【职场指路】员工散播公司负面言论，hr如何处理？-pg电子游戏官网官方网站

hr可以采取“先礼后兵”方式处理

最近发现有员工经常散播一些公司的负面言论，例如工资低、福利差、加班多、涨薪慢等内容打击其他员工积极性，产生很多负面情绪。作为hr我们也做过数据分析，虽然无法和行业中的好企业相比，但也不会特别差。同时还了解到这位员工就是认为公司没有给他满意的待遇，所以故意散播。这种现象，hr可以采取“先礼后兵”方式处理，处理的理论依据就是价值观与公司不符，不能重用。

首先，我们分析一下，为何出现此负面言论？是我们hr平时沟通工作做的不到位引起的，中小企业可以有很多灵活的方式去做团队建设或员工关系管理。毕竟是中小企业，经费虽然有限，但是要比大型企业灵活多了。有了活动经费，我们可以采取员工分批旅游，搞户外拓展，甚至去ktv“飙歌”，如果不搞这些娱乐活动，平时都是采取“会议室”谈话的方式，估计很多事情可能都会搞砸。因为在会议室里一本正经的谈话，会引起员工的警觉，员工就会小心翼翼地说一些该说的，不该说的，都隐藏掉了。

其次，该员工所在部门经理对下属员工关怀不够。如果部门经理关怀下属员工的话，可能就会发现员工心里的一些想法或诉求，哪怕是对薪资不满意的诉求，都会知道。知道了之后，部门经理可以代表员工与hr沟通，也可以和hr一起向公司总经理汇报。我们hr是要解决问题，疏导问题，而不是堵塞问题，将问题隐藏起来，隐藏起来的结果就是员工到处给你发布负面消息。

根据本期案例的情形，建议hr采取“先礼后兵”方式处理，具体处理方式如下：

第一，我们要通过沟通的方式解决员工的诉求。它自认为薪资没有到位，那我们就必须要了解员工期望的薪资待遇是多少？该员工平时的工作绩效如何？我们必须全部了解清楚，至于他工作能力问题，案例中已经描述，能力并无问题，现在是态度出问题了。沟通完以后，再与部门经理一起找总经理汇报此情况，看可否考虑给其涨薪？如果部门经理不同意涨薪，那尽量照顾部门经理的意见，如果总经理也不同意涨薪，那就和部门经理一起再约员工沟通清楚，令其了解公司的调薪政策。沟通过程中，我们要随时保持会议纪要及笔记记录，让员工签字确认。

第二，如果我们先期通过沟通，员工后期还再继续散播谣言或负面信息。那么我们再找员工继续沟通，将利害公司讲清楚，沟通过程中，我们要随时保持会议纪要及笔记记录，让员工签字确认。如果该员工经过再次沟通后，还是不知悔改，就可以考虑根据《员工手册》的规定，给与一定的书面警告或处分决定了。然后依次根据《员工手册》规定，直至解除劳动关系。

不过，我们通过此案例，可以与大家分享一下，如何处理传播负面信息的员工，因为传播公司负面信息的员工，不仅仅是案例中这家中小企业，相信很多企业的hr都在实际工作过程中碰到此问题，即所谓的“刺头”员工，这些刺头员工都是能力尚可，但是在管理上大多数情况都是和你对着干，哪怕你给他满意的薪资。这里借这个机会，与大家一起探讨一下。

首先，我们要判断他的价值观是否与公司符合。我们如果按阿里巴巴集团的价值观“六脉神剑”来看，价值观得分低，不能重用。因此，如果你作为hr可以与部门经理、或总经理一起改善其价值观，并将该员工拉回正确的轨道上来，我们还是可以挽救该员工的，正所谓“救人一命胜造七级浮屠”，我们hr也可以这么操作，凡事都有一个过程，不能一蹴而就。

其次，传播公司负面信息或消息，可以破坏公司的pg电子试玩链接的文化，甚至破坏公司的管理氛围，更严重的，甚至破坏公司的组织效率。传播负面情绪会影响到整个组织的效能变低，如果能力确实非常强，公司在一定程度上需要他或依赖他，就给他放权，成立一个独立的事业部，一则尽量与团队隔离，二则给予一定空间充分发挥他的能力。如果公司不依赖，非唯一性不可替代的，建议辞退比较好，这就是本文标题所倡导的理念“后兵”，就是这个道理。

第三，传播公司负面信息或消息，会影响员工的工作绩效。员工绩效一旦降低，就会影响公司战略的完成或实现。作为hr或部门经理、公司总经理，管理员工的目的，就是为了努力完成公司的业绩或绩效，以达成公司战略实现。

因此，管理只对绩效负责，能力强的人对公司绩效有比较好的贡献，不能简单地以某些问题而弃之不用，特别是在创业阶段或人才紧缺用人之际。关于负能量传播，其实可以就这个问题和他做约谈并制定相应的约束机制，双方达成共识，将此问题逐步化解。这就是本文标题所倡导的理念“先礼后兵”，“先礼”的目的就是为了能够留用该“刺头”员工。

第四，从企业长远发展的角度考量“刺头”员工是留用还是辞退，不要以眼前利益得失考量。“刺头”员工可以用但不可重用，如果这个员工不改变的话，因为偏离了企业看重的价值观，作为hr或公司总经理，你得很明确的跟员工强调什么样的行为是在公司有发展的，什么样的是没有发展的，否则大家看到他这样做还被重用就都不在乎都往他那个方向走了，这就成了害群之马了，跟他本人也要指出来，给机会但不容忍但如果这个人人品有问题，有可能对企业造成其他的伤害，不能留。

总而言之，案例所示的问题，其实就是“刺头”员工的管理。一般情况下，“刺头”员工都是能力较强的人，很少有能力差的人做“刺头”员工。对“刺头”员工，我们hr可以采取“先礼后兵”方式处理。处理原则就是明确的跟员工强调什么样的行为是在公司有发展的，什么样的是没有发展的，否则大家看到他这样做还被重用就都不在乎都往他那个方向走了。

本文仅一家之言，仅供参考，如有不妥，敬请在评论区批评指正！

人在做天在看——还不能让人表达不满了？

——员工关系的处理不应该是阻断而应是疏排

（要直看解决问题，可直下拉到第二大点）

        在看到这个话题的时候，我就写下了这个有点违和的标题。那是因为我觉得这样的现象不应该是散播言论，而应该属于有怨言的寻求帮助。就如那些在地方上因不公而进行的上访一个道理。

        因此，不该以言论和散播这样的有负面倾向性的词汇来为员工扣上标签。这有误导读者的嫌疑。

        而在企业内部由于有时的工作不到位或者本就是有意的处罚性质处置，导致个别人受委屈或者不理解，其实都是正常的。而受委屈或者不理解的发点牢骚，多处诉说，也同样是正常的。

        这应该属于内部矛盾，不应该属于敌我矛盾。也就是说，对于这样的现象，还不应该要上升到要解除劳动合同的地步。

        一个企业应该有容人的气度公正的态度，一个hr应该有解决问题的办法和信心。而不是只有将与己不利者直接驱离这一个粗暴的办法。

        解决问题的角度，作为hr要首先将事情往正向去思考，解决。然后才是这些不得己的杀手锏。

        一、有牢骚要听，有议论要辩——以之为镜，自我反省。

        记得曾经我的领导在给我们上课的时候曾说过，做行政、做人力，我们需要做好两件事：

        一是会上听牢骚；二是会下听议论。

        而这恰恰是实践党中央提出的群众路线教育的：照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病的精神之一。

        作为党工群等员工关系的工作者，作为hr我们要想的是以此类的牢骚和议论来对照检查自己的工作方向和方始方法的对于否。以此来不断提高自己的工作能力，提升自己的工作满意度。

        1、会上牢骚往往更真实有真义。

        一般情况，在企业的各种会议，特别是有多部门多的人参与的，作为内部解决问题的会议中，大部分业务部门都会在会上大吐苦水，发牢骚，以此争取企业资源。不得不让主持会议者一次次的给拉回会议中来。

        而在此过程中，作为行政人力的参会者，除了参会作记录外，还要多对此类牢骚进行关注。牢骚往往可能比正式的汇报更为真实，蕴含有不同的真意。

        2、会下议论往往更能丰富工作措施，形成其他办法。

        作为含蓄代表的中国人大都一脉相承，无论是在会上还是在会后，不少人都会有两个习惯。这也是我们在企业管理中很想要杜绝却解决不了的习惯“会上不说，会下多说”。

        而这样的不好习惯，有的是事后诸葛亮，有的却是因会上的各种发言真的引发了其另外的思考。

        但这个“会上不说，会下多说”就成了乱说的习惯，决定了有些事，我们是需要听会下的议论的。

        一是有人在会上会保留意见。

        会上会由于一些原因，无论是因人多害羞，还是因脸而顾于情面。有的人会将意见保留在自己的心中。而在会后又会忍不住的将自己的想法、对其他人的看法都会不自主的说出来，以求得别人的认同。这是在追求一种存在感。

        但这种意见的表达出来，也同样可能是对我们的工作有帮助的。有时甚至应该专门进行收集并分析是否可用。

        二是有的人会在会后进行议论。

        对于在会上的形成的意见，有人会并不认可。但会由于各种原因，并不会或者不能在会上表达出来。因此，会有不吐不快的感觉。

        而甚至会有小群体一起议论的情况。对于此种情况，更多的具有对会议结果进行反思的作用。而这应该是会议主持者，记录者最应该收集并进行分析后汇报的事情。

        因此，处于上述两个角度，我们必须要有目标、有借鉴的进行自我反省，考虑在会上或者其他的工作决策中的得失问题，正确与否。以便在真正的公布之前进行纠错或补正。

        二、对于有负向作为的议论员工，应该以疏通教育为主，处罚为辅。

        在开篇就表达了我的不应该以敌我矛盾认识，以扣帽子等行为进行有偏向性的来看待、处置这样的有议论的员工。

        那么，应该如何来处理这样有影响劳资关系的事件呢？——公正和谐方针

        我们完全可以借鉴政府处理上访事件者的方法，来进行这样的劳资关系的处理。

        1、要真实的搞清楚其牢骚议论的原因是什么。

        这是解决所有问题的前提。如果我们不能在出手前多问几个为什么。往往就会失去事件的真相。

        就如本话题中：

        ◆该员工为什么要说工资低、福利差、加班多、涨薪慢？

        难道是只有他一个人是这样的认为的？一个人的认识，能起引导作用吗？群众的眼睛是雪亮的。工资到底低不，福利究竟差不，加班是否多，涨工资是否慢？

        这决不是靠说就能影响大多数员工的。每个人对自己的薪酬，相比社会其他企业薪酬，相比内部同事薪酬，其实自己心中都是有一个打米碗的（也叫心中有那x数）。

        如果是真的，那企业就该想想如何提升自己的薪岗匹配度。不然可能会有员工的流失。如果是假的，自然就毫无问题。一个人的言论，影响不了什么。

        这在上访的事件中由于拆迁补助这样的事情是最多的。但最后怎样，却是不公平的都能补平；本就公平只因贪的参与人就会很少，也毫无作用。

        ◆为什么说该员工是因为待遇低了才故意散播？

        这句话中包含两个意思：

        一是待遇低。是否是真的待遇低？

        是否该员工对自己的能力高估？是否对自己的贡献高评？是否对同样岗位的待遇高而对比自己的待遇低？

        所以要搞清楚上述几个问题，就能搞清楚他的待遇是否遇到了真的不公。而如果是其自我认识的水平。那么道理是能讲明白的噻。有何不能沟通的呢？为什么要往解除合同上来说呢？

        二是故意散播。是否真的有其散播的事？

        一般情况，是有真的瑕疵问题或者不公事情，才会说其明知道而故意泄漏，故意传播。毕竟有的事情本应该是大家一起兜着的，但有人感觉在事件中吃亏了，所以就将自己握有的某些把柄就给传出去，以此影响更多人，形成自己的报复打击快感。

        这难道是在承认该企业真的有那些散播的情况？如果有，那你改啊。怕什么说，有这样的传播倒逼你改进不好吗？难道怕企业提升人工成本？

        因你待遇低，又不提升待遇，将流失人才，这怪别人去议论了？难道你想一直蒙骗到底？

        这样的话，可能就评估错了员工的智商了。超过四耳就没有能真正保密的事。无论是薪酬还是其他的机密。

        所以，有问题，先将事情的根由，真实的搞清楚了。分析一下问题究竟是谁是跟谁，能不能解决才是正理。而不是不管对错，一刀砍了一了百了。

        2、要和谐出发，平和的沟通，从大局出发解决事件。

        这样的劳资关系问题，说大不大，说小不小。但在如今法制天下的情况下，更主要的解决问题之道还是要合情合理。

        毕竟，2020年5月底都定了民法典，明年天1月就要正式实施了。法制为被更加显眼的放在了最高处。作为一个小型社会的企业，不应该也要遵循这样的社趋势吗？

        因此，作为hr，我们要的是在上述情况摸清之下，与其好好的解决：

        第一种情况：如果负面问题真的存在。

        那么，要想的是如何来补救。

        一是个人包庇，让其与公司一道解释其乱说。

        这要在能说服其回心转意才行。而这样的说服，无论是为其个补正，还是以就业威胁。其实也只是一时之计。实属下下策。

        二是彻底驱离，然后说其说的都不正确。

        我们要计算个正确的方式给群众。显然这是一个中下策。假的真的不了，能蒙也只是蒙一时。但也许员工并不会真的去比对其他企业呢？

        三是想法解决，解释企业的薪酬政策。

        一种是企业故意的。毕竟企业有自己的发展方针，企业执行的说不定就是一种偏下的薪酬策略呢？该段时间企业需要淘汰一下不忠诚的员工，或者想要节约一些成本，以作其他发展。

        一种是企业不清楚。这种情况与hr的关系较大，那就需要赶快的对市场薪酬行情、对标企业纠正自己的薪酬情况。就算是一时不能提升薪酬，也要向员工画一个有时间的饼。

        第二种情况：如果负面问题不存在。

        在这种情况下也有两种情况。

        一是该人认识不清。

        这种情况是属于员工自己的臆想，也是企业的政策宣讲、社会岗位的形势宣讲等不够。让员工对岗位水平、对自己能力、贡献等的价值水平等没有正确的评估。

        因此，企业要及时的进行政策宣讲，以正确的核算、客观的事实来证明企业的薪酬政策的真实情况。

        二是该人歪曲事实。

        对于这种情况，那就是该人的故意捣乱了。我们完全可以按企业有的规章制度进行相应的处罚。无论是其影响企业的稳定团结，还是其造成员工思去给工作造成了损失等。都是可以找到理由的。

        那么以此进行强硬的处罚，就毫无问题了。如果有合法的规章制度可以直接解除当然好。如果没有那就不安排些小手段也未尝不可。当然，如果有钱，无论有无政策都直接解除也是可以的。

        毕竟，一个自负不能认清自己，还诋毁企业的员工，就算是有能力也是毒品。哪来做什么，毒害更多人吗？

        小结：

        有群众关系问题、劳资矛盾问题，首要的就是要搞清楚事情的真实面貌如何，要将自己的责任尽量摘出去。

        就算是真的问题在企业，也要以和谐出发，尽量改正，至少要将态度摆出来。而如果错在员工，那么根据情况，能救则救，不能的就早驱离这好。

事实上，员工抱怨企业是很正常的。甚至都未必是故意散播负面情绪，而是单纯的抒发自己的负面情绪。所以面对员工的负面情绪的传输，我们要分两方面去看待。

有则改之无则加勉

员工散播负面情绪，当然是对企业心存不满，这种不满最大的可能是三个方面的。

一是他的收入待遇没能得到充分的满足和认可，这种不满主要来源于认知差异，即员工认为自己的价值和企业评定员工的价值存在差异，这种差异其实在很多岗位上都是普遍存在的。想消灭的方法虽然说来简单，但执行却难，因为企要么企业被个人所说服，给他涨工资，要么个人被企业说服，能够维持原状，但大部分时候，谁都很难说服谁，所以产生了抱怨。真处理起来，往往是心理上安抚，待遇上适度，实在不行也就一拍两散不必强求。

二是管理上的异议。这种抱怨更多是针对企业的发展路径、管理举措上的，这样的抱怨虽然常见，但其实反倒未必是坏事，我们的管理者，可以充分的疏导，让员工能够畅所欲言，把意见摆到台面上。

三是氛围上的不满，这种不满除了对pg电子试玩链接的文化的不满，也有可能是对其直属管理者的不满。这样的抱怨很多时候是针对某个人的或者某件事的，通常问题都比较具体。

由此可见，抱怨不可怕，只要抱怨的时候，我们能够诊断出抱怨的原因来，然后对症下药即可。对薪资不满的，我们通过能力评估采取软硬兼施，能够兼容的就适度兼容，予以安抚，予以适度涨薪，不能满足的就不必强求，如果他既不愿意离职更谋高就，又每天都在抱怨，那就要让他的抱怨和对团队的影响体现在绩效考核的结果上来，这样，他如果还不改变，那就只好被辞退了。对管理不满的，则大可以做头脑风暴，做建议征集，做战略推演。对环境不满的，则要进行科学公平评价，既不能全盘否认，也不能妄加断言。

正面倡导选树育留

除了要对症下药解决问题，更要提前预判预防问题。

也就是在我们的人才引进上、培育上和考核上，要进行典型倡导，要进行价值引导，这件事异常重要但又往往被我们忽略。我们经常说pg电子试玩链接的文化建设，为什么要进行pg电子试玩链接的文化建设，pg电子试玩链接的文化建设有什么重要的意义？pg电子试玩链接的文化的建设，就是为了让大家能够对企业有更高的认可度、忠诚度和归属感。这也是为什么我们要在前半部分先讲可能出现的问题和诊断、处理方法，那就是pg电子试玩链接的文化不能是空中楼阁，不能是企业自身做的非常不好，还指望着依靠pg电子试玩链接的文化来让员工有高忠诚度。而是企业先做好了，pg电子试玩链接的文化也随之建设好，最后，企业的员工归属感才会增强。

所以我们要明白到底企业怎么做，和到底我们需要什么样的员工。除了更有针对性的岗位素质模型外，我们可以比较笼统的概括，企业需要的员工，至少要做到忠诚勤劳有思路。员工的产出，应该就是忠诚乘以勤劳乘以思路（或者能力）。低忠诚度的人，再勤奋再有能力，都很难为企业带来更大的效益。相反，如果只是忠诚和勤劳，但工作缺少思路，带来的效益也非常有限，对于企业来讲，员工的这三个维度缺一不可。所以，沃我们在员工的引进、培养上，除了注重员工能力培养、能力考核，也要同样关注员工的内生动机，关注员工的企业忠诚度和归属感，这件事，对于每位hr来说，都任重而道远。

当然，也不乏个别企业，一味地强调员工的归属感，设置很多贻笑大方的仪式，甚至是侮辱人的、违反劳动法的。要知道，归属感是相互的，企业先关爱员工、尊重员工、成就员工，员工才可能会为企业全心全意的去奉献。从这个角度来说，企业需要反躬自省和需要做的工作，也还很多。

负面言论并非虚假言论，工资低、福利差、加班多、涨薪慢是不是事实？从hr得出的结论看，虽然无法和行业中的好企业相比，但也不会特别差，其实也在变相承认这位员工的负面言论并非空穴来风。

不要视员工的负面言论为洪水猛兽，一千个人眼中就有一千个哈姆雷特，员工有所谓的负面言论很正常。难道非要像星宿老怪的出场方式企业才觉得满意？员工口头说出来，总比在网上宣泄影响好吧。就像昆山世硕的扔员工证件事件，现实中并未出现负面言论，却在网上突然点燃了众怒。

堵不如疏，负面情绪总要找到一个宣泄口。如果没有入口让企业知道，不解决的话会造成更大的影响的。

我不想将负面言论上升到价值观差异的高度，工资低、福利差、加班多、涨薪慢，只是压榨员工剩余价值的一种手段，大部分人已经麻木，习以为常，只有这名员工意识觉醒，他当然需要得到认同和共鸣，有错吗？

难怪有人说hr不是干人事的。出现负面言论，第一时间想到的不是如何解决问题，而是如何辞退这名员工。你以为辞退这名员工，就不会有第二个人质疑工资低、福利差、加班多、涨薪慢了？

当然，这个hr最难能可贵的，是数据分析，以及对员工为什么传播负面言论追根溯源。但说实话，发现问题却不能解决问题，结果等于零。

结合hr的调查，我们发现企业有以下问题：工资低、福利差、加班多、涨薪慢；非按能力付薪；未实行密薪制……

该如何解决？如果我们只是想解决这个员工的负面言论，很简单，快刀斩乱麻，我不管你能力是否达标，也不考虑抱怨能不能成为劳动合同解除的理由，一句话，干就对了，即使支付补偿金，也一定要杀鸡骇猴。

如果企业实行密薪制，随意透漏与薪酬相关的信息，可是被列为严重违反公司规章制度的，辞退还是问题吗？身边很多企业实行密薪制，一个大集团为了薪酬保密，一直是人资总监核算工资，就是为了起到保密的作用，也曾因为员工质疑工资和某某人有差距而直接辞退的。没办法，我们就这种国情，不患多寡而患不均，薪酬保密未必不是一件好事。

如果我们要解决未按能力付薪，其实办法非常多，基于能力的薪酬体系在互联网公司或扁平型组织中较为常见，但不一定能在这个公司实施下去。不要因此而质疑推行者的能力，我们更应该反思企业的文化是否出现问题。

如果我们要解决的是工资低、福利差、加班多、涨薪慢，不亚于对企业付薪理念颠覆性的改革。付薪理念，指的是公司依据什么向员工支付薪酬。当前主流的是“3p1m付薪理念”，即公司依据岗位价值、个人能力、工作业绩、市场行情等4个因素向员工支付薪酬。改革必然损害一部分人的利益，我们很可能成为炮灰。

如果不改变工资低、福利差、加班多、涨薪慢的现状，如何让员工的负面言论销声匿迹？作为hr，我们必须承认，出现一个“典型”，要好好的研究，好好的解决，防止“隐形问题”扩大，才是我们能做的事。

事实上，我们的观念正面临环境变化的挑战。尤其随着互联网时代的发展与成熟，发布消息的门槛很低，信息传播很可能在短时间内产生意想不到的后果。像前段时间的椰树集团招聘，近期的扔身份证时间……

如果企业本身没有致命缺陷，的确是员工的言论太负面，我们有必要针对性地做一些法律普及，因为无知者无畏，让员工了解“言论自由”并非无任何束缚与限制。如果因此造成企业损失，不仅丢饭碗，还有可能需赔偿损失，甚至是刑事责任。敬畏心比无知更有效。

最中庸的办法就是开民主生活会，但显然没有人在会上畅所欲言，基本都是无关痛痒的问题，来做批评和自我批评。因为员工知道，工资低、福利差、加班多、涨薪慢，在民主生活会上不可能得到解决，他也压根没想过去解决。

和上面的密薪制类似，我们也可以将pg电子试玩链接的文化与负面信息联系起来，写到公司制度里，成为员工不能触碰的高压线。

这种负面信息传播，几乎都是同等级传播，如员工与员工之间。我们是不是可以换一种思维，对这个员工进行职务上的提升，把他与员工拉开距离，压缩他的传播渠道和空间，再控制这类负面言论就相对容易了。

当然，如果你坚持价值观第一，人品第二，能力第三，那这类员工直接弃用就好了，就怕野火烧不尽，无法根治。

人力资源真的是看起来简单，要做好却很难得岗位。从事人力资源的这些年，我也总结了一些经验，看到很多人在这个岗位上走弯路，我也想帮助大家。这些年，我出了一些书，比如《hr软实力》，也录了一些视频课程。比如我最近和其他8位行业大咖一起录制的视频课程《人力资源职业经理人》也在三茅网上线了，这个课程适合工作5年以上的hr，希望能够帮到大家。有兴趣的话，可以咨询三茅的课程导师：

分析现象抓本质（十二）：成员负面情绪的背后

一、案例分析、诊断思路与改进建议

1.1 案例已知条件提取：

（1）、背景与事件：中小企业，有员工经常散播一些公司的负面言论，例如工资低、福利差、加班多、涨薪慢等内容打击其他员工积极性，产生很多负面情绪。

（2）、hr的调研：做过数据分析，虽然无法和行业中的好企业相比，但也不会特别差。同时还了解到这位员工就是认为公司没有给他满意的待遇，所以故意散播。

（3）、倾向的处理对策：可是该员工工作能力并无问题，公司也不知道能否因为对公司的抱怨而解除劳动合同。

1.2 已知条件的诊断与分析

案情看似清晰，水下却可能波涛暗涌，本次案情解析后的方案部分将采取案例分享来处理，这类案件和问题并非是直接模块解决性的，更多的是在经营和管理决策上的问题，第二部分咱们细述。

（1）、中小企业是在经营理念和管理方法选择上最关键的群体或发展阶段，因此，诸多文化和意识层面的现象反馈，均与文化氛围和经营战略相关。

员工经常散播负面言论：工资低、福利差、加班多、涨薪慢等的背后，有可能是个人价值观与组织经营理念或文化的冲突（可参考《pg电子试玩链接的文化建设及本质探索》），也可能是长期管理状态下的一种情绪发泄，而这种情绪的宣泄能够产生“很多负面情绪”很可能不是个案问题。其实这种氛围的表现，大多数员工都能感受的到，个案的出现只是矛盾明面化的必然趋势而已。也由此可以判断一下，组织是否出现了此类问题。

（2）、hr的调研维度基本是围绕这位员工和这位员工所提问题而做的，必要但不充分，我们还要去思考和验证是否该类情绪是一种组织氛围的外化体现，并以此来选择合适的对应方法。

（3）、在处理对策上，笔者仍然坚持上述分析，个案的处理，在弄清本质后，选择也不迟。员工言论既然可以得到很多人的共鸣，说明已具备一定的层面和程度的影响力（可参考明天的《领导力塑造的探索与经验分享》），“水能载舟亦能覆舟”，同样卿可覆舟亦可载舟，说不得要用其“力”聚民“意”。

1.3 诊断结论与改进建议：

（1）、员工好处（理），民意难平。本案的重点不是如何处理一个员工，而是如何处理有可能潜在的、对组织不利的“民意”（负面情绪）。因此，要再做内部调查，开言路，纳忠言，用可控的方法处理好群众情绪，再收民意。

（2）、“杀了一个我，还有千千万万个我”。不草率处理，避免boss做昏君，咱也争取不做佞臣。

（3）、若能探到并判断出问题的复杂性和真实原因就是文化氛围或管理问题，那我们之前有分享过：系统的问题一定不是“两点之间直线最短”，越直接的方法越难以解决根本问题，还是需要寻源，集中资源和精力利用系统解决主要矛盾。

二、案例分享

2.1 案例一：搁置不动

企业是一家以销售为主的公司，中型企业，文化注重“狼性”：单休、加班、强奖强罚、末尾淘汰、月启动大会、周承诺、日激励层出不穷。长期以来，人员流动性很大，新员工生存环境差，基层管理变数也不小。好的一面是：公司业绩逐年增长，员工薪酬逐步增加，福利待遇同行羡慕，市场占有率区域靠前。

boss清晰的知道，目前的公司就像装满汽油的仓库，动力十足，却又危机四伏，风吹草动，星火之源便会万劫不复。

当时，第一轮的咨询建议是：宜疏不宜堵，加强文化和团队建设，配合设立定期的情绪疏导项目缓解压力。同时择机改革组织结构，调整企业经营策略和用人战略，加强梯队建设和文化疏导。

在高层讨论决议后，企业并没有选择在当下来处理情绪和文化问题，理由很简单：业绩、盈利、处理节奏与风险评估。

最终选取了团队建设中的各个项目形式、多个周期不同的培训项目和部分情绪疏导项目。

一年半后，2020年，疫情的出现，使得诸多问题陆续爆发，因财而聚，因财而散，本无可议，问题是散的太快了，不到两个月，“群狼”一哄而散，而且官司不断。

笔者不敢说选取当初方案一定可以解决问题，也不一定可以扛过这次疫情，但至少可以在危机之时，有些还手之力。仅算个人观点吧，不再多论了。

2.2 案例二：钱可以少赚，人不能都走

这个案例与上例不同，中型企业，刚刚经历经营亏损、团队离散更迭、战略调整，内忧外患、处境艰辛。boss凭借多年打拼的财富积累和“大企业高级人才”的帮助下完成了一次不成功的改革尝试。“高才”不辞而别，老团队尚处在被边缘化的负面情绪，经营者的“去新迎旧”并未得到团队的买账，人心浮动，精疲力尽。

笔者代表的人力资源咨询团队是五家不同领域的咨询公司之一，也是第一家介入咨询的公司。在诊断后的策略建议上，给出了重塑经营理念，重拾组织文化，重建人力资源系统的建议。boss非常配合的给出了当下的经营决策支持：企业可以一年不盈利，可以重新再来，可以贷款支撑，人一定要留住，人心一定要再聚。

之后的组织诊断、价值体系建设、梯队人才设计、pg电子试玩链接的文化梳理及建设方案实施、宽带薪酬、培训系统、绩效管理一期等等陆续进行。

一起想、一起做、一起经营，本次许多环节笔者也突破了原本高层以下不参与的惯例，聚人心，得民意，重塑文化。人心所向，民意所归，令经营者重拾信心。复盘经历，整合资源，思维的改变，使许多之前看似无用的失败作品和经验变为了新业务线的储备基础。

之后陆续介入了商业模式咨询、股权、法务、财务，项目还在继续，不论结局如何，至少得到和赢回了诸多伙伴和必胜的信念。

以上两则案例看似差别很大，但究其根本在人力资源管理方面均属于经营理念和文化建设的战略层面问题，各基础模块的设计和应用也都是在该战略的思维基础上来思考的。因此，无论当下盈利还是亏损，团队问题是否完全暴露，笔者理解的人力资源理念只有一个，那就是：持续的发展与可控的提升。因为只有这样，时间才会站在企业一方，这个强大的伙伴将会给予组织无限的可能。

三、收尾

聊一聊啊，聊一聊，这个环节真叫好。没有各种烦恼，不用思考人心，跟朋友们聊聊天，说说话，轻松惬意。对了，上次谁说请咱做客吃好吃的来着，记得加我哦，哈哈。

今日份福利——hr职业发展视频课

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一、害群之马抓紧清除：

       看到题主在题干里的信息，我可以分析出来这个到处散播公司负面言论的只是一位员工，并不是部分员工或者是大多数员工对公司的负面评价。而且，题主事后也做了数据分析，证明这些员工的负面言论与公司实际不符——“作为hr我们也做过数据分析，虽然无法和行业中的好企业相比，但也不会特别差”，最后，我还了解到，这位在员工中蓄意散播对公司“差评”的员工所谓的“事出有因”就是因为“公司没有给到他满意的待遇”。

       如果这位员工是位新员工，那待遇问题应该在谈offer的时候谈清楚，既然已经在公司里工作了，说明“你情我愿”地把offer接受了然后入职之后再翻车，正常人大概率是做不出这样的事情来的，所以说这位员工是新入职员工的概率不高。

       那就是另一种情况，也就是这位员工是老员工。通过题干透露出来的信息——“公司没有给他满意的待”——也就是说这位员工有升职加薪的要求，但是组织并没有满足他，没有满足他说明还有不够资格的地方，他不先反省自己，反而怀恨在心，返过头来对公司进行与实际情况不符的“负面消息”的传播，可以说已经是“恶意中伤”，在组织中不仅可能会造成员工们对企业的不满和质疑，如果传到贵公司的客户耳中，还极有可能对组织的“商誉”造成负面影响，那这方面的损失就无可估量了。

       综上，这位员工的行为实属“吃公司的饭、砸公司的锅”、“端起饭碗来吃肉、放下筷子骂娘”，这种“爷”试问贵公司留着是要当“祖宗”供起来么？遇到这种人，绝不能继续留用，为什么呢？因为这种人的道德品质有问题，只不过是没有满足他个人“待遇”要求，就捏造事实、对公司恶意中伤、肆无忌惮地在员工中散布负面言论，把个人利益凌驾于组织利益之上，这是一种渣的不能再渣的行为了。

       在这里借用前不久热播剧《以家人为名》里面的一个桥段，李尖尖的师姐男友外出联谊，让师姐很伤心，这明显就是渣男行为——李尖尖帮着师姐怒怼渣男：“垃圾就应该呆在垃圾桶里”，虽然此“渣男”非彼“渣男”，但是这句话我拿过来用是没问题的——垃圾就应该呆在垃圾桶里，题主的公司明显不是垃圾桶，那只能把垃圾扫地出门——因为垃圾分类人人有责。

既然此人不能留，那就要看如何处理了。

        根据《中华人民共和国劳动合同法》第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

     （一）在试用期间被证明不符合录用条件的；

     （二）严重违反用人单位的规章制度的；

     （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

     （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

     （五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；

     （六）被依法追究刑事责任的。

      由《中华人民共和国劳动合同法》第三十九条第（二）款可知，如果员工“严重违反用人单位规章制度的”，那公司可以单方面与员工解除劳动合同。

      那题主公司是否有相关规定呢？目测是没有的，如果有“捏造事实、散布负面信息为严重违反公司制度”这一规定，那题主也不会在题干中万分纠结的说“公司也不知道能否因为对公司的抱怨而解除劳动合同”。显然，寄希望于“严重违反用人单位规章制度的”单方面解除劳动合同的做法在此情况下是行不通的。

       那就束手无策了吗？并不是的。我们接着来看法条。

       《中华人民共和国劳动法》第二十四条 经劳动合同当事人协商一致，劳动合同可以解除。

      《中华人民共和国劳动合同法》第三十六条 协商解除劳动合同 用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。

      《中华人民共和国劳动合同法》第四十六条 经济补偿

       有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：（一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的；（二）用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的；（三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的；（四）用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的；（五）除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的；（六）依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的；（七）法律、行政法规规定的其他情形。

       由上述法条可知，题主所在公司完全采取“协商一致解除劳动合同”的方式来解除贵公司与涉事员工的劳动合同。

       题主可能会说了，协商一致解除劳动合同还要给经济补偿金！是呀，还不是因为贵公司的制度不严谨，对于“散布公司负面言论”的情形没有任何规定，无法用“严重违反用人单位规章制度”单方面解除劳动合同。要知道，“严重违反劳动规章制度”单方面解除劳动合同是不用给付劳动者经济补偿金的。

二、不留隐患协议约束：

      我在上一节已经跟题主指明了问题的解决思路“协商一致解除劳动合同”——题主公司可以采取“协商一致解除劳动合同”的方式来解除贵公司与涉事员工的劳动合同，与员工协商一致之后，要进行书面确认，最好签订《离职协议》，切不可以直接发书面解除通知——因为这样做如果劳动者提出劳动仲裁，很有可能会被认为非法解除。

       鉴于该员工的人品实在是一言难尽，如果关于经济补偿金、社保缴纳截止日期等双方都达成一致了，不妨在《离职协议》里对员工离开公司的行为予以约束，以免员工离开公司之后继续“恶意中伤、肆意诋毁”，对公司商誉造成负面影响。

       如题主可以参考类似“乙方承诺离职后不得存在损害甲方及甲方实际控制人声誉及甲方pg电子游戏官网官方网站的合作伙伴声誉的言行，否则甲方有权要求乙方赔偿经济损失。”的表述，写在《离职协议》里，具体如何严谨的表述，还需要题主咨询贵公司的法务部门或律师。

       这个条款在签署时要给乙方讲明：“在公司里，没有制度可以约束你的言行，但是离开公司，我们就要用这个协议来约束你的言行，如果你要损害了公司的声誉，那公司保留起诉你并要求经济补偿的权力。”

       也就是让这个员工明白拿着“经济补偿金”乖乖走人，到外面什么也不要说，那就什么事都没有，要说了，那不好意思，即使离开了，公司也可以“杀鸡儆猴”的。

      “协商一致解除劳动合同、签署书面《离职协议》、规定相关约束性条款”的思路我已经给到题主了，具体如何跟员工“协商一致”、如何出《离职协议》那就属于题主自己份内该做的事情了。

       处理完此事，贵公司人力资源部一定要做的就是完善公司的规章制度。把“捏造事实、散布负面信息等不负责任言论”作为“严重违反公司规章制度的行为”写进公司制度里，并按照法定程序发布，也算是“亡羊补牢”吧，下次再发生这种情形就不必给付经济补偿金了。

       tips1:题主公司可以采取“协商一致解除劳动合同”的方式来解除贵公司与涉事员工的劳动合同，与员工协商一致之后，要进行书面确认，最好签订《离职协议》，切不可以直接发书面解除通知——因为这样做如果劳动者提出劳动仲裁，很有可能会被认为非法解除。

       tips2：处理完此事，贵公司人力资源部一定要做的就是完善公司的规章制度。把“捏造事实、散布负面信息等不负责任言论”作为“严重违反公司规章制度的行为”写进公司制度里，并按照法定程序发布，也算是“亡羊补牢”吧，下次再发生这种情形就不必给付经济补偿金了。

       tips3：心慈手软只能是对绝大多数“守法守规”的人的不公平，让这个员工拿着补偿走人也是没有办法的办法，如果是公司制度有相关规定，那保证让他一分钱都拿不走，但是，走人就是霹雳手段，是要打样给留下来的员工看的，离开公司就是最大的代价！

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员工散播公司负面言论，hr如何处理？其实我们解决的不是这个问题。

老子说“治大国若烹小鲜”每个员工在企业的规则和诉求下形成自己对文化理解，而作为人力资源的工作者，最适合的是遇见问题解决问题。如果员工抱怨是问题，那就收拢那些支持者，干掉那些带头反对者，最后同化那些两面派。如果不敢说明一个问题，就是公司根本招聘不到人。这或许才是企业解决不了抱怨的真实问题。

企业问题一般是两类，第一类本质上是基础管理问题不到位，第二类大多是pg电子试玩链接的文化宣贯不及时。基础管理是企业的管控手段，而pg电子试玩链接的文化就是这家企业的精气神，现在有一个流行的词汇叫作企业共同愿景，想来就是pg电子试玩链接的文化的内核。

无论企业发展到什么阶段，任何企业都会出现抱怨，或多或少而已。毕竟资本家和个体自古以来就是对立的两个阵营。被他人领导总是会夹杂的不爽的情绪，假如你的公司有一个专职岗位负责企业的薪酬福利模块，无论这个人的工作职责写的是什么，其实潜台词都是安抚员工不良情绪。所以hr怎么办？本质上无法见招拆招。

中秋节快到了，不知道各位同行月饼买好了么？在去年的中秋公司发的月饼有一个香辣牛肉味的和一个咖喱味的馅，虽然一盒十个月饼总难免会有些“奇葩”存在，商家硬是组合趁之为套餐。其实我本人也很好奇，商家为什么这么作死！当其他同事听说了这么骇人听闻的月饼馅之后，虽然没有亲身尝试的勇气，但是清一色的加入了吐槽大军，开始了为期一年的“集体声讨”，搞得我同事现在一边看着预算表，一边看着月饼馅。有一种很想买散装月饼的冲动。

人家公司的月饼盒包装~

这不经意间让我想起了，若干年前我在上一家公司的端午，发的鲜肉粽~粽子是在本地最有名的菜场门口粽子铺买的，一共六个加两个咸鸭蛋。因为是鲜肉粽，所以不放冰箱就会发霉，但是总有同事不信邪，所以某同事放在了公司，除了自己吃了一个，老鼠吃了1个半，剩下发霉味让公司两个月都消散不了。

幸好这种决策不是我干的，我就是个买粽子的。老板也不会说自己不好，所以锅就背到了员工身上，公司都掏钱给大家发了福利，这些人怎么都是白眼狼，不知道感恩……所以钱花的好不好都是一种本事。但是你要问我怎么处理员工的抱怨？我想无法就是下次不买，另外多买点香薰一类的东西去去味道。

文章开篇就说资本家和劳动人民总是存在矛盾的，其实这种矛盾本质上是思想上的矛盾，花钱的人总觉得自己花了钱就行了，而收礼的人总觉得不称心如意。这有一种恋爱中的男女朋友关系一样，直男永远的得不到小姑娘的欢心。屁股决定了脑袋，意识形态决定了不同角度看问题的人就会不同。

为什么优秀的人从来不抱怨?因为优秀的人可以走，也可以改变环境。或者用强大的意志力不表现在公司里，同事面前，这就是人家为什么优秀的原因之一。

其实原本企业也可以“花言巧语”起来，例如很多人问中秋企业应该怎么过。闽南地区很多企业会用“中秋博饼”虽然这不一定是企业的风俗，但是也可以成为企业中秋的固定风俗。因为简单易行，且博彩是每个人都期望好运降临的一种方式。节假日图个彩头促进了同事之间的关系，也让每个人都表达了自己的想法，抽不到头奖的人总不会觉得随手礼不好，而抽到头奖的人可以幸福最少一个月，具体怎么玩可以参考百度“博饼”，也可以企业自己创立规则。

这是解决问题的术，就是我们用一种创意去解决一个问题，下一个问题出来了，我们又要在朋友圈、微信群不断地发问。除非你有一直保持强大的好奇探索世界的决心，用一切你觉得好玩的事情，去引入公司治理，否则你应该去明白任何一件事情背后的机制。

就以中秋博饼这个事情为例，在不影响个人生活的情况下，绝大部分人都愿意尝试一种刺激，这就是为什么会有人长年累月的购买彩票，或者去澳门潇洒的原因。而花同样的钱，有朋友会嫌弃今天的饭菜不好，又或者觉得哪里不好玩，但是总没有嫌弃麻将局组的不好的，除非你叫来了某个人总是赢钱的人。

抱怨是一种状态，就和有些人会感冒一样，这是一种诊断“企业疾病”的良好手段，如果没有这些人的抱怨，管理者直到结束都不知道企业会发生了什么，很多人都会默默地离开，而不是所有问题都能解决。有时候可以警告，有时候可以去除，有时候可以解决，这就是人力资源人对于问题的态度，就事论事，因人而异。

所以有哪个渴望自己进步的年轻人不希望自己的公司是有趣、有料、开放、包容还能兼顾赚钱和有理想的状态，以下取自某大型国际游戏公司的员工手册

pg电子试玩链接的文化的卡一直都想打，但是不知道如何下手，因为文化很虚，例如员工抱怨或者新员工如何能快速获取公司的pg电子试玩链接的文化，一直以来都是一个课题。后来还是使用了游戏的思路去构想企业的文化灌输。

一直以来都有一种情况叫做公司新人入职不知道如何处理的情况。所以设计了一个新人如公司打卡计划。在新员工进入公司的第一天起就会收到公司基于的新员工大礼包，以及一张任务单，任务单中包含企业的知名风景点，例如厕所、水吧台、图书角等地点供员工去“寻宝”主要是让员工知道我们有那些福利，每天下午水吧台都有下午茶，而这是供员工免费吃的，然后员工在那个时间点出现并和食物拍张合照~又例如公司的培训经常使用互动的手段让员工和公司知名的“吉祥物”合影，没有强制发送，但是总会让员工看到对比。很多人喜欢做成长手册，那企业就让职场也变得记录下员工的每一次进步。很多人喜欢收集徽章、邮票、纪念币等等，公司也设立了很多纪念奖牌，一旦达到一定的要求即可获得，但是要集齐所有就很难。这就是迫使员工去努力获得1-12月销冠的初衷，毕竟哪怕那些不愿意玩这个游戏的人，万一偶尔获得了，或许就开始停不下来了。

所谓的抱怨无非就是换一个方式解决问题，今年我们想不出新的玩法的时候，就能挂一个特殊贡献奖牌来悬赏好的主意，让那些既没有方法又会瞎比比的人滚蛋，让那些有想法的伙伴加入pg电子试玩链接的阵营，只要你的故事足够吸引人，只要你的玩偶够可爱，只要你的勋章够多且玩法够有趣，就会有人和你玩下去，而你要做的就是让更多的人加入这个游戏。

【大川说量子hr】

这里其实涉及了两个问题：第一个我们在昨天的文章里面也提到过，就是如何对于员工的收入预期进行有效管理。从现象看本质，该公司在这方面显然做得很失败。企业不但支付了高于行业平均水平的薪酬，还没有获得员工的认同和体谅。应对的措施呢，我们昨天也讲过。就是对员工进行期望教育、降低信息门槛。因为员工自己接触到的信息由于渠道有限，不但不全面而且还容易偏离实际。特别是在互联网的ugc内容模式下，网上键盘侠意见泛滥，往往造成观念偏离现实，这种观点看多了，往往会引发人内心的不满意和不足。企业在这方面无论如何都有更大的信息优势，无论是对于行业还是竞争对手的收入情况的了解。期望管理，其实是一个很好的课题，因为它除了解决信息真实来源，还要解决组织和员工相互之间的信任问题，所以绝不是一蹴而就的简单工程；而做好这方面的工作呢，可以通过明确员工的认知内容，来提升行为的一致性，进而降低抱怨和不满的现象发生，可谓价值巨大。  

另一方面呢，其实涉及到传统经营罗组织经营逻辑到新时代量子管理经营逻辑的转型。回答对于员工的隐喻问题，是工具还是生物整体？传统组织思维基于西方的科学管理，在假设里其实包含了“把人作为工具”的思想。对于员工工作外的要求持回避态度。员工只要把你岗位的工作要求完成，做好事情就可以了，就像一颗螺丝钉一样，是什么材质并不重要，关键是能符合规格要求。在这种思维主导下，其实衍生了许多理论和说法，比如说美国人的八小时工作时间内外，可以是完全不同的两个人。企业只管你工作八小时内是不是能够按照岗位要求做好一颗螺丝钉，工作外即使员工是个道德腐败分子、甚至是极端社会分子，都不在我的关心范围内。这种双重人格切割的思想，显然在中国传统文化下是没有根基的。中国人看问题一向是整体性的，他们深深地意识到人的24小时表现是有延续性和相互关联的。所以，中国老板找高管团队巴不得把你祖祖辈辈的底翻出来用放大镜照照。很多管理人员招下属，会迫切想了解员工的原生家庭、私人生活、政治主张等等。而现代越来越不确定和多变的竞争环境，其实也在逼迫着大家向这个方向，对于组织的价值和衡量标准进行重新定义。这也是从原来的系统论的组织观点转型为团队价值生态型组织的关键。

这种经营哲学的变化，其实对于具体管理措施的影响也是巨大的。未来的优秀组织，根据彼得德鲁克的说法，不但要提供工资收入，还要带领员工追求更好的人生、完善更好的人格，让他们的生活变得更有意义感。其实，这是赋予了企业与员工联系的新维度，双方都多了新的要求和责任。用这种新观点来看的话，员工仅仅是能力没问题，肯定是不够的。企业会要求员工更重要的是人格没有问题。这也恰巧符合了中国的传统观点：为人做事、做人优先，要以德养人，德才兼备。习近平总书记前两年曾经有过一个很好的比喻，那就是“我们决不允许端起碗吃肉、放下碗骂娘”的事情发生。

这其实是组织对于人才培养、选拔、激励要求和标准的改变。新型组织一定要花时间去组织和引导员工的价值观，形成正能量的团体氛围，这才是新时代核心竞争力的根本。而为了要让大家的这种正向正念成为主流意识，对于那些能力不错、但总是抱怨企业的员工，1）我们首先要引导他的正确人生观。2）然后是行为上的知行合一。3）对于员工的负面偏面观点，我们也要针锋相对，占据舆论优势。所谓“三人成虎”，危害无穷。4）如果他只是偶尔发发牢骚，那只是一种负能量情绪的宣泄，我们要提醒他尽量不影响身边人；5）如果员工有习惯性抱怨的陋习，那我们也要从人生幸福感的角度有责任来帮他纠正。6）如果某位员工实在负能量过于强大、又长期无法改正的，那么从长远来看，组织还是要当机立断、做好取舍，或者提前准备、适时切割。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

        又是好久不见，也有人在问我最近忙些什么？恰巧和今天的话题略有一些关联。我们先埋个伏笔，后面提到再聊。但可以肯定的是，0202年，大家一定都很忙，都很焦虑。

        早在今年疫情的时候，如果有熟悉的小伙伴听过我讲疫情给hr带来的5大变化的课程内容的话，一定还记得我非常强调的一点：hr不能只懂“劳动相关法律”。什么叫“劳动相关法律”，即包含劳动法，劳动合同法，实施条例，司法解释，社会保险法，监察条例等等。hr要眼观四路，耳听八方，对例如治安管理办法，传染病防治法，公司法，反不正当竞争法、个税法等都应当有所了解。听上去像是要成为一个律师专家，但可以很明确的告诉大家，要懂上述法律并不难，律师专家也不是就学这么些东西。而对于hr来说，“劳动相关法律”是主要，但无法做到一路通行。

        而现实情况下，许多hr还并不懂“劳动相关法律”，而是只懂“劳动合同法”，这就好比是折上折的感觉。给大家说个真实的例子：

        关于试用期工资标准的问题，从许多hr在日常处理过程中可以明显发现，是没有完全理解怎么回事儿。那么我们先看一下这个试用期工资的规定原话是怎么说的。

      《劳动合同法》第二十条 劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。

       于是绝大多数企业的hr试用期工资如何约定的呢？抛开不打折的，正常打八折的情况就是，劳动合同约定10000，试用期8000，总之按劳动合同的八折来嘛~这样做的行为本身没错，但过于僵化，体现不出管理的灵活与合规的价值；劳动合同法里明明还提到了另一种试用期工资计算方式嘛，单位参考某著名互联网公司的，该岗位最低档p1的工资为6000，那新进员工的试用期工资不是也可以按照6000嘛？

       大家说对不对呢？听着挺有道理，如果你也表示赞同，那么请重温一下今天的题目。如果说“劳动相关法律”能解决企业劳动用工管理70%的问题，那劳动合同法只占据了“劳动相关法律”中70%的核心内容。为什么员工所谓的“懂法”完全是唬人的。因为员工只懂“劳动合同法”，甚至喜欢把“劳动合同法”叫成“劳动法”。单位里每每有员工对我说自己懂“劳动法”，我就竖起大拇指，直呼内行，老司机带带我~许多hr和员工都不自觉的跳入了一个名叫“劳动合同法”的舒适圈，所有劳动用工管理问题的思考也仅仅只从劳动合同法出发，当劳动合同法里找不到答案的时候，便成为了一道世纪难题甚至是无解之题。

       上述问题的答案肯定是不完整的（但没错，因为约定标准可以比法定高呀），不完整在哪儿呢？从《劳动合同法》本身的规定来看，似乎也没不完整，但是这位hr忽略了劳动合同法以外的东西。例如《劳动合同法实施条例》 第十五条　劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资的80%或者不得低于劳动合同约定工资的80%，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。

         再回到最初的问题，如果本单位p1最低档的薪资是6000，那么新进员工如果合同约定正式工资10000，试用期工资可以设定多少？此处我倒更希望通过大家留言互动的形式来看看大家到底对这个问题是否真正理解了。类似的问题还有很多，再比如我们今天的打卡话题，本质上也是因为没有跳出“劳动合同法”的圈子而产生困惑。

      许多企业的员工手册或规章制度中都会有类似“员工散播负面或不利于企业信息的，视为xx性质违纪”。我们都知道严重违反用人单位规章制度是可以被无偿解雇的。公司不知道能不能这么做，除了考虑民主程序和公示的问题，也就是因为不确定这样的违纪条款设定是否合法。想要理清楚这个问题，就不得不再次跳出“劳动合同法”了。

    《劳动法》第三条 劳动者应当完成劳动任务，提高职业技能，执行劳动安全卫生规程，遵守劳动纪律和职业道德。遵守劳动纪律和职业道德是一个很宽泛的概念，大家还记得那个用食堂洗菜盆清洗内衣裤被解雇的女工嘛？就是一个很典型的例子。打击员工积极性，产生负面情绪，影响企业运营，这是一个遵守劳动纪律，有职业道德的员工会做的事情嘛？显然不是啊~

    《民法典》第1024条 民事主体享有名誉权。任何组织或者个人不得以侮辱、诽谤等方式侵害他人的名誉权。 名誉是对民事主体的品德、声望、才能、信用等的社会评价。民事主体也包括企业，故而个人对企业的恶意评价或未经证实的负面信息的传播，都属于违反民法典相关规定的行为。（没错，近期即将在三茅推出一套关于民法典与hr有关的实务操作课程，敬请期待）

       综上所述，简单来说，员工手册上的类似内容规定并不违法，或者说完全是有法可依。所以当员工出现此类情形时，只要企业的员工手册或规章制度设定得当，必可事半功倍。而这更加需要hr们能够在企业用工管理中跳出“劳动合同法”的舒适圈，凡事不要只沉迷于劳动合同法的规定，劳动合同法外的世界，同样精彩，也同样有用。最后还请大家记得那个关于试用期工资的问题噢~看看大家是否已经掌握了。 

      都0202年了，hr对用工管理的认知已经真的不能仅仅局限在劳动用工法律中的，更不用说仅仅局限在劳动合同法里了。民间谣传现在员工都比hr懂劳动法律，这事一点都不值得作为笑谈，而是很可怕的事情。不仅仅是可能让单位输了官司又赔钱，甚至hr自身的岗位在员工眼里都会变得没有专业性而随时被员工兼掉，然后形成灵活就业和灵活用工的方式，员工活脱脱成为人生赢家。hr面临失业危机，是不是准备一下转战盆友圈了呢？

      欢迎大家关注我的个人pg电子试玩链接主页，里面汇集了我最近一段时间的课程，希望给大家带来帮助，共同进步！也欢迎大家可以关于更多hr兼职的问题私我~谢谢大家的支持~

读过一篇文章《职场上要懂得说与不说》，每天学习，努力成长，无法做到一切尽如人愿，但求无愧于心，懂得该说与不该说。往后余生，学会正能量，学会与自己和解，做一个能量满满，正面而平和的自己。

企业员工散播公司负面言论，在每家公司都会有这种现状，他们私底下私聊，hr有办法吗？hr能管的着吗？

hr要看员工散播的是什么负面言论，看其严重性，影响力，来定制约束方案。负面散播属于情绪病毒扩散，hr发现既要及时清理这些负面情绪 ，打破成见。否则会像滚雪球，越滚越大。

你肯定说过或听过下面列出的某句话：

“听说新来了个经理秘书，工资很高，估计同领导有亲戚关系！”
“他午饭总是吃很长时间。”
“真希望我们能双休，朝九晚六，还能天天有下午茶……肯定很棒！”
“听说新来的助理同副总有暧昧关系，我们工作要注意？”
“每周五在家工作肯定棒极了。”
“她好像请病假是假的，肯定请假去做其他事了。”

“她工作效率不是很高，因为同领导关系好，挺不公平的。”

“你说隔壁公司的前台文员都拿6000元了，你拿那么低，怎么不重新物色下。”

我们把这种话语叫做“负面言论”，我们，他们在说的时候就是在散播。

案例中：我们是一家中小企业，最近发现有员工经常散播一些公司的负面言论，例如工资低、福利差、加班多、涨薪慢等内容打击其他员工积极性，产生很多负面情绪。作为hr我们也做过数据分析，虽然无法和行业中的好企业相比，但也不会特别差。同时还了解到这位员工就是认为公司没有给他满意的待遇，所以故意散播。

按案例情节：hr需要及时与听取信息来源处找到相关员工，进行沟通及时消除；其次需要找散播言论的员工谈话，了解其散播言论的目的，进行批评纠正，同时给予口头及书面警告。情节严重的可辞退，给全员一个预警。

由此可见，我们在职场上，需要掌握职场上那些话该少说或不说？

1、命令话不说
知乎上有很多人提到自己会被同事命令着做事，其中有位网友分享了这样一个故事：
“某同事和自己同时进公司，大家都是平等的，但因为领导喜欢她多一些，她就觉得自己比别人高一等，讲话也开始变得高高在上，喜欢命令其他人：‘你应该这么做，那么做怎么行呢’、‘你把这个事下班前办了’、‘你把那个资料给我拿来’。”
即使是领导，布置任务时也要表达尊重；若是平级同事，就更不应该以命令式口吻去沟通。
即便命令式的话短时间内可以逼对方为你做事，但肯定无法长久，不仅不利于团队协调配合，你在同事间的好评度也会大大下降。

2、奉承话少说
夸人是门艺术，但若过了火候，变成奉承，那就很容易让人生厌。往往正是没实力的人，才爱将奉承话挂在嘴边，企图引起领导重视。若是真的有本事，不夸领导，领导也自会赏识你。

3、八卦不说
八卦其实并不完全是负面的，大家都有颗八卦的心，不过要注意的是，职场是工作的场所，如果你处理问题的能力不及你打听八卦的本事，那你的“八卦”反倒可能会被同事诟病。
4、颓丧话少说
同事间这些丧气话，看似不起眼，但是时间久了还是会或多或少在我们心里留下不愉快的痕迹。更何况，工作都这么难了，谁都想和乐观开朗的人共事，谁乐意看你垂头丧气呢？ 

 职场里究竟该怎么说话？
职场说话有这么多的坑，一不小心可能连工作都没了，那么究竟我们该怎么说话才更稳妥呢？
1、站在对方的角度说话
2、不带情绪地说话
3、有风度礼貌地说话

4、说有结果的话

5、说正能量的话

　　人无完人，任何人都有这样那样的不足之处，公司也是一样，没有十全十美的单位。本案中这家中小企业，虽然无法与行业好企业相比，但也不会特别差。而有位员工因公司没给他满意待遇，在员工中故意散播公司的一些负面言论，比如工资低、福利差、加班多、涨薪慢等内容来打击其他员工积极性，产生很多负面情绪。

　　虽然该员工工作能力并无问题，我认为，对这样的员工，不能姑息、不能让步、不能原谅，一定要立即辞退、斩立决，否则，带来的负面影响将无法估量。请看简要分析：

1、有意见，按程序来

　　公司提供的待遇或加薪等，令员工不满意，员工的意见、想法、期望以及理由等，可以找直接上级、上级的上级甚至公司老板反映情况。

　　对管理规范的公司，需要按程序办理，还要写书面申请等。即使制度不健全的公司，作为人与人交往的基本礼节礼仪等，起码也知道给自己的上级说说情况吧。

　　即使上级或上级的上级不同意给到令你满意的待遇，总也是说明了一些理由的，如果员工不理解、非要公司提供满意的待遇，那就只有把这事儿搁置起来，维持原状，暂时不解决、不处理。

　　如果员工对这样的处理不满，就到处散播影响公司的负面言论，这其实是非常不理智而且又根本解决不了问题的做法，相反，还会让管理者更加看不起这样的员工，更加不愿意给他提供满意的待遇，甚至还想处理他。

　　想想看，公司不同意给你满意待遇，你就到处传播那些言论，换成公司，你要求那样的待遇，那公司领导会不会到处散播你的“无理要求”呢，明知道会影响你的形象和声誉，公司当然不会那样做了。而你也明知道要影响其他员工的积极性以及公司形象，却还要那么做，居心何在呢？这样的抱怨或行为，会带来什么后果，行动之前，过一下脑袋了吗？你这样做，就能让公司或领导屈服然后给你满意待遇吗？如果你是领导，会害怕员工的要协吗？

2、请示老板，立即辞退

　　这样的员工，如果多留在公司一分钟，一方面会给其他员工带来不少消极影响，既影响员工积极性，也影响其他员工的正常工作效率，另一方面，也会让他以为公司怕他，会更大胆的有恃无恐，对公司在员工中的威信和正面形象有较大影响。

　　所以，可以及时请示公司老板，带上部分员工和部门负责人，将他的所作所为如实讲清楚，并表明如果不立即处理，对公司在员工中的形象有很大影响。当然，也需要说明三个问题：

1）补赔偿。

　　公司辞退员工的制度完善，而且规定了散播负面言论为严重违纪，那么，就不存在补赔偿。但是，如果制度不完善，没有这方面的规定，辞退了，如果员工仲裁，就会涉及补赔偿。

　　所以，要根据实际情况，给老板汇报清楚，即使补赔偿，最高额度是多少等。也就是说，宁愿冒着补赔偿的可能，也要立即辞退了。

2）辞退方式。

　　当然可以出通知，让员工签收，如果员工不签收或赖在公司不走，那就要来硬的，也就是叫保安或其他员工一起强行赶走，不得让其再进入公司。如果闹、砸、打，则录视频，或者叫110来协助处理。

3）不能拖。

　　因为全体员工都看着呢，如果拖着不处理，让其在员工中胡说海聊，这样的态度，让员工会觉得公司很软弱，那么，其他员工一定会效仿，继而出现第二第三甚至更多的类似员工和做法，到时，公司不就成了菜市场、一锅粥了吗，还怎么保障正常的经常秩序。

　　如果部分或全部答应其满意待遇的要求，实属不妥，因为前面没有答应，员工散播负面言论后就答应，这不明摆着是“公司怕员工”吗？这还得了，其他员工不就很容易跟着学会了，今后还怎么管得住员工。

　　这样的建议，还得需要老板同意才行，如果老板不同意，或者有其他想法，经过与老板反复交流沟通，就按最终的意见办理吧。只要认真表达自己的想法和处理意见，让老板明白自己是在认真替公司办事儿而且态度坚决就行。

3、全体员工大会

　　强行处理掉了这名员工后，马上召开全体员工大会，讲明前因后果、该员工所作所为，以及对员工、公司的影响，还可以让知情员工上来说说该员工的情况。

　　这样做的目的，一是要说明公司这样处理这名员工，实属无奈之举，影响公司形象是小，影响公司正常经营从而影响员工们的腰包是大；二是要抓典型、树威信，公司这样快刀斩乱麻的处理，要让所有员工都明白，在公司里乱来是行不通的。

　　还应当讲明白，只要员工努力工作，公司自然会按照贡献大小从待遇上体现出来，即使暂时没有提供满意的待遇，员工有意见，也要按照相关程序来处理，如果经过与上级交流，暂时没有达成一致意见，不能乱来和在员工中胡说，更不能影响到其他人的正常工作，否则，该员工就是前车之鉴。

　　公司存在这样那样的不足之处，公司和各部门领导都在想办法改善，但是有些问题不是一朝一夕说改就能改的，有一个相对较长的过程，比如说工资低，据调查，我们公司也不是行业里最低的，当然也无法比最好的同行相比，要加工资，公司总得有足够的利润吧，如果大家工作努力不够、各方面不会节约，公司的利润不但得不到保障，还会白白多花一些开销，锅里没有，员工的碗里怎么有保障，这些情况，财务部的人员最清楚不过的了。

　　至于其他方面的不足，公司也是在积极改善之中，见效也是需要一个过程的，公司方方面面的不足，不要以为只有员工看到了，其实，公司领导看得更清楚，他们更着急，因为这些方面不改善，不但留住员工不容易，要招来好人才也难，人才这个基础不牢，公司的赢利就很难有起色，得人才者得天才，这个道理大家都知道。

　　话说回来，如果公司暂时没有提供满意待遇，并不意味着今后还是这样的待遇，如果努力工作做出贡献和业绩，不用员工主动申请，公司都会考虑将待遇提上去，这时，可以举一些加薪员工的例子来说明。

4、不能书呆子

　　有人可能会想，公司制度不完善，辞退了员工要补赔偿，为什么不先完善制度再来处理呢？

想想看，等制度完善，然后对该员工进行培训教育或签名学习，一是会过去不少时间，这期间，难道让他胡作非为；二是他不来学习不签名，咋办，因为看到制度规定，他就非常清楚是在针对他，这不是白废心机吗，即使留下他已经来学习的影像资料证据，恐怕他在仲裁时也是有话可说的，比如是学的其他内容、是领导强迫他来的等等。

　　即使完善制度后处理他，就一定能保证在仲裁中不输吗？我看任何人也不能保证，那为什么还要走那么多弯路呢。想想他的这些所作所为带来的负面影响，如果将影响其他员工工作效率和心理负面作用折算成人民币的话，远远超过即使输掉仲裁赔给这名员工的钱钱。采取果断措施及时止损，会让对公司的负面影响得到及时控制，让这名员工的行为得到尽早终止。

　　还有，也不要寄希望通过交流沟通、教育感化这样的员工，如果你磨破了嘴与他说三天三夜，他也不会领情，只会认为你怕他才来找他沟通，事后他更会变本加厉展开新一轮的言论散播或其他更大胆的行为。

　　这样的员工，今天这样的行为，不是偶然，而是他过去长时间的行为习惯和思想心态导致的，出了事儿，不与领导沟通，不接受上级意见，只想到自己的利益，就愿意通过“搞事儿”要协来达到目的，这已经是他的行为习惯了，怎么可能通过感化教育来扭转，如果要改变，只有用沉痛的经历来打醒，也许还管点用。

5、完善相关制度

　　吃一垫长一智，这样的牛员工处理，由于制度规定不完善或者证据搜集不充分、不对路等，都可能在仲裁输掉。所以，完善以下两个制度是必须的：

1）严重违反公司规章制度的行为。

　　哪些行为是本公司可以规定为“严重违反公司规章制度的行为”，必须一一罗列出来，而且要表述清楚，不能含混不清。并及时组织全体员工、各部门学习签名。

2）应急处理方案。

　　按照常理，公司的应急处理管理办法，主要是针对失火、地震、水灾、失窃等，但对特殊员工的处理则涉及较少，这也是需要完善的。

　　比如：当公司决定需要特别处理某员工时，哪些部门、人员如何分工，怎么配合处理，在什么场合、配什么工具、做哪些合法合规的行为，谁指挥、谁实施、谁摄像、请报警等，当然，还会涉及到保护好某些当事处理人、公司领导等事宜。

　　只有预先设置好方案，并抽时间熟悉和演练，才能临场不乱、冷静处理。

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