【理论学习】质量工程师离职率高导致招聘需求不断，hr如何解决？-pg电子游戏官网官方网站

话聊系列（三）：领导教我怎么p（partner）一下

一、前言

这是一个古老的话题，发生在制造业的国度里，话说很久很久以前，生产部和品控部又打了起来，强大的生产部靠着终极武器“订单合同”和“交付周期”再次完虐了质检。质检又没忍住，告到了宇宙法庭大法官“总经理”这里，老总沉吟再三，让生产部大王述职完回国去了，之后语重心长的跟品控大王说到：生产真不是东西，控哥，咱再忍忍。。。（临走时）那个质量还得严抓啊，回去歇着吧。品控王回国后，抑郁寡欢，没有干劲，小弟来问：大王，咱管不管？品控王：领导说了管。小弟又问：管了不听呀，可凶了，咋整？品控王：机灵点儿，自己看着办。。。。。。

二、hr故事会

一天，人力资源部bp小张来“视察”工作，跟新来的品控小哥哥聊天。

hrbp：兄弟，最近咋样？工作还是顺利不？

新来品控小哥儿：正在跟师傅学呢，不过可能悟性差点儿，总觉得师傅的话很深奥。

hrbp：比如呢？

新来品控：师傅总是话说一半，然后就让我自己看着办，考验我悟性。

hrbp：嗯。。。好好学，这是智慧也是传统。。。

hrbp小张很郁闷：人走了还得招人，有留不住，咋办呢。就去问了自己的老大，人力经理。

hrbp：老大，品控人员流失率很高啊，指导指导呗。

hrm：有啥想法，你说。

hrbp：咱去找品控部长聊聊吧，看看有没有办法。

hrm：聊过了，品控部长说：管得严，难以按期交货，客户不答应；管得松，质量不过关，公司不答应。只能权衡利弊，见机行事。

hrbp：领导，我有几个不成熟的想法，不知该说不该说。

hrm：（看着摇头晃脑文绉绉的小弟。。。）还是快说吧。

hrbp：第一、加强培训，提升员工技能，给员工树立正确的质量评价标准，弥补老人经验传授和处事状态的影响。

hrm：不错，谁去做？你去？

hrbp：我试试，但精力够呛啊（两手一摊）。

hrm：我调培训部同事去帮你，另外，想办法还得让老员工去做培训和实践指导，你多去巡检，同时准备几个相关的表格，搞得正式一点儿，统计后直接报给总经理，剩下的就不用管了。你接着说。

hrbp：第二、加强招聘力度，充分供应资源，打赢这场仗，俺跟他拼了。

hrm：淡定、淡定。多储、多选、多面、多备，饥一下，饱一下，控制好节奏，你人都供应足了，这问题就被压下去了，这样就少了解决根本问题的决心和应该匹配的资源。

hrbp：第三、咱找生产部老大聊聊，看看能不能多配合一下，咱是bp啊，p（partner）他一下。

hrm：（尴尬中。。。）有点儿难p啊，咱换个思路。给品控部长建议，调生产部骨干轮岗质检，品控部协助、指导，一则，缓解编制压力，二则，建立改善契机，（三则，方便咱们搞事情，嘿嘿）。意动后，一起去总经理处，晓以大义，争取支持。之后，借势请生产部帮忙配合。记住，你的储备人选时刻备好，随时止损。

hrbp：第四。。。。。。老大，第四是啥？

hrm：（点头中。。。孺子可教）第四、随机应变。成则顺势生产培训品控（生产）计划，品控培训生产质量，稍有理解之势，随即请领导（总经理）公布新的产控策略，尝试新的目标合力管理。

hrbp：老大，那第五呢？

hrm：（脸黑中。。。没眼力见，还问？）确实还有个更直接方法，想听不？

hrbp：嗯嗯。。。（小米啄食状）

hrm：你可以跟研发部聊聊，让他们把标准和工艺改改。

hrbp：他们不听怎么办？

hrm：先做客户需求分析和市场竞品调研，通过数据分析评估工艺成本与产能边际，之后上会，模型检验组织战略经营目标的支持程度。若方法通过，新工艺改善将大大提升生产效率和质量，同时完成成本控制与精益改进。。。

hrbp：老大，有点儿复杂。。。

hrm：这不是咱们干的。

hrbp：明白了。

（本集完，预知后事如何，没有下回分解）

三、收尾

不爱讲故事，因为不会讲故事。还得讲故事，因为不会讲故事。希望有一天，咱也可以文采飞扬（梦境中。。。）。周三啦，又过半了，一起加油吧。

离职率高，根源还在招聘上。如果hr想要招到更合适的人，还得苦练招聘内功。

很多hr天天为招聘忙到焦头烂额，一个月下来却招不到几个人？没关系， 这里，我把我的招聘秘籍全都传授给你——

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小张遇到的这个事情，让我想起几年前自己操作过的另一个案例：

当时，一家销售公司的老板，让我帮忙去看看他们的销售人员流失率高的事情。

去到他那边后，我做了一个简单的调查，发现他们的产品在市场上有一定的竞争力，给到销售人员的底薪和提成在行业内也不算低，虽然企业不算大，但，单凭行业和待遇，就已经可以在人才市场具备一定的竞争力了。

后来，我找了两个销售人员进一步沟通，才发现了根本的问题：企业没有一个完善的业务流管理机制。

销售人员招来，经过简单的入职培训和产品培训后，就把销售人员放到市场上去了。用老板的原话说，“我们这个产品很好，你们赶紧去卖，不要找借口，好的销售人员，垃圾都可以卖出去的”。于是，销售人员也不好多说，天天都像无头苍蝇一样在市场上撞，较难出业绩。看起来提成高，去到了销售价格的30%，但是，因为没有系统的支持，以及考核指标的严格，一般进来一两个月，都辞职了，因为，根本拿不到那个收入，感觉老板就是在画大饼。

你们细品，是不是跟上面的案例很像。

招进来一个质量工程师，没有完善的业务管理体系，工作问题长久得不到解决，极有可能被领导批评、扣工资，甚至学不到什么东西，感觉没有发展前景，索性离职。我相信，通过他们面试的质量工程师，最低限度也是符合岗位需求的，大概率的离职原因不会出现在这个人的知识技能方面。

要解决人员流失的大的问题，靠花大力气招聘来补空，这样的拆东墙补西墙的办法，是没有用的。要抓住问题解决问题，人留不住，就要解决留人的问题。

留人的成本远远低于招聘新人的成本。

一个在公司干了一段时间的老员工，对公司的情况了解，人员情况了解，极容易上手工作。如果能够帮助其解决工作问题，把人留下，基本没有什么成本。

如果找一个新员工，需要考虑以下的成本：
老员工离职手续的办理成本

老员工离职期间效率下降的成本

新员工的招聘成本

新员工的录用成本

新员工前期效率跟不上的成本

所以，解决一个留人问题，可以解决多个新人的问题。

劳动关系，是双方价值交换的关系。

留人，根本的就是看是否满足人才的需求，无外乎以下几个方面：
支配型的人，更看重待遇和职位

表达型的人，更看中团队和个人挥发的空间

精准型的人，更看重工作的系统性和安全性

耐心型的人，更看重工作的稳定性和和谐性

从本案来分析，我们大致可以推断（信息太少）如下的情况：

• 待遇方面，能够招聘进人，说明该岗位的薪酬水平是在人才市场有吸引力的
• 学习成长方面，因为业务管理不完善，问题的不到解决，估计能够学习的空间不大
• 职位发展方面，这里没有提到相关的情况
• 工作的系统性、安全性和稳定性的问题，案例中有提到，工程师对质量把控不严，但没有提到企业有相应的改进措施，这个工作的系统是不完善的，这样，工程师的考核自然不会好，影响工资水平，以及后续的工作安全性和稳定性。
•  

所以，要根据事情的重点来开展管理，对管理改善措施，做如下的建议：

1、成立质量问题公关小组。

进一步改善问题，甚至测底解决问题，并形成一个固化的业务管理流程、制度，将工程师的行为进行固化，甚至改善质量把控设备，减少人为的干扰，从软硬件角度来立体化、多维度解决问题。

2、加大对质量管理部门负责人的考核力度。

从之前的管理过程来看，质量问题一直没有解决，人员流失大的问题一直存在，但没有看到质量管理部门负责人有相关的管理措施。

老大难，老大难，老大重视就不难。

如果一个部门的领导自己不主动解决部门的问题，依托其它部门是很难解决的。所以，加强对部门领导的管理，强调领导责任，非常重要。

一套系统要有效运行，部门领导要凸显管理力、领导力，各个岗位上的人你要凸显业务能力。

更重要的是，这个是一个系统，需要有其自身的生命力，发现问题会主动解决。这样的系统，才能让在系统里面的人，有更多的收获，同时，也避免帅锅推责的事情出现。

多学一点组织行为学，建立好一套有效的管理系统。

质量把控不严，导致质量工程师流动率一直居高不下？如果这个逻辑成立，是不是意味着某个岗位越稳定就越优秀？事实上，每个公司都有一些“钉子户”，虽然工龄足够长，但能力并不见涨。而优秀的人遇到瓶颈后，反而可能换个平台发展。

在分析离职原因时，我们不能被表面的数据所迷惑。离职率低，产品质量一定提升？或者产品质量提升，离职率一定低？把企业的质量问题与质量工程师划等号，是不是有点本末倒置？就像财务不规范你怪审计，食材不新鲜你怪厨师？

将离职与质量强行关联，会不会出现该留的没留住，该走的一个都没走？这才是我们更需要警惕的事。

面对新的招聘需求，hr应该是相当无语的，毕竟背着招聘压力，还要承担离职责任。这时候hr把离职的根源归结于质量问题，显然站不住脚。实际上，离职出现异常，往往是招聘出了问题。

在不少中小企业，hr认为招聘是非常简单的事，只需要发布简历，用人部门面试，行不行给个话就行。可以说，在整个招聘过程中，hr的作用几乎为零。

在另一些中小企业，老板喜欢亲力亲为，即使招聘一个前台，老板也会亲自面试，甚至有时候能聊几个小时。在这个过程中，hr依然可有可无。

我们发现，整个招聘过程中，虽然hr的作用都被弱化，但却是两个极端。前者招聘权力下放到用人部门，导致进入公司的人大概率比部门负责人弱几分；后者老板直接掌握招聘话语权，往往能招聘到价值观一致的人。

在国外很多五百强公司，如谷歌之类，非常重视招聘，至少在坚持跨两级招人，招聘能力是高层必备的技能。因为一旦招错了人，很容易形成恶性循环，形成人才的降级。一个周期后，人才很可能从a类降到c类，人效降低的概率很大。

回到话题，质量工程师离职率高，并非业务流程问题，大概率是招聘源头的事，招聘权力是不是错位或下放？

认识一个老板，平时说得也是招几个匹配的人就好，结果到最后选择时刻，他却选了一个有总监背景的人做主管，虽然尽力给高待遇，但相比以前，其实还是差了不少。你告诉我，这样的人不流失，正常不？

后来老板找我抱怨，总感觉新来的主管投入度不高，很多基础工作也不熟悉，我知道，这可能就是流失的前兆。

不少企业招聘主管，喜欢在经理甚至总监的简历中挑选，等到一切尘埃落定时，突然告诉候选人，只有主管岗位空缺，自以为聪明，却不知更容易流失，反而增加人工成本。

其实我更赞赏一些餐饮企业的做法，如果提拔人，不必层层提拔，破格的更容易有动力。这种跨级，人才异级差，虽然难度增加了，但效果也是显而易见的。让一个3000多工资的人到10000多的岗位上，他会不会珍惜？

再回到质量工程师的问题上，质量工程师离职频繁，hr认为是质量把控不严造成的，下一步是不是进行流程改造，但人员都不稳定，或者缺失，谁来承担改造的任务，改造好的流程如何执行？可见，质量工程师的流失，与流程关系不大，没必要做无用功。

想改善这种状况，不如看看企业的招聘源头有哪些问题，权力是否下放，如工程师的入职是否部门负责人有绝对话语权？hr在其中起到什么作用？如果这块不能理清，hr只能沦为招聘的奴隶，在恶循环中越走越远。

　　本案企业价格有优势，但质量问题一直困扰着企业，新来的hrbp负责人小张调查后认为，本案企业“质量问题是由于质量工程师对质量把控不严造成的，进而导致质量工程师流动率高”，于是质量部门又提交了招聘5名质量工程师的需求。这一系列问题，要较好解决，我认为可以这样来思考：

1、修正小张思维

　　小张认为“质量问题主要是由于质量工程师对于质量把控不严造成的，从而导致质量工程师的流动率一直居高不下”。如果我们仅仅对hr熟悉，而对制造或质量了解不多的话，恐怕是不容易找出小张如此看法存在的一些问题。

1）质量是制造出来的。

　　任何产品，绝不是靠质量工程师来主要把控的，相反，主要是由制造环节制造出来的，当然，设计的合理性对质量也非常重要。

　　如果制造环节各工序都按照相关要求严格进行，甚至不需要质量工程师，都是可以制造出合格产品的；相反，如果制造不按照相关要求操作，即使有质量工程师，最多也只能要求制造部返工、维修，但返工或维修后的产品也无法与一次性做合格的产品质量相比，况且，批量生产的产品，也无法做到全检，即使全检，也无法对每件产品的每个制造工序、细节进行全检，必然存在无法检查到的，而且检查时，有的项目是用设备，有的则是靠肉眼和经验。

　　所以，要想制造出来的产品合格率高，特别是一次性合格率，那么，一定要将产品质量控制尽量往前移，也就是将质量控制在设计、采购、制造环节，而不是等产品制造不合格了，才让质量工程师来控制。

　　试想，等质量工程师发现不合格了，产品已经走过的工序、环节是不是就是浪费，这也需要成本啊。总之，越是后端发现的不合格，给企业带来的成本、费用和浪费越大。

　　所以，正确的思维应当是：产品主要是制造出来的，不是靠质量工程师严格把控得到的，质量工程师的存在，主要是控制批量性或重大性质量问题。

2）把控不严就“流动率高”？

　　按照小张的描述，质量问题是质量工程师把控不严，从而导致质量工程师流性高。其实，这同样暴露出小张对制造与质量这两个部门存在的对立统一矛盾认识不细致。

　　从本性或天性来看，制造部门无疑是对“按照交货”为第一要务，否则，既要被业务部门追着跑或投诉，又要被上级领导批评，至于质量，由于有质量部门来把控，制造的责任似乎就天然的要少一些，在不少单位，甚至将质量的多数责任归于质量部门。比如：出了什么质量问题，承担责任时，也是质量部门多于制造部门。

　　同样，从本性看，质量部门也不愿意自己把控的质量出了问题，也不愿意被上级领导批评或看到顾客退货、返修等，但他们需要思考的是，如果控制太严，制造出货就没办法准时，甚至在某些时候，上级领导也要求或暗示质量部门对制造“放宽放行”，毕竟需要按时交货，客户是上帝，是不能得罪的。

　　说句实话，质量工程师难道不会“严格把控”，显然不是，而最有可能的是“无法严格把控”，也就是，严格了，出不了货，这领导那领导都可能来打招呼让“放行”，这次放了，下次放了，下下次谁还会“严控”？

　　于是，眼看着自己无法认真履行职责，象一个可有可无的摆设，然而，出了质量问题却要承担那么大的责任，内心有愧不说，也无法实现自己的价值，心里有苦还说不出，这样的郁闷，不通过“离职”来解决，你说，还有什么办法？

　　其实啊，如果说质量工程师想混日子，反正无法严格把控，那就混呗，你好我好大家好，大家以出货为大，那就配合好吧。我不主动提出离职，公司也很难把我赶走，也就是离职率应当不高。幸好，本案公司的这些质量工程师没有抱着混日子的想法，而是觉得“此处工作不爽，就换个地方”。

2、及时招聘到位

　　不管怎么说，质量部门缺人了，人家也提出了用人需求，只要领导批准，hr部门就要及时想办法招聘到位，否则，质量部门就可以把那些存在的质量问题推到“人手不够”，那hr这个锅恐怕就难以不背了。

　　至于流动率高以及质量问题多，都暂时放一放，先把人招聘来再说吧。

3、降低流动率，表面上很容易

　　根据小张的描述，控制质量工程师流动率，其实不难。

　　也就是让质量工程师严格把控质量，按照所有的要求办，不符合的，该怎么处理就怎么处理，哪管你出不出货，也不管你成本提高到什么程度，只管我把我的职责百分百履行到位。

　　这样一来，质量工程师们的职责得到履行了，在制造或其他部门的威信也会慢慢建立起来，工程师们工作也少些郁闷，整个公司的质量问题也会得到较好控制，说不定因为控制质量较好，还会有一些奖金。这样，质量工程师的流动性就会降低。

　　但是，现实的质量部门，哪能不顾制造部门交货和产品成本以及上级领导的指示呢，质量控制严了，必然不能保证准时交货，必然提高产品成本和费用，势必影响到“公司产品价格的竞争优势”，所以，真不能表面上那样来降低流动率，且继续往下看。

4、平衡好三者的关系

　　通过前面的分析，我们很自然就会想到：要妥善解决好质量工程师流动性高的问题，不能简单解决“质量把控不严”的问题，而需要仔细平衡好“质量与产量、成本”的关系。也就是：

1）会议。

　　质量问题多，也不能牺牲产量或者停下生产来解决啊，有且只能是“一边生产一边解决”。具体可以是：召集质量、制造、销售、设计、财务、采购等部门负责人以及公司领导参加的会议，会前告知大家是解决“如何平衡严格质量控制与按时出货”，要求大家都提前拿出解决思路或办法，不能听带耳朵来参加。

　　会上，质量部门或hr部门可讲，因为无法严格把控，已经影响到流动率和工作经验的有效积累，对公司质量人员和质量工作提质上档是有较大影响的，但是，如果严格把控，又会影响产量、出货以及产品成本，但是，大家都在现场，可以寻找一个平衡的办法，也就是找找哪些质量问题需要及时控制，哪怕质量问题可以适当延后或放松一点要求，也就是把这些质量问题拉出一个计划表出来实施，既不能所有质量问题都一刀切的控制到位，也不能象现在这样不严格起来。

　　特别是质量部门，可以举例将某些质量问题抛出来给大家讨论，制造说看法，销售说意见，财务说成本等，只要大家说出来，领导就自然想得到平衡的办法，毕竟主要是做选择题或搞拼凑，比做问答题容易多了。

　　在公司领导在场的情况下，大家在会前做到适当准备的前提下，这个会议，应当是可以达成一些基本的意见的。

2）落实。

　　不管这个会议达到了多么少的一些意见，hr也要跟踪检查监督落实，谁落实不好的，及时指出，再发现不落实到位的，就要公告处理。

　　再好的措施，如果执行不力，都难有好的效果；再差的办法，只要认真落实，也会起到一定的效果。

3）完善。

　　质量与产量、成本的平衡，是一个动态的，需要在实际的制造、质控过程中不断调整，所以，在历次的会议上都可以几方寻求共同都认可的办法，这是一个持续完善的过程，必须坚持下去。这需要质量、hr和公司领导一贯的重视。

离职率高，根源还在招聘上。如果hr想要招到更合适的人，还得苦练招聘内功。

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hr不该做企业管理模式的“背锅侠”

根据本期的案例情况，依据笔者在制造业工作过的经验与大家分享，产品质量一直不高，与其说是质量工程师控制不严格，不如说车间一线操作工加工能力比较差劲。因此，根据此观点，hr不应该为企业的管理模式“背黑锅”。

根据外因与内因的客观规律，产品质量不好，把责任怪到质量工程师头上去，这个是属于明显的甩锅行为。真正的产品质量是靠车间操作工加工出来的，如果完全依靠质量工程师去检验，对于企业的成本控制和原材料浪费也是一个严峻的考验。

因为本期话题笔者的观点认为与hr关联不大，所以就和大家探讨一下如何做好质量管控工作，但是hr在实际工作过程中，也要注意方式方法和总结经验教训，不能每次出问题，都与hr没关系，那么hr就有推卸责任之嫌了。

质量是企业生存和发展的根本，要提高产品质量，必须全员参与（代表与hr也是有关系的），每位员工都有义务和责任做好产品质量，并牢固树立质量意识，严格控制和执行好产品的操作流程。公司从董事长、总经理、副总经理（特别是分管质量的）和每位员工全身心地投入到产品质量管理当中，把质量目标灌输到每个员工的心中。

那么，作为一个hr，我们到底如何协助质量部门做好质量管理工作呢？笔者依据历史的制造业工作经验，认为主要从以下几个方面去重点防御，主要是生产过程、5s现场管理、出货检验（oqc）等方面去控制，从而确保产品的整体质量。下面就与大家分享这几点内容：

1、生产过程质量控制。

号召全体员工、车间主任一起参与到质量管理活动当中。每一道工序责任落实到人，严格要求操作员工做好一个产品首先进行自检，再由车间主任检验，然后由质检专员或巡检进行抽检，杜绝不合格品出现，不让一个不合格品流入下一道工序。每个车间必须对待检品、合格品、不良品进行严格区分，防止相互混淆。车间的产品必须摆放整齐，保持干净、干燥。每个车间必须规范作业，严格做到不生产不合格品、不接受不合格品、不传送不合格品。

那么hr要做什么呢？hr要协助质量部门、生产部门将有关绩效考核方案调整到位，根据新的要求、新的管理方法去考核兑现，奖金必须按照此方法执行，严控质量关。

2、要做好车间、仓储等部门的“5s”管理（现场）。

根据本期案例分析，质量一直上不来，笔者猜测这家公司的5s管理肯定很差劲，如果5s管理工作做得非常好的话，质量问题应该不是太严重的。为何这家公司质量工程师离职率高呢？原因其实就是改变不了这家公司的管理模式，既然改变不了，只有自己离开这个环境。正所谓“此处不留爷自有留爷处”，这句话可以概括那些离职质量工程师的心境。

这里跟大家简单普及一下5s的概念，因为大家毕竟做hr的，平时工作之中，谁愿意多折腾与自己hr知识无关的事情呢？其实很多企业的hr都是以一种“事不关己高高挂起”的态度在处理这些工作问题，他们有这种心态，也不能怪他们，都是社会经验及职场环境促使他们不得不这么处理。

5s管理经验来源于日本丰田，由日本丰田发明了5s管理，之后由日本企业将管理经验扩张至全球。5s管理即整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seisou）、清洁（seiketsu）、素养（shitsuke）。5s管理的具体内容如下：（1）整理：就是把要与不要的东西彻底分开，要的摆在指定位置挂牌明示，不要的则坚决处理掉；（2）整顿：是指一经检查发现未作标志又未被处理的物品，现场管理干部将追究当事人的责任；（3）清扫：就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具夹等上的灰尘、污垢、碎屑、泥沙等脏物清洗抹拭干净；（4）清洁：是指在以上三个环节之后的日常性维持活动，在每天下班前3分钟（或5分钟）实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态；（5）素养：是培养全体员工的良好礼貌礼节、工作习惯、组织纪律、敬业精神。其目的是创造一个清洁、舒适、文明的生产环境，规范员工行为，塑造良好的企业形象。

3、强化出货检验（oqc），简单一点也可以理解为“发货检验”。

出货检验是对生产的产品的总结。通过整个产品的各项性能指标的复检，是否达到客户的需求和期望的满意度。必须严格按照公司规定的标准和客户的要求进行检验。做到不漏检、不移交不良品、不接受不合格品。出厂合格率达到100%。

总而言之，做好质量管理工作，不是简单地靠上述3个步骤就能一次性做到的，这是个“管理模式”或者说“pg电子试玩链接的文化”，要改变一个企业的工作作风，不是靠hr能够做到的。因此本文的观点就是hr不该做企业管理模式的“背锅侠”。

本文仅为笔者在制造业工作过的经验分享，非标准管理方法介绍，要想改变企业的工作习惯，非一朝一夕之功，只有大家一起努力才行，否则就步入到恶性循环之中。大家如有不同意见，敬请大家在评论区点评指正！

一、解决问题抓主要矛盾：

       对于a企业，小张的了解显然比我了解的深，今天写的这篇文章的前提，就是建立在小张对问题的把控准确的前提之上，再深入的分析，那就是一个内部管理咨询问题了，并非一篇简单的卡文可以给到方案。

       假设小张发现的“质量问题主要是由于质量工程师对于质量把控不严造成的，从而导致质量工程师流动率居高不下”是问题的主要矛盾，那就要着手这个问题的解决。

       造成质量工程师对于质量把控不严的可能性主要有两方面，一方面是质量工程师的责任心和工作态度；另一方面是入职之后对于质量工程师的专业培训，是否安排了相关培训使得质量工程师在判定质量问题时完全掌握企业及国家相关标准。

       除了质量工程师流动率居高不下之外，小张发现的“质量问题”是影响公司声誉和生存的大问题，造成“质量问题”除了质量工程师的把控不严之外，那就需要小张把自己当成企业的“内部管理咨询师”，对问题进行深入挖掘，确定是否还有其他因素。

       在这里，我不妨提醒小张要关注一下a企业的企业战略，在题干对a企业的特点有表述“价格比较具有竞争优势”，那a企业的价格优势是从何而来呢？这个需要小张继续挖掘。如果a企业采用的是价格低廉的原材料来保证成品的价格优势，一分钱一分货，价格低廉的原材料是不是造成质量问题的“罪魁祸首”呢？这需要小张来继续确认。如果小张调查发现价格低廉的原材料是造成质量问题的“罪魁祸首”，那就需要小张来提醒公司高层重新检视自己公司的“低成本战略”是否适合公司当前发展要求。既定的低成本战略如果无法更改，那就只能在生产流程之后的质量部门的招聘及质量工程师入职之后的培训下功夫了。

       公司的管理问题我们不能只看一点或者一个面，而是要有透过表象准确抓住主要矛盾或者本质问题的能力，只有把主要矛盾精准定位，那我们才有可能通过解决主要矛盾来把问题化解。

        tips：在企业管理实务里，我们发现问题尝试寻找pg电子试玩链接的解决方案的时候，要具备战略思维、系统性思维及内部管理咨询思维，把导致问题的主要矛盾抽丝剥茧地找到，只有这样，后续找到的pg电子试玩链接的解决方案才有可能解决真正的问题。

二、各归各位，各负其责：

        假设“质量工程师对于质量把控不严”是主要矛盾，那解决这个主要矛盾就要有两种pg电子试玩链接的解决方案：

        一是要保证入职的质量工程师有责任心和认真的工作态度，这是在面试环节需要解决的；

       二是要保证质量工程师入职之后有系统的专业培训，帮助质量工程师在最短的时间内完全掌握企业及国家相关质量标准，系统的专业性培训是要由质量部负责进行的。

        之前招聘的质量工程师对质量把控不严的板子当然不能都打在小张身上，毕竟小张刚来，就接前任的锅于理不合，小张完全可以跟质量部负责人沟通质量部对于质量工程师的责任心、工作态度方面的具体要求，然后在面试过程中，小张完全可以通过问题的组织来对候选人的责任心、工作态度进行甄别。

        那如何在短短不到一个小时的面试中对于质量工程师的责任心、工作态度是否认真进行甄别呢？我建议小张采取行为面试法对候选人进行面试。

        行为面试法就是通过一个人过去的行为预测其未来的行为，通过他过去的工作经历，判断他选择本公司的原因，从而预测他未来在本公司中发展所采取的模式。在正式开始面试之前，小张要首先与质量部面试官达成选才标准和评估手段的共识，围绕收集的能力素质事先设计的行为事例问题，包括正面的和反面的。

       行为面试法都是围绕着问和答来进行的，那小张在问的过程中要注意什么呢？要把握以下原则：多问过去、少问未来。

       要保持面试官与候选人之间的信息通畅，提问的问题起着重要作用，在询问候选人过去背景信息的时候，询问的方式更多的以开放型的问题为主，避免出现封闭式、诱导式提问。

       举个例子：“你能否适应长时间加班？”这就是个封闭式问题。

       如果改成“请结合以往的经历，谈谈你对加班的看法”这就是开放性提问，这里需要注意的是，对于面试经验不足的面试官，当不知道如何提问时，可以尝试使用这种话术提问。但这种提问不足以了解候选人的能力、素质，建议结合应用“star”结合追问。

       如何运用”star”进行有效追问？在梳理完候选人的工作背景和经验后，小张可以根据事先确定的岗位素质、能力标准有针对性的收集候选人的行为事例，以便于面试结束后评估、评价，但是有时候，候选人可能给出非行为事例或者是不完整的行为事例，这时就需要小张敏锐观察并进行细节追问。追问的目的在于获取行为事例或者对于不完整行为事例进行补充。

       star当中：

       s指情景，这件事发生的时间、地点、人物等背景介绍。

       t指任务，这件事发生在什么场景下，你要完成什么任务？面对什么选择或困难？

       a指行动，你扮演什么角色，做了哪些事情？

       r指结果，事情的结果如何？你收到了什么反馈？

        当然经常有人会问，如何避免面试中出现虚假回答？由于候选人处于被评价的位置，必然会想方设法表现甚至夸大自己好的方面，极力掩盖自己的不足？如何去识别呢？

       比如某大型医药制造企业，需要招聘一名销售经理，以下是面试官的提问：

       问题1：你在原来公司管理多少人的团队？你是怎么管理的？你向谁汇报工作？

       问题2：你是怎么处理下属成员之间矛盾的，请举个例子说明？

       问题3：如果销售部门和其他部门比如发货部门、财务部门有矛盾，你是否遇到过这样的情况？当时是怎么处理的。

      如果候选人对上述的问题回答的似是而非、模棱两可，基本上可以判断亲自参与度不够，从而判断缺少相应的能力素质，star追问的好处在于，对于整个行为事件回顾，从而判断候选人所说事件的真假，对于虚假的事例，候选人很难详细的说明每一个细节，在追问下，讲述虚假事件候选人往往难以招架，所以，面试过程中我们一定要多问过去，少问未来。从过去的行为事件中了解他的实际表现。

       当然，在招聘过程中，质量工程师在责任心、工作态度方面的认可，不能单独由小张确认，在面试环节中，一定要加入质量部面试官的面试环节，是否入职，要以质量部意见为主，当然在入职审批时一定要对质量工程师的责任心、工作态度予以书面认定，以免质量工程入职之后离职，质量部再把锅丢人力资源部头上——很显然，如果责任心、工作态度无问题，质量再把控不严，那就是入职之后培训环节有问题了。

       在入职后的培训方面，这个“责任”一定要由质量部来背起来，质量工程师对质量把控不严与入职之后的专业培训不到位有很大关系。

       这种专业性很强的课程，显然新来的hrbp小张无法胜任内部讲师角色，很显然，质量工程师入职之后的培训课件开发、培训课程讲解都需要由质量部来主责进行，小张可以作为此培训工作的协调人、组织者、培训计划制定人。

       在这方面，小张一定要把好关，做好监督与督促工作，如果质量部不重视培训，那质量工程师流失的“锅”hrbp不能背。

       tips1：建议小张采用行为面试法对于候选人的责任心、工作态度等进行甄别。小张在面试中一定要遵循“多问过去、少问未来”的原则，从过去的行为事件中，了解候选人的实际表现，从而确认候选人是否就是企业需要的人才。

       tips2:质量部要负责把质量工程师入职之后的专业培训做好，小张一定要把好关，做好监督与督促工作，如果质量部不重视培训，那质量工程师流失的“锅”显然就由质量部自己背，只有这样做，才真正做到各归各位，各负其责。

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很多制造类的企业或者建筑类的企业都有质量部门、安全部门等，他们的存在主要是为了企业产品的质量把控、安全管理。但在实际过程中，类似部门的工作，都有三大难处。

一是地位低，工作难开展。一般制造业，都是以生产部门、设计研发部门为主流，质量管控部门更多的是过程监督管理，并不在主流视野内，部门的地位低、员工不受重视，当然工作也很难开展的好。

二是约束少，工作难落实。还有些企业，不是质量管理部门不作为，而是质量管理部门对业务部门缺少必要的约束力，有些企业是生产为重，保履约，保进度，保交付，很多企业对按时按量完成订单的要求更高。也不乏企业认为，一定的瑕疵率是可以容忍的。

三是待遇低，工作缺动力。一般的质量管理部门，因为是非一线部门，要求也比一线部门低，对应的待遇也会相应的低些。而且在拿着低待遇的同时，还会有业务部门的不满，以及领导的不满。产品的质量低，领导对质量部门不满，你挑出业务部门的缺陷，业务部门对质量部门不满。

针对管理上的三大难点，想要一蹴而就的解决问题并不容易，需要做的是企业重塑质量管理体系建设。

一是重构质量管理部门的岗位素质模型。质量部门的人员素质模型，要做到两个重，一是一定要重视专业能力，只有专业素质过硬，才能够完成质量监管工作；二是一定要重视道德品质，要敢于直言，要坚持原则，要有铮铮铁骨，这是最难得的素质品质。只有这样的人，才能管理好质量。所以第一步，就是要架构人员素质模型，找到对的人。

二是进行垂直管理和垂直考核。人员招录的好，有了好的基础，还需要人员管控的好。想要管控的好，那就要明确质量管理的垂直管理和垂直考核。垂直管理，就是由老板或者质量总监等单独管理，直接向老板进行负责和汇报。也是不受制与业务部门，不需要业务部门的任何高管进行考核等。这样能够最大限度的避免业务部门对质量部门的掣肘。同时，针对质量管理部门的职工，要实行垂直考核，也就是由质量管理部门直接考核。避免掺杂奇特的情绪，让质量管理工程师能够得到更充分的、更直接的肯定和认可。

三是进行更加细致的有效的及时的奖励。质量管理部门要和业务线条一样，要有充分的奖励机制。要针对管理的效果设置及时的奖励机制。比如品控的提升，比如质量管控的一些其他的突出成效或者优秀的管理办法，要获得及时的奖励。员工只有在有充分的及时的激励下，才能够更加的负责、更加的努力。

四是要建设质量线条的人员培养机制。很多企业的质量安全管理线条人员的离职率高、流失率居高不下，更多的就是因为员工缺少合理的上升通道，很多员工在职业生涯的某个位置停滞不前。所以，要通过质量技能比武、质量考试比赛等，建设选拔机制，不断培养员工的质量管控本领，拓宽企业质量管理工程师的发展通道、加薪通道。让质量管理工程师在企业里同样的有收获、有发展、有成就，那自然离职率就会降低了。

一个企业的产品质量管理不好，不一定是质量工程师不够好。也可能是业务部门的不支持不配合，可能是质量管理的激励机制体制不够完善和健全，可能是企业的老板和高管的自身的不重视。无论是什么原因，通过上述的体系的重塑，一定能带来一定的改进。这种改进不仅仅反应在质量管理工程师流失率的降低上，更能够反应企业质量管理能力和效果的提升上。

做随军bp要做的是从人岗角度解决工作难题

——质量问题不是质检问题而是管人管事的问题

         一、明确问题的背后原因。——多角度分析，找准问题根本

        在看到这话题的时候，我就感觉很有问题了——脑壳疼。

        质量问题无法解决，导致质量工程师离职率高？

        1、这是说“企业解决不了自己检查出来的质量问题，所以质量工程师感觉自己的工作没有用，所以离职？”

        ——质量工程师的用途就是检查质量问题的，检查出质量问题，表明工作做得恰如其分。是不应该离职的啊，穿有成绩的薪酬应该是理所应当才对。

        2、还是说“质量工程师因为解决不了质量问题，所以觉得自己无能、惭愧，所以质量工程师离职？”

        ——质量工程师能解决质量问题？质量工程师应该是检查质量问题的，不是解决质量问题的。顶多将质量进行正确的描述。如果对质量问题的本质清晰，顶多再提出整改的方向。

        3、还是说“质量工程师检查不出来质量问题，所以觉得自己无能、惭愧，所以质量工程师离职？”

——如是质量工程师检查不到质量问题，那不是无能就是产品完美。完美当然不可能，所以就是无能了。无能的质量师都招进来了，那就是招聘问题或者是企业根本没有对应产品的质量标准。

        4、是否说“产品检查没有问题，但到了用户手上就总是有质量问题？显得质量工程师无能而离职？”

        ——企业的质量标准不是行业通用标准，而是企业自有标准。而这样的标准与行业标准负向相差太远。导致检查没有问题的产品或质量比例合理的产品，出门到了用户手里使用或对比其他企业产品就质量问题多。因此，质量工程师觉得按企业标准无法做出有效质量检测。

        二、先看看题主说的都是哪些问题？——质量师离职根源的因素要清楚

        在话题中，题主表达这样几个内容：

        1、企业特点是价格比较具有竞争优势，但质量问题一直困扰着企业。——以低质换低价。

        而这样的低价如果是具有性价的低价，那就应该是在成本上的低劣，导致的价格低。企业才能有利润上的划算。否则，价格低只能导致越发亏损。

        而造成质量差的可能因素，会有如下情况：

        一是价廉物差。在物料使用上降档使用。就如修公路降低水泥的标号一样。这是产品的组成物质元素问题，导致产品本质上就差。物材品质差导致价格低廉，还是有利润可图。——小盈。

        二是价廉人差。在生产过程中的人员匹配上，为追求人工成本降低。所以找些技术不好人来生产，检验技术差的人做检验。这是人为技能差导致产品质量问题多。而质量工程师总有查不到的质量问题。这是生产技艺与质量检查能力、产品整改能力的问题。这样的质量差会导致价低，但成本不低。——亏损。

        三是企业标准差。有的产品是属于企业自行确定标准，而只需要在相应的业务主管部门备案就好。而如果企业定的合格品的标准就低，价格自然也不会高。而产品到了用户上手上，可能就会反映出使用质量较差、用户体验质量差的情况。这样会使市场逐渐的萎缩，甚至崩溃。——短盈。

        因此，通过上述质量分析，我们可以看到质量问题与人有关，与企业有关。更重要的因素，不在于质量检验人员，更在于整个标准管理、采购管理与生产管理。

        2、质量问题一直困扰着企业，同时该企业的质量工程师一直人员流动较大。

        这样的含糊的叙述，其实让我们可以理解成含有以下可能在内：

        一是产品质量问题多，不用检。质量检验人员对于这么多问题，感觉对产品检验，一检就是满身问题。那么这样的产品根本不需要检验。只需重新生产就好。

        二是检查出质量多，让度使用。但企业并不愿意整改，总是要求让度使用。让检验人员感觉对职责失去了神圣的责任感。

        三是有质量问题，但返工不成。这一般情况是生产上的整改不成，或者是技术工艺本就有问题，也整改不成。导致产品质量问题得不到解决。质量人员感觉检验的工作成就感低。

        3、企业的质量问题主要是由于质量工程师对于质量把控不严造成的。

        企业产品质量不是靠质量人员的检验能提升的，而是要靠技术研发人员将产品设计得严谨，要靠生产工艺人员将生产的流程研究透彻，要供应采购人员按技术要求进行生产物资及时供应，更要靠生产制造人员能按技术工艺要求严格生产，当然要也靠相应的设备设施来提升生产质量。

        而作为工序检验等质量检验人员，其实只是用来对标产品质量是否符合产品标准而已，他们只负责合不合格。而一般只有真正的质量工程师，才能有将不合标准的原因能找出来。从而可以反向指导进行产品质量纠正。

        所以质量人员，并不是象某些老师说的一样，是一个普通岗位，但作为质量就是生命的把控者，其实也是一种关键岗位，特别是总检等质量工程师。

        4、质量问题主要是由于质量工程师对于质量把控不严造成的，从而导致质量工程师的流动率一直居高不下。

        如果将质量工程师的离职进行归罪，想来决不是质量人员对质量的把控不严。而应该是企业将产品的质量问题归罪在质量人员身上。

        毕竟作为一个质量检验人员，并不对产品质量负责，对产品质量负责的是技术工艺采购生产等人员。而质量检验人员要负责的是产品检验结果的准确性。

        因此，如果企业因为质量人员检验不准确，所以归罪质量，那是应该的。如果是将质量问题归罪质量检验人员，那就是有冤于质量人员，其不愿委屈，所以离职是应该的。

        这是因为企业连质量问题的根源在哪都不清楚。在这样的情形下，当多久质检人员就人有多少罪，自然是先走为妙。

        综上，如果题主能将质量问题的原因搞清楚，将质量人员离开的原因搞清楚了，那么就能找到解决质量问题的方向。也能将质量工作真正的规范上正轨——质检就作质检。

        三、hrbp在部门工作质量上要做的是解决人员与岗位工作的问题

        在有关hrbp的分享中，我在“如何看待hrbp频频遭遇业务部门吐槽？”话题于《》（可点击阅读）一文中说过：

        hrbp的工作要求是：要贴合业务部门工作实际，提供匹配业务方案的人资方案。真正在业务推行中实现人尽其才，将各种资源利用开发到最大化。

        而在实际的运行中，bp要做的实际工作可看成两个大的方面三个具体内容：

        大的企业方面：要在业务部门内推行有关企业的方针政策制度规范人力业务发展政策等。这是属于配合企业高层决策而进行工作，企业与业务部门之间起纽带作用。

        小的部门方面：要对业务部门内的人和事从人力资源的视角来进行辅助解决。这是在业务部门内部进行支部政委作用。既要做思想工作，还要助业务的梳理工作。

        一是人的方面。协助部门领导完善部门人资管理、培养和发展业务骨干。

        二是事的方面。帮助梳理和落实部门个人的岗位责任落地和其他部门的工作业务的对接等问题。

        具体到本话题的质量问题与质量人员的问题，那就是要做好两个方面：

        一是产品质量职责的问题。

        将包括技术、工艺、采购、生产、营销及质量本部在内的业务部门在工作职责中的质量方面的工作与责任等要梳理清楚。并落实到岗位职责中。

        而且要将有关产品质量的检验、产品质量的塑造等问题及质量互联关系等要搞清楚，并要在各部门职责中进行宣讲清楚。当然也可以是由技术、工艺或者质量的人员来进行梳理与讲解。

        二是要将质量人员流失与质量问题的关系搞清楚。

        只有将这个问题搞清楚，才能有效的指导我们下一步的质量人员的招聘工作。是招一般的质量检验人员，还是招具有产品质量本质认识的质量工程师。

        前者，只会对标准进行核对指标，找出不合标准就是质量不合格的有严格原则要求的人员即可。

        后者，是既能对照标准检查，还能制定产品质量标准，也以通过质量现象找到质量问题根源的高级人才。

        因此，作为hrbp，要做的是在业务部门从企业的整体发展角度来协助部门作为人员的开发与管理，从业务部门的业务效率角度来梳理业务部门的岗位工作与业务脉络联系，提升工作的整体效率。

        小结：

        作为提问的人要将问题进行梳理，就能更快的找到问题的答案。而在解决问题中，要找到问题的本质根源，才能从业务与人的角度实现辅助业务部门工作的目的。

        而本话题的本意是解决招聘问题，还是解决质量问题呢？我们可以想想。

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案例中a企业是一家制造企业，目前困扰企业的是产品质量问题，而企业质量工程师又一直人员流动较大。新上任的hrbp小张调查后发现企业的质量问题主要是由于质量工程师对于质量把控不严造成的，从而导致质量工程师的流动率一直居高不下。这句话看着有点矛盾，企业质量问题主要是由于质量工程师对于质量把控不严造成的，从而导致质量工程师的流动率一直居高不下？难道是质量工程师怕担责任，然后选择离职吗？看完这个案例，我的看法如下：

一、了解企业的战略目标，首先刚上任到一家企业，你要先了解企业的战略目标是什么？企业的战略目标属于什么类型，战略愿景是什么？战略目标体系是什么？从战略三个层次进行分析（公司战略、业务战略、职能层战略。这里明显职能层战略出了问题，质量工程师属于专业技术岗位，那么解决此问题，就要涉及到以下工作事项了。具体pg电子试玩链接的解决方案如下：

第一：对职能层进行详细分析，企业组织架构、人员架构是否完善，企业各岗位说明书是否完整，是否真正符合该岗位的实际工作，有些岗位说明书写得文字皱皱，实际跟本岗位工作相差甚远，体现不出岗位说明书的重要性，其次是各部门工作流程是否清晰，每个人事表单是否已经标注清楚办事流程。其次与质量工程师部门直接对接的部门是否也涉及到产品质量问题，例如采购部：采购部在采购回来的物料，物料是否质量达标，供应商提供的物料，是否符合公司要求，供应商有没有私下擅自改动，有没有偷工减料等，这就涉及到来料检验这一块，来料检验有检验表单吗？有检验标准吗？来料检验部的奖惩制度是什么？来料检验不合格也收货的处罚是什么？因为这些部门把控不严，也会直接影响到生产，而生产部在生产过程中，没有检验到位，又会影响到品质部，品质部检验不严格，又会影响到质量工程师部门，你想想，一个质量工程师，他能改变这一系列的连锁反应吗？如果质量工程师在检查时，明明检查出是因为物料问题而导致的产品质量问题，试问，你是质量工程师，你敢去得罪那么多人吗？

第二：当理清楚所有跟质量工程师部门有直接关系的部门之后，就要理清质量工程师部门流程，理清与质量工程师部门相关的各个岗位的岗位说明书，理清各项检验标准，各个部门的奖惩制度以后，找到质量工程师部门老大进行沟通，深入了解内部情况，得到情况之后，跟公司老板进行汇报，因为光靠你一个是解决不了这一系问题的，牵涉到太多人的利益。得到公司老板认同之后，召开涉及到质量问题的部门负责人大会，让大家知道，目前企业最大的问题是产品质量问题，这个问题解决不了，将会给公司造成什么样的损失，让大家清晰的看到问题的所在，齐心协力，才能解决这个质量问题，因此要理清楚流程责任划分到人，只有解决公司内部存在的问题之后，招聘进来的质量工程师，才能留下来。

第三：公司内部解决完之后，人资部门就可以开展招聘了，招聘之前，先了解质量工程师在这个行业的薪资待遇水平，最快捷的办法就是进招聘网站，查看竞争对手公司以及同行业公司的此岗位薪资待遇，如果企业薪资待遇在市场上属于低等水平，那么就要把调查的数据呈报给老板，讲明情况，该提高薪资水平还是要提高的，其次要看看该部门的绩效考核方案，该部门的绩效考核是否合理，考核指标是否能拿到数据等。这些弄好之后。就可以展开招聘了。在面试之前，一定要制定好面试试卷，面试问题等，此岗位最好设置人才测评，因为属于专业性人才，光靠面试，双方交谈，是无法摸清楚对方的专业能力的。为了避免后期人员流动率频繁，就要把控好招聘环节，招聘合适的人员进来，降低流失率。

总之，作为人资部门负责人，刚到一家企业，不要头痛医头，脚痛医脚，一定要先了解企业整体情况，进行详细分析，企业就好比一个人，企业战略是大脑，组织架构是人体、企业流程是血管、人员是里面的血液，各岗位说明书就是各器官的操作说明，只有战略清晰，也就是头脑清晰，流程详细也就是血管顺畅，血液才能流通到人体的各个器官。而作为人资，你一定要站在企业外，对整个企业进行详细分析，才能找到问题的所在，也才能找到解决办法。