然是遇有竞争，就免不了一些手腕。

        当然，猎聘团队的能力搭配和规模，主要是取决于猎聘候选人的情况。在组建好团队之后，就是渠道与接触策划。

       渠道与接触策划其实往往在需求画像阶段就开始了，必须清楚要找的人在哪里，一开始可能并不清楚，但基于“六度人脉”的逻辑，从边缘开始依然可以逐步靠近要找的人。方法多种多样，有蹲守的，有借助社交软件的，有展会的，有论坛的，顺藤摸瓜，顺手牵羊等等，不一而足，总之，在我们这样一个人情社会里，决心要找到一个人，还是总有办法的。

        对于接触的策划，对于不同的人，还是特别需要关注的，根据潜在人选的能力水平等，确定我方见面主谈人、辅谈等等。商务礼仪是基本的，艺术家的心更要体现出来。

接下来就是面谈的策略和方法了。这部分可能就需要根据不同的候选人来区别对待了。另文叙述。

        猎头公司能摧毁一家公司，绝不是危言耸听，想想“乐视”如何轰然倒下，再想想当年红极一时的“1号店”如何悄然退出，尽管有各种主要的原因，但是却在短时间内“树倒猢狲散”，猎头公司的“功劳”也不可小觑。

        到这里，基本上就算把如何组织一场猎聘描述了大概，欢迎有兴趣的各位，交流探讨。

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需要建立有效的招聘与培训体系

胡经理是一家医美企业的hr负责人，最近公司需要招聘一批整形医生，面对业务部门的用人需求，人事部门马上开始招聘，可一段时间之后招聘进度却停滞不前。这家案例企业是医疗美容型的企业，正好巧的很，笔者在2020年9月份的时候去一家美容型（旗下有独立的美容医院）企业去面试人力资源部经理。经过和他们的法人代表（即老板）沟通之后，发现他们的人力资源管理体系是缺乏的，或者说因为缺乏得力的人力资源部经理，整个人力资源管理体系并未建立。

当然了，笔者最终也未选择去该企业谋职，因为企业的管理风格及体系不适合，笔者如果去工作，可能因为行业的不适应性，被残忍淘汰。并不是说笔者害怕医疗美容企业，之后通过他们内部员工私聊后发现，因为这家企业运转接近20年了，老板对人力资源部一直未重视，为何要在2020年要招聘人力资源经理呢？是因为新冠肺炎疫情对他们的企业打击很大，老板希望通过人力资源部经理的工作，给企业带去管理的效益，老板的想法是美好的，但是现实是医疗美容行业的hr经理，在行业里可以形容为“物以稀为贵”。之后，笔者也与他们通知面试的总经办主任私下联系，他们的人力资源经理一直在招聘，笔者估计他们也很难找到合适的hr经理。

企业想要朝好的方向运转是好事，没有一个企业是想向坏的方向发展，就像当初的摩托罗拉，在手机界是大佬级的存在（另外两个是诺基亚和三星），可是后来沦落到被拍卖的命运，第一次卖给了google，第二次被谷歌卖给了我们中国的联想。企业的发展好坏一切是以市场规律为准的，你的企业不符合市场需求了，被淘汰是迟早的事情。笔者去面试的这家企业也是如此，突然碰到疫情，门店关门歇业，对企业的业绩冲击有多大，可想而知。因为效益不好，就想到了人力资源经理这个岗位，这是老板战略思维或者战略眼光缺失的表现。

针对本期案例中胡经理的表现，也是如此。作为人力资源部经理也是战略思维、战略眼光缺失，为何这么说？我们来看下案例中的描述：胡经理调查后发现，公司的这批招聘组hr从未接触这一岗位，面对这种垂直行业的特定岗位都不知道如何寻找简历，导致合适候选人太少。虽说胡经理也分享了一些自己当初招聘该岗位的一些思路做法，但效果并不是很好。俗话说的好：“人无远虑，必有近忧”。通过此描述，可以获悉胡经理担任经理的人力资源部在部分hr工作上，做的不够到位，或者说不够认真，具体内容如下：

1、招聘体系未建立。如果说建立了招聘体系，最起码建立的不够完善。胡经理的工作思路就是把招聘组的人配齐了，人配齐了，仅仅是建立招聘体系的一个前提步骤。建立的招聘组的特征是“公司的这批招聘组hr从未接触这一岗位”，对bp业务不熟悉，是胡经理领导下的hr招聘工作组的失败，也是胡经理的失败。

2、缺少人才简历库。胡经理在实际工作中，没有建立医疗美容行业的人才库。这个工作，可能大家不一定认可，但是从案例中的描述可以知晓，可以理解为没有建立人才库。案例中是这样描述招聘工作组的：“面对这种垂直行业的特定岗位都不知道如何寻找简历”。我们先撇开招聘效果或者搜索简历效果，搜索简历的话，正常的逻辑思路不就是如下几点嘛：（1）公司人才简历库，（2）各大招聘网站，特别是医疗美容行业的招聘网站，（3）猎头网站的简历库，（4）人力资源部胡经理的人脉关系库简历。

3、培训工作缺失。如果培训工作做了，最起码胡经理做的不够到位。招聘工作组竟然不知道怎么搜索简历，可以知道胡经理任职期间，对下属的培训力度有多么欠缺，俗话说养兵千日用兵一时，胡经理平时不“养兵”，到“用兵”时自然就会缺少强将。通过培训工作的缺失，可以知晓胡经理领导下的人力资源部完全符合“兵熊熊一个，将熊熊一窝”的境界。

针对案例中的情况，胡经理需要做到以下工作调整：

（1）迅速调整招聘工作组的工作节奏，自己亲自担任招聘组长，对整个工作亲力亲为。利用自己已有的社会关系，带领招聘组去招人。若本地区人员较少（即同行业少），那就要考虑去外地去挖角。

（2）通过自己亲自参与招聘，对招聘团队进行工作培训，以身作则，针对工作内容，讲清楚细节。在招聘任务没有完成前，必须亲力亲为，不得有将工作推到下属的想法。因为胡经理是人力资源部经理，业务没有人可用，胡经理是第一责任人。

（3）在招聘到部分人才后，胡经理要迅速带领招聘组建立完整的招聘体系。

（4）调整hr工作思路，建立ｈｒ战略思维，即人才储备战略。可以去医学院招聘相关人才进行培养。虽然这个是长远规划，俗话说远水解不了近渴，但是不具备战略思维，企业发展壮大后，还是面临缺人的窘境。

（5）胡经理除了带领招聘组完成招聘任务外，还要督促培训组的伙伴将培训体系建立完整，督促公司的培训工作的开展。

以上就是本期案例的工作感悟，本期案例讲的是胡经理要做救火队长，实际上告诉大家企业管理，特别是人力资源管理，不能依靠救火原则处理，如果大家都靠救火原则做事，企业的人力资源工作会越做越差，直至你被解雇hr经理为止。

       作为一个部门管理者，当你所带领的团队工作结果无法满足企业需求时，只是分享自己过去的招聘思路与做法，简单地传授经验不仅无法给予下属有效支持，也充分地暴露出管理弱项。毕竟在市场环境变化之下，部门的领导者才是“文能定方向，武能搞实战”，依靠精准契合的招聘策略带领团队完成任务，创造价值的领航人。

       对于招聘组的hr来说，他们作为执行层的士兵，也许只有“接收岗位—发布jd—筛选建立—预约面试”这个单一思路，但作为管理者要有锻炼整个招聘团队的能力，及确保达成招聘目标的必要方法，“磨刀不误砍柴工”的重点在于做好项目布局掌握主动，而是被动行动没有结果。

       一个有策略、会管理的领导者，在面对这样的任务时会从以下几个方面实施：

       1、制定完整的招聘策略

       作为这个招聘组的负责人，需要对待招聘的岗位非常熟悉，岗位的工作特点和人才画像都很清晰，同时要熟悉多种招聘渠道的使用玩法，为下属开阔思路、打通渠道间的壁垒，不再只有既定认知下的招聘网站一条出路，构建出多元化的渠道平台。

同时，对于整体招聘项目进行排期，设置基础节点和任务指标要求，比如组人每人每周要回复多少数量的有效简历，打通多少邀约电话或者约来多少候选人进行面试，用时间节点管控数字化结果，过程中也能及时调整策略。

        2、明确岗位的分工

        既然是有一个招聘组的hr在进行这项招聘工作，组内的hr们必须要有明确的岗位分工和任务指标，我们可以根据待招岗位的特点和整个招聘任务情况，对组内hr合理分工：

       ① 高职级医生，选择那些学习能力强，能快速掌握陌生岗位要点的hr。组内hr不熟悉岗位，在统一培训指导下最先消化吸收岗位的hr才能较快发挥专业特长，尽快呈现工作结果。

       ② 一般或助理型医生，选择那些执行力强，效率高的hr来招聘。通常这样的岗位招聘数量多，批量化程度高，hr对岗位有一定认知，在招聘渠道矩阵下投入时间和精力即可。

       作为管理者要有敏锐的发掘眼光，让适合的人去负责适合的岗位，每个人领取招聘任务的同时，再给予一定的激励指标，让招聘组内成员有目标、有方向，自己做好与对接部门间的矛盾协调等支持工作，让组内hr全力专注在招聘结果上，也能避免推诿和扯皮现象的发生。

       3、借助数据掌控工作进展

       很多时候，我们设立明确的目标、任务，做了充分的计划，却依旧无法得到圆满的结果，究其根本在于只看结果，未管过程。

       尽管为大家分配了任务指标，但管理者也要考虑是否有其他因素在影响着结果达成。比如招聘组hr的沟通话术，信息回复的反馈时间与反馈频率，招聘网站里的刷新量，面试的真实人数与结果等等，管理者要通过直观的招聘数据查验下属的工作投入度，从而判断结果产出。

       4、打造招聘ip

       这几年ip这件事特别的火爆，用电视剧来简单举个例子：大家熟知喜爱的《庆余年》其实就是一部大热ip改编的剧集，ip能为新的衍生品带来更多的流量支持，将它置换到我们的招聘工作中，就是通过在岗位候选者的圈子、你的朋友圈等地打造ip，建造企业影响力，为你的招聘执行者们进行赋能，开拓基本网络渠道之外的自媒体招聘矩阵。

       5、构建雇主品牌

       对于招聘结果的达成，建立好的雇主品牌极其重要，通过雇主品牌影响力让更多的候选人认识并加入到企业里，是hr基础专业的再提升，也是hr脱离执行层面作为管理者应思考并实施的基本功。关于构架雇主品牌的方法我在《构建雇主品牌不再担心offer被拒》文中曾提到，大家可以回看文章，这里就不赘述了。

       好的管理者不是向下属压任务，通过要求加班，投入更多无效时间去完成招聘要求，却不能提供任何有效辅助；也不会无视不同人员的特点和专长，采取无差别的等量招聘数字和岗位分配，而是通过自身能力为团队赋能，以有效的策略历练和管控团队，打造一支高效率的招聘团队！

       hr的能力精进不是个人经验的单纯复制，是以全局思维行有效指导。一名hr从员工到管理者，从普通hr到hr高手之间，改变的是思维方式和所拥有的万全策略，只要有了这两项，你就是hr高手！

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