【理论学习】末位淘汰真的好用吗？中小企业该如何看待？-pg电子游戏官网官方网站

哈罗，大家好，我是人狠话也多的hr石榴姐徐渤bobo，最近一直在追乘风破浪的姐姐，从一定程度上来说，浪姐的赛制就是一种变形的末位淘汰。得票最低且观众缘也更低的姐姐会依次离开。这个赛制非常残酷，所以每一位30多岁乃至52岁的姐姐们都一个个拼了命一般又唱又跳耍大招，就希望可以获得更高的票数，同时在各种有摄像机的场景下都开始注意言行举止，希望大家不要粉转黑，导致观众缘太低被淘汰。从这件事情来看，末位淘汰是起到“鸡血 "效果了。那么是什么原因让这群30多岁到50多岁的大姐姐们如此拼命害怕淘汰？

原因主要有：

1、都是明星，咖位小的想多露一些脸吸粉丝多呆几期，能呆一期就涨粉几万十几万，更有名气了以后接资源接活就有钱赚。

2、都是明星，咖位大的淘汰了丢不起这人，传说xx大明星惨糟淘汰，说起来多让人沮丧。

3、都想在台上证明自己的实力，做演员的上完这个节目都感觉自己能唱能跳了，学舞蹈的都把声乐学了个遍，唱歌的都又跳又演的过足了瘾。

这证明，末位淘汰是可以成为一种有效的激励机制，其作用主要包括以下三点：

第一，一旦使用正确就可以激励员工积极竞争、努力向上。在企业或团队中推行“末位淘汰”，凡是末位者就要面临这种压力，为了免遭淘汰，员工就会加倍努力地工作。(想想我最意难平的阿朵姐姐）

第二，正确使用的情况下，末位淘汰可以提高企业或团队绩效，提升工作质量。人人都加倍努力，个人与团队共同成长，不断创造佳绩。（看看宁静小姐姐与万茜姐姐的团，几十岁的人都这么拼在努力不被淘汰）

第三、可以更让人接受的优化队伍。末位淘汰其实是一种机制，如果机制建立的ok，且于奖励一起运用，一定会让优胜者更有成就感，也能让更多人接受这样的机制。

然而，每一个点都有前提就是“运用得当的情况下”，假如单纯为了淘汰而淘汰，或者简单的生搬硬套，那极有可能出现负面问题。因此，接下来hr要研究的问题就是“如何将末位淘汰运用得当”。

在台上又酷又炫又飒吸一波更多年轻观众的粉，成为新一代女神人物就成为更多浪姐们的目标。

从浪姐的末位淘汰赛制就能够轻易总结出末位淘汰要想发挥真正的效果必须满足几个条件：

条件一、企业有明确的淘汰规则且企业已有一定的雇主品牌，员工潜移默化的接受规章制度

如果企业只说要淘汰却没有明确的淘汰规则就会出现员工全面抵制，甚至会认为企业暗箱操作。以阿里为首的互联网大厂，通常情况下从新员工入公司初始就已经明白淘汰规则。且规则是明确有制度规定及标准的，众所周知阿里一般是半年进行一次okr评定，连续两次即已在一年内两次考核均获得3.25分就可能面临淘汰，特殊情况也会出现，这要根据不同bu的不同leader以及实际情况进行判定，大概率下，连续两次3.25员工就岌岌可危了。我本人也曾采访过蚂蚁金服一位p8，他自称在阿里职业生涯中有过一次3.25的记录，但自从那次得了3.25以后就非常的有压力，于是会非常努力不会在第二次半年后的评定中再次获得3.25。

当然，每家公司都会有一定的内部腐败，只要是一家超大型公司，都会有一点点漏洞，不可否认在这样的评定中可能会有一些人暗香操作，但大概率也会被员工默默接受。

假如不是阿里而是一家小公司，也设定一模一样的末位淘汰制度，半年评定一次3.25分，可能员工都不愿意接受，甚至认为公司有问题，还会吵着闹着认为不公平“凭什么就给我打了最低分？依据在哪？我怎么不知道？“

因此，要有明确的规则且在员工入司时就已经知晓且接受才可以更好的实施末位淘汰。

条件二、企业有明确的发展目标与战略目标，员工们也都明白自己的目标与企业目标的关系

最残酷的末位淘汰可能就是学生时代的升学考试。升学就是学校目标，升学率是学校考核的目标，能够读得了大学是每一位考生的目标，这两个目标是不同主体却能够高度统一。在如此残酷的机制下，假如一个班级里有非常差的借读生，则学校因为升学率的影响可能会劝其换学校或者是重读，为的就是实现学校目标。假如一个班级里更多孩子的目标都是出国读大学，而不是在国内考大学，那么这个班级的总体目标--升学率就可能大受影响，即使采用末位淘汰也不一定有良性的结果。

企业同样如此，假如一家企业的目标与员工目标完全不统一，或者企业目标不清晰，基层员工甚至完全不清楚企业目标是什么，即使知道也做不到接受，那么企业无论采用什么末位淘汰或者是其他策略都不一定激励得了员工。让员工清楚明白企业的战略目标，并能够拆解到自己目标，同时两个目标是能够高度统一，这是实施绩效管理、实现激励作用的必要条件之一。

回到浪姐，节目组的目标是收视率，所以设计了观众投票环节，浪姐们的目标是吸人气，所以借拉票以及节目拼命蹭流量，将自己洗白，因此这两个目标是非常统一的，那在一定程度上来说，就肯定会有效果。

条件三、末位淘汰通常不是为淘汰而淘汰，而是以末位转岗为主，最终淘汰为辅。

多数管理者都简单地把“淘汰”理解为裁员，不分时间，不分条件，不分对象地考核，然后把“末位”作为辞退理由。如果是这样，一定会让这样的机制在企业中出现严重的负面问题，甚至大家都不会再有激情努力工作。

条件四、一定要结合不同公司pg电子试玩链接的文化、岗位特征、发展阶段设计并优化末位淘汰机制

末位淘汰是著名的ge公司前ceo杰克韦尔奇发明的。这项法则以准确的奖惩，创造出巨大的压力和动力，盘活了ge的整个组织形态。

但在ge通用电器有用不代表在其他公司都有用。微软在实施末位淘汰的时期却被称为“失落的十年”。因为微软的pg电子试玩链接的文化及员工素质与传统行业的ge公司完全不同。因此微软员工在了解了末位淘汰机制以后，就选择了“一心只做自己事，两耳不闻窗外事”。毕竟每个人都害怕被淘汰，不仅如此。可怕的是因为末位淘汰在以微软以及一些国内大厂甚至出现了主管间的内斗与腐败。“要想不被淘汰？贿赂我啊。” 或者是“ 千万不能淘汰我们部门的，必须是他们部门的”所以暗中给其他部门下泮子。不仅造成人才流失严重、创新能力下降，还使官僚主义逐渐抬头。在微软，因为而这种机制让员工怨声载道，于是2013年最终被废除。

除了微软以外，雅虎以及亚马逊等著名互联网企业也对末位淘汰机制有过对抗，甚至还被纽约时报采访过。

条件五、除了淘汰，有更多人才管理的机制配合

韦尔奇就外界对末位淘汰的争议反驳道：“让一个人待在不能让他成长和进步的环境里，才是真正的野蛮行径或者‘假慈悲’。”这一观点体现出末位淘汰的底层逻辑实则与进化论的本质在某种程度上相通：进取者生存。但这个道理深挖就是如何考虑一个人是否合适这个成长与进步的环境？如果不给予一定的培育，一定的传帮带那员工被淘汰根本不是员工的完全责任。这就好比把一个不会游泳的人往游泳池里一扔，活下来就不被淘汰，没活下来就淘汰（死了），那肯定不是正确的作法。正确的作法应该是:

1、公司针对人才发展与人才培育有配套机制；

2、新人进入公司就要进入被教练辅导及培育的轨道；

3、员工的晋升与成长路径设计；

4、考核程序的设计及考核标准的设计；（员工可以接受的考核结果，且结果可以证明员工确实需要调岗或培育）

5、考核不胜任的员工(考核程序、结果合理合法前提下)，公司需提供培训或者调整岗位；

6、培训后的员工或者调岗岗位后的员工重新设定考核程序，再次进行考核；

7、再次考核通过者，继续留任，不得解除劳动关系，再次考核仍不能通过者，才真正证明了这个员工可能是真的不胜任工作，被淘汰也是理所当然。

8、最关键的一点：公司有钱也任性，和华为一样，即使永远有末位淘汰的机制，也一定会有人趋之若鹜，只要努力干不被淘汰，就一定有高薪。如果一家公司又没有正激励又充满着末位淘汰的负激励，那可想而知新员工的流动性一定是居高不下的。

末位淘汰一定不能单独做成绩效考核及考核结果运用，而是整个绩效系统中的一环。而若没有制度依托，意味着管理者只是简单地使用这个方法以期创造出压力环境，然后将压力转换为员工动力。只有压力没有培育也没有激励，末位淘汰就会引导员工“将规避解雇风险作为行为重心”。这种管理体制下的员工就不算幸福感吧，也肯定是毫无认真工作的心。

心理学上有一个词叫作“负面偏好”，也就是说，人们往往会更加注意负面的信息和事物，并强化这种体验。因此，在企业中，如果末位淘汰让员工产生过度的挫折感、焦虑感、不安全感等消极情绪，他们就会更多地分享负面信息，在工作中也会产生更多消极行为，如寻求“潜规则”“破罐子破摔”、低积极性、低创造力等。这种消极感受的“传染”效应可能会对企业陷入危机起到难以估量的推波助澜的作用。

所以，末位淘汰不是不能用，是要正确的用，不然还不如不用。

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中小企业不建议实行“末位淘汰制”

很多大型企业实行“末位淘汰制”，而且实施的很成功，因此在人力资源管理市场上，还是蛮流行末位淘汰制的。但是，中小企业适合末位淘汰制吗？笔者认为不适合，不适合的原因具体有以下几点，但在了解具体原因之前，我们还是分析一下末位淘汰制的具体内容。

末位淘汰制是绩效考核的一种制度。末位淘汰制根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。末位淘汰制从客观上起到了推动职工工作的积极性和，另一方面又有损员工人格尊严、过于残酷。

通过上述信息可以知晓，末位淘汰制的积极作用和缺陷。为何在大型企业就适合末位淘汰制，而中小企业就不适合呢？就是因为末位淘汰制的生存土壤有问题。大型企业的企业环境、人才数量、薪酬支付能力、招聘能力、企业产品能力都足以支撑末位淘汰制的运用，而中小企业在人力资源管理等各个方面是残缺的，所以就会导致在运用末位淘汰制过程中，会产生许多负面的管理能量，至于有哪些负面能量，大家去思考揣摩一下即可，这里就不做过多解释与赘述。

那么中小企业难道就不能运用末位淘汰制这种绩效考核方法吗？本文的标题是“不建议”，而不是不能或者说绝对不可以。那么在中小企业里面，到底如何实行末位淘汰制呢？我们先和大家讲一下采取末位淘汰制有哪些优点：1、激励员工，避免人浮于事。2、精简机构，有效分流。3、有利于团队建设。4、促进企业建立一个良好的绩效体系。

那么，我们到底如何去实施末位淘汰制呢？建议大家按照如下步骤去操作：

首先，我们在制定绩效考核制度或者绩效考核方案的时候，一定要通过民主会议的形式操作，即先民主后集中。将所有的考核方案在执行之前，与员工沟通到位，不能不采取任何措施，就强制公布执行。这个流程，我相信在大企业里，肯定会去走这个程序的，中小企业有可能管理流程不完善，公司hr部门或行政部门制定考核方案后，就交与总经理签字后就执行了，在执行过程中，肯定会碰到员工抵触或抵制情形的发生。

其次，尽量不要以“末位淘汰制”的形式展示在员工面前。即我们在绩效方案中，换一种思路、换一种方法去解释这个内容。

第三，经考核不胜任的员工(考核程序、结果合理合法前提下)，公司需提供培训或者调整岗位。这个是劳动合同法规定的一个程序，不能直接淘汰，必须走一个法定程序，才可以将员工辞退，除非这个员工主动辞职【一般情况下，员工如果不是心甘情愿辞职的话，主动性几乎为零】。

第四，对培训后的员工或者调岗岗位后的员工重新设定考核程序，再次进行考核。

第五，对考核通过者，继续留任，不得解除劳动关系：对考核仍不能通过者，为再次不胜任工作者，公司此时才开始拥有解除劳动合同的权利。

第六，确认公司可以采取单方面解除劳动合同的措施后，公司还需要注意的是提前通知员工。法律规定的提前通知期是一个月，因此公司通知员工的时间最少不能少于一个月。或者如公司认为提前通知员工有困难的，也可选择以一个月工资标准的补偿来代替提前通知期，即代通知金。所以企业只要在提前一个月通知和待通知金之间二选一即可。

第七，最后公司还要根据员工的工作年限，支付一定的经济补偿金。由于此种解除下，员工本身没有过错，所以法律考量到员工的利益，需要公司支付适当的补偿。尽管员工不能胜任工作，但不代表其就没有付出过努力，更不代表着对企业毫无贡献。

第八，在与员工沟通过程中，一定要注意措辞或言辞，不能激化矛盾。作为hr来讲，必须收集员工平时的工作表现，以防万一员工申请仲裁，企业有证据可以证明。

总而言之，末位淘汰制度并非劳动法、劳动合同法里规定的内容，只是人力资源管理过程中，延伸出来的一种管理方法，末位淘汰不等于“不胜任工作岗位”，希望我们各位hr伙伴在实际操作过程中，一定要注意这个法律底层规定。

从管理学的角度来讲，末位淘汰制不符合现代人本管理的思想。现代管理崇尚“人本管理”。人本管理以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨，努力通过创造一种宽松、信任的外在环境而充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性，人本思想注重长远效应，而非短期效应。这就是为何本期话题的标题是《中小企业不建议实行“末位淘汰制”》，道理就是这个道理，原因就是这个原因。

不管如何，中小企业在执行“末位淘汰制”过程中，一定要慎之又慎，否则，给企业发展或团队建设带来的仅仅是负面效益，积极作用估计是收效甚微，我们hr一定要慎重，而不是为了迎合老板的意愿，随便迎合，然后去实施末尾淘汰考核方案，最终的结果只能是搬起石头砸自己的脚，而不是去拯救企业，给企业发展带去后劲或良药。

本文观点仅仅是一家之言，如果有不同意见或观点的，敬请大家在评论区点评或留言。谢谢！

【大川说量子hr】

 我们是一家电商企业，老板特别热衷于末位淘汰，这一制度已经延续使用6年了，每个部门都会在年末将绩效末位进行淘汰。可是随着人员的更替，末位淘汰制度越来越被员工所反感和抵制。每次在做绩效访谈时员工都会反映对这一制度非常恐惧，如果员工有预感自己处于部门末位就会选择混日子等企业解除合同。可是末位淘汰却又被很多大企业运用，例如阿里巴巴、华为等。所以末位淘汰制对于我们这种小企业来说真的好用吗？如果要使用末位淘汰究竟要考虑哪些因素才能做好？

末位淘汰是很强的驱动机制。当年以末位淘汰为核心的“活力曲线管理法”，可是通用电气传奇领导人杰克·韦尔奇的一大杀招。凭借着一系列改革，“中子杰克”把通用从破产边缘又拉了回来。后来，阿里巴巴02年的时候从通用中国挖来了关明生，作为第1任的coo，把强制分布绩效管理方法也带入了阿里。阿里这几年如此风光，确实也少不了这类管理方法的助力。无论是从阿里初期老员工、还是杰克的回忆录内容来看，强制绩效分布末位淘汰，都发挥了强大的组织驱动作用，所以它的效果是毋庸置疑的。

被员工反感是正常的。我们一直说，这类管理方法是组织发展的强大驱动力。用量子思维来看，其实背后暗含一个隐喻。那就是把组织看作一个巨大的生物母体，而员工就是构成、滋养这个母体的一个个子细胞。我们的一切管理行为，都是为了通过不断活化这些细胞的能力和潜力，让它们为母体提供滋养，让它快速更好地成长和反熵增。因为根据热力学第二原理，“封闭系统熵增、走向衰弱衰亡，是必由之路”。但是我们也不能忘了，既然是自然准则，它对于组织而对于个人其实是同一个道理。员工天性趋向舒适、趋向稳定，最终熵增衰亡也是自然天性。了解了这一点，我们就会很容易地理解，为什么员工会反感一切管理方法；而且管理驱动性越好，员工越反感。唯一的解决之道，其实是我们要给出一定的合理补偿。

很多企业用不好末位淘汰主要是管理基础太差、认识不到位。量子物理学大家戴维-玻姆(david bohm)有一句名言：“世上一切问题,皆源自思维的问题”。我们研究过非常多企业应用末尾淘汰失败的案例，也和其中一部分企业进行过交流，最后总结发现：他们主要的失败原因可以归为以下三类。

• 没有击穿阀值。这个呢系统。很多人看待组织系统，用的都是牛顿式简单机械思维。自然地就认为，只要我们做了末尾淘汰，执行一定的绩效薪酬差异，就一定能起作用。但如果我们用复杂系统科学的新思维来理解组织的话，我们就会发现，要形成确定的模式，也就是要观察到“奇异吸引子”的效果，我们就一定要达到某种程度。我们有句老话，“量变要到一定程度才能引起质变”。这个程度的测量，就是阀值。我们曾经用真实激励指数为很多企业的绩效管理方案进行过诊断，但最后发现其真实年薪激励占比还不到5%。试想你的10万元年收入中间只有不到5000块是跟绩效结果正相关的，它又能够在多大程度上影响你的行为？网上有一个段子很好地解释了这么一个概念，内容是关于不同员工对于996加班态度的。月薪5000员工的态度“叫我加班？抱歉老板，我有事”。月薪10万员工加班的态度，我生是公司的人，跟公司同呼吸共命运。加班是什么鬼？24个小时公司是我家。”

• 管理简单化。另一个主要的失败原因是，企业对于末位淘汰的理解、管理方式都过于简单化了。我们曾经调研过很多失败企业的管理者，问他们一个问题：“你认为执行末位淘汰的目的是什么？”很多人给出类似的答案：要每个人都害怕，努力让自己不成为最后一名，这样整体效率就提高了。但是，这种以恐惧情绪驱动的组织行为；真的有效吗？又能够持续多久呢？我们认为，末位淘汰等类似制度，其实都是为了解决差异化管理和差异化对待问题。差异化绩效结果只是一种表象，而对于其背后的具体形成原因的反思才是核心内容：哪些是未来会重复导致失败的要素？这些要素与这个人是不是相关的？其次，太多企业对于管理变革的成本和前景预期收益，测算十分粗放。企业即使现状不太好，但是现状也已经形成了利益链和平衡。你希望改变现状的时候，必然需要一些增量资源来推动。管理也是成本，这点请大家牢记。举个极端的例子，如果公司目前是劳动密集型特征，员工都已经计件了。这个时候，我们末尾淘汰的潜在收益可能就很小，考虑管理成本后，可能就不是个合理的选择。另外，我们经常还会问个问题，“对于末尾的员工，你觉得应该淘汰吗？”有超过一半的管理者认为应该马上淘汰，还有两成的领导者认为如果连续两次都是最后一位，一定要被淘汰。理由都是维护制度的尊严。这其实都是非常定式的思维。我们认为，只有在基于分析的基础上发现员工本身的特质，比如拖延、消极等可能未来导致反复失败的因素，那么这个员工才是需要被改变和淘汰的。如果在这类管理细节上，处理过于简单化，对员工如弃敝屣，其实就是把人当做工具而不能“视人为人”。当然会让人感觉不到尊重。不要忘记，在马斯洛的需求体系内，自尊才是高级别的自我驱动因素。

• 领导者自我修养不够。管理是领导者的一种自我管理能力，而这种强刺激的管理行为其实是对领导者自身最大的考验：能不能顶住压力、能不能及时人才补给？你如何决策会直接影响分类绩效管理的实施结果。举两个非常极端的场景。第一个：当你发现绩效薪酬现状差距不够大，而且员工收入本身水平已经没有市场竞争力，你作为老板是不是愿意先额外拿出一部分资源来启动激励？第二个：在人手非常紧张的情况下，绩效排名垫底的员工已经被诊断是一名“老白兔”。但这个人跟随公司发展十几年，这时候你愿不愿意真正地淘汰他？会不会想着人手不够就先用着？能不能及时找到替补人选？这其实都是需要系统考虑的。“职位越高，责任越大”，这并不仅是说说而已。当然，作为一名公司领导，你也完全可以简单粗暴。把责任踢给手下。但如果高级别管理人员也学会了甩锅，下属的凝聚力其实也可想而知。

量子管理思维，适时而动、适事而动。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

很多大型企业在用末位淘汰，似乎效果还不错；但也有些中小微企业在应用中困难重重。核心并不在于末尾淘汰本身，而在于如何用好末尾淘汰机制。就好像在金庸的小说中，倚天剑和屠龙刀虽然是利刃，但能不能打败敌人，核心还是看用的剑术和刀法。

末位淘汰是一把双刃剑

很多人诟病末位淘汰是否有必要存在的一个原因就是，到底有没有必要用这么强硬的方式来提升团队效能。

先说结果，末位淘汰非常有必要，但常态化的末位淘汰有没有必要就因企业而异了。末位淘汰，可以最大限度的激发员工向上向好的心态，激发团队的紧迫感，让员工能够高度的关注自己的绩效，进而高度关注自己的主要工作内容。但很多事往往是欲速而不达，过分的强调常态化的末位淘汰，也会导致员工对企业的归属感较低，很难激发起员工与企业同呼吸共命运的归属感。员工的危机感高了，除了需要更努力工作外，也可能是更努力的去跳槽。同时，临近考核或者已经知道结果，员工也会出现消极怠工的倾向。

既然末位淘汰是一把双刃剑，那就要看末位淘汰在什么时候和什么情况下才能用。用末位淘汰的时候，首先就是员工队伍臃肿，人均产出和人均效能较低的时候；其次，当企业处于转型升级或改变发展路径和方向时，也可以采取末位淘汰机制，留住核心成员进行二次创业。最后，当企业发展处于下降期，企业发展受限时，为节约人力资源成本，采取末位淘汰也更合适些。而在应用的具体情况下，则越是大型企业，开展末位淘汰机制越有效。越是中小微企业，常态化的末位淘汰越没有必要。

合理的末位淘汰才是有效地

有些人生病看中医吃中药，就会发现，中医是很讲协调的。重症用猛药，但猛药往往会有些辅助的药剂，来调理人的身体，避免患者受不起猛药。末位淘汰也是一样，想要让末位淘汰高效有用，那就必须先做到这三点。

一是绩效考核要科学公正可持续。所谓的末位淘汰，首先要做的就是先找到末位来，那末位是谁？怎么去找？首先就要依靠绩效考核来找。只有科学的绩效考核，结果才可靠，排在末位的人也才需要被淘汰。只有公正的考核，才能够让走的人和留下来的人都信服认可。而只有可持续的考核，才能让员工能工一以贯之的工作，他知道，只要这么好好干，他是安全的，这样，才能够保证员工的安全感和归属感。

二是淘汰频次人数情况有规定。末位淘汰并不是四个字就能够说得清的。末位淘汰一是看多久淘汰一次，比如一年一次，这样没问题，但要规定清楚什么频次。二要看人数，是按照比例，倒数后5%，还是按照人数，只淘汰一个人。这里需要注意，一定要控制末位淘汰的比例和人数，不要人数过高，事实上，末位淘汰更多的是一种震慑效果和激励效果。真的考核出谁不行，就可以在过程中依法合规淘汰，或者是在合同到期后不再续签。最后就是淘汰的情形，要规定在什么样的情况下，可以不进行淘汰，比如虽然处于末位，但员工在全年内考核有a，或者对企业做出贡献，或者是有三个月重新试用期，如果试用期满表现良好则不予淘汰。

三是规避法律风险，既然每个人都知道末位可能要淘汰，那有可能被淘汰的人，可能会过程中警惕企业经营的可诉讼或可索赔项。一方面企业要坚持合法合规经营，一方面也避免员工恶意诉讼。

虽说末位淘汰可以通过上述三个方面来用好，但在现实工作，并不建议应用。因为毕竟大部分企业都是中小微企业，在过程中，进行更加务实的考核优化和淘汰，要比这种末位淘汰更务实也更好操作，同时给企业带来的可能风险也更小。

　　群狮追猎群牛，最后进入狮口，往往是跑得最慢的，要么牛犊，要么老牛，要么伤牛。按照优胜劣汰的自然法则，似乎“末位淘汰”合情合理，但末位，一定是跑得最慢的吗？直接被淘汰出局，合法吗？对此，分析如下：

1、如何确定末位

　　通过绩效考核结果，可以将员工进行排序，与中高考或社会上那些招录考试差不多。排了序，谁排在末位，也就清楚了。

　　比如：公司一共10名员工，绩考分数结果是a85、b87、c83、d90、e88、f98、g84、h95、i85、j92，那么，按照从高到低的顺序排列就是fhjdebaigc，这样，c就排在了最后一名，也就是我们说末位。

　　即使遇到最低分数有多人的情况时，也可以“加赛”其他情况来“决出胜负”，比如：平时缺勤情况、违纪情况、领导意见、集体讨论等。

　　当然，如果公司规模较大，员工人数、部门都较多的情况下，考核或排序就要复杂一些，遇到这样那样的新问题新情况的可能性也要增多，但只要事先做好了预案，也就是准备了应对这些意外情况发生时的处理办法，也都“不是事儿”了。

　　以上考核结果排序，不管是整个单位大排队，还是部门或班组内部排序，还是相同职位排队，都是容易找出末位者的。

2、看看排序的合理性

　　前面提到过，排序可以按班组、部门、整个单位或者相同职位，这也是通常的做法，那么，这样做，合理吗？一起来看看：

1）班组。

　　假如负责公司国内市场销售工作的员工有5人，其中负责华南1人、华东1人、华北1人，西南1人、东北和西北1人，销售的产品品种都一样，考核方案中除个别指标的目标不同以外，其他都一致。这样，将考核结果来排序，以确定谁是末位，显然是不合理的。

　　因为销售的区域不同，客户、市场需求、市场容量、销售难易程度等必然有别，有的员工，销售虽然十分努力，但结果不一定会好，但有的员工，销售可能没有非常尽力，但结果也不会差，如果还将他们的考核结果来排序，或者将末位员工给予淘汰，不但不合理，还可能将功臣杀害了。

2）部门。

　　接着前面的假如：假如销售部有国内市场组、国外市场组、pg电子试玩链接的售后服务组等三个小组，国内市场分工如前，国外市场假如4人，分别负责欧洲/北美/南美/东南亚和澳洲/西亚和非洲，售后组3人，国内2人/国外1人。

　　如果将三个小组的考核结果在销售部来一个大排队，然后确定谁是最后一名或给予淘汰，与前面国内市场组的做法相比，是不是更加不合理，其中的道理大家一定比我还找得到更多。

3）整个单位。

　　假如单位里有人资部、财务部、it部、制造部、仓储部、行政部、销售部、技术部、研发部等等，各部门之下又分若干小组，如果将各自的考核结果集合在一起，整个公司排序，确定最后一位。

　　这样做的不合理因素，恐怕还会找出来太多太多。

4）相同职位。

　　还有一种排序，就是相同职位的考核结果排队。

　　比如：同时经理级的，人资、财务、制造、销售、售后、技术、研发、行政等八大经理，考核方案中的指标、目标、加扣分细则、完成期限等不可能相同，方案几乎没有任何可比性，如果还将考核结果硬拉在一起来排序和比较，还有何意义呢？除了给第一位的长脸，难道就是丢最后一位的面子，甚至将其淘汰？

　　个人认为，如果工作内容、考核方案、职责权限、责任区域一致的几个岗位，通过考核来排序，还有一定的合理性，否则，如前面的那几种排序，都不尽合理，很可能会误伤。

3、看看考核本身

　　谁也不敢肯定考核方案就是非常合理的，更不能断定每个员工考核方案都是同等的合理或不合理的，在这种人为制订考核方案的情况下，难免不出现考核方案过严、严、一般、轻松等不同程度，这些程度不同的考核会不会发生，或者发生在哪位员工头上，谁也不会清楚，或者说只能是一种感觉，甚至考核结果出来了，也不一定能够区分出来。

　　比如：如果都考核太严了，小组5个人，百分制的，结果分别是30、33、28、29、31，这个如果硬要排队的话，是不是有点什么了；另外，结果虽然是这样的分数，假如不是都考核太严了，而是有的严、有的不严，又怎么办，是不是同样不好整；如果都考核不严，分数结果是99、99、100、102、100，难道也要将5人排队来确定谁是最后一名？

　　考核方案一般来讲都会沿用一段时间，几个月、半年不等，在这几个月或半年里，考核里那些指标、目标、完成期限等，会面临许多新情况、新变化的检验，也就是说，考核的项目，会在每天、每周、每月都有变化，有的甚至还要变化更快，环境、实际情况在变，而方案不变或小变，怎么能够让考核结果公平合理呢？

　　另外，考核结果，也受着领导支持、同事配合、内外政策、同行竞争等的影响，还沿用相同或近似的考核方案，怎么能反映出员工真实的努力程度呢？

　　病牛、小犊、伤牛、老牛等，确实是因为跑的速度慢，被群狮追上猎杀的，大家都是跑，有极强的可比性，这样，末位被淘汰，既合情合理，更是自然选择的结果。如果人为的将某些可比性不大的情况拉在一起进行比较或排序，就有些不公平了。

　　当然，如果排序，就是为了找出末位，然后给予淘汰，我无话可话，因为，动物或自然界其他生物不这样做，而人类聪明些，可以这样做，我还说什么呢。

4、末位淘汰，制度完善

　　既然有不少单位热衷末位淘汰，看来也是有存在的价值的。但是，要把末位淘汰做到让员工无话或少话可说，甚至在仲裁或诉讼中能够帮助公司胜出，以下一些事项是需要考虑到的：

1）制度完善。

　　既然是末位淘汰，那就需要在员工手册、劳动合同或绩效考核管理制度里，多角度反复展示给员工，而且这些规定，要合法制订，也就是要讨论、公示、培训签名，否则，就没有法律效力的。

2）注意节奏。

　　劳动法、劳动合同法以及其他法律法规，都明确规定了，员工不胜任工作，单位可以培训、转岗，如果再不胜任的，方可淘汰。

　　也就是说，即使单位规定了员工首次处于考核的末位可以被淘汰的制度，如果运用了，也可能不被法律认可。所以，员工第一位处于末位的，不宜直接淘汰，可培训、转岗等。

3）证据充分。

　　末位，最关键的证据就是考核方案、结果，如果没有这两样，或者这两样被员工提出来非常明确的不合理之处而且被采信了，公司胜出官司的可能性也比较小。

　　比如：员工有证据证明，考核方案是领导强加的，自己个人合理意见一点也没有听取，也就是员工根本没有签字；再比如考核结果中，某个影响分数的重大项目没有及时完成，不是员工个人导致的，是领导没有及时批准而导致延期的，而考核不顾这些，仍然给予低分处理。

　　说白了，考过去考过来，方案、过程、结果等都要尽量做到纸质化，而且都要让员工签字认可，哪怕是耐心劝甚至哄，如果不签字，一旦员工反悔，单位就非常被动了。

4）文化习惯。

　　如果单位从来没有搞过末位淘汰，突然上马的话，员工反对声音应当比较大，也容易引起较大波动。所以，第一次搞的话，建议先从人员比较多的部门做起，也就是淘汰一二个员工，对部门工作影响不是很大。在吸取相关经验教训并总结后，再逐渐展开推行。这样做，比较容易成功，不容易引起员工较大面积的反感。

5）及时淘汰。

　　为防止员工提前知道自己处于末位而怠慢工作的情况，也就是减少公司或部门的损失，以及对其他员工的负面影响，可以从两方面考虑。

　　一是考核保密。每个员工的考核情况以及结果，部门领导和hr要严格保密，任何人打听都不能泄露，甚至要给予严厉的批评，因为这是公司的规定和纪律。如果任何人违反，都要给予相应的处理。

　　二是及时淘汰。末位一旦有结果，就要及时与该员工交流沟通，力争在一两天就处理好，绝不能拖太久。最好是当时谈、当时断、立即办。所以，就要求公司内部信息交流要迅速、决策要快。

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什么是“末位淘汰制”.根据绩效考核结果，韦尔奇把员工划分为三大类，然后严格地加以区别对待：这是一个动态、循环、变化的过程，没有人敢断言自己能永远留在最好的小团队当中，这就倒逼整个团队不得不自我审视、自我学习、自我提升。活力曲线把团队按照2：7：1的比例划分为a、b、c三类。
a类（明星员工）：ta们自身充满活力，富有责任心，战斗力，而且有能力带动团队的人。ta们能激活组织，人均产值高。主管的工作是发现ta们。
b类（活力员工）：组织里占比最大的群体，优缺点都比较明显。提高b类员工的水平，收益颇丰。主管的工作推动ta们进入a类队伍。
c类（落后员工）：不能胜任本职工作的人。ta们人均产值过低，同时影响团队效益。主管的工作是沟通到位安置到ta们调岗到其他岗位，或者请出团队。

杰克·韦尔奇灵活运用活力曲线，最大限度的保证了组织的活性：淘汰一部分，拔高一部分，更重要的是，通过频繁互动，促进员工的“化学反应”，从而让活力最大程度贯穿于2 7的范围。末位淘汰是用人单位为了增强企业竞争力而采用的一种优胜劣汰的激励方式，是先进的管理手段和制度创新，既有利于用人单位加强管理和提高效益，也有利于激发劳动者的工作热情和潜在能力，在竞争性较强的销售类企业广泛应用。颇多好处的机制，是否合法的呢？这是boss及制定规则负责人该关注的焦点。

转载案例：

1．裁判书字号

重庆市渝中区人民法院(2016)渝0103民初6151号民事判决书

2.案由：劳动合同纠纷

3.当事人

原告：彭勃

被告：重庆尚盟宏远实业有限公司

4.案情：

2014年3月10日，彭勃进入尚盟公司工作，任招商专员，双方签订了书面劳动合同，约定合同期限至2016年5月14日止，彭勃月工资3500元，，提成按公司提成方案执行。尚盟公司为彭勃办理了社会保险。2016年2月17日，尚盟公司以“按2015年度招商人员激励制度实行末位淘汰制，该员工予以淘汰”为由，解除了与彭勃的劳动关系，双方办理了工作交接，之后彭勃未再到尚盟公司工作，尚盟公司向彭勃支付了补偿款7000元。双方劳动关系解除前12个月彭勃月平均工资为9924元。2016年3月9日，彭勃向重庆市渝中区劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁，请求裁决：尚盟公司支付其违法解除劳动合同赔偿金50009.48元。该委于同月16日出具编号为2016-358号《证明》，证明该案无《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释(三)》第十二条第一款所规定的情形，彭勃仍起诉至法院。

5.案例焦点：尚盟公司解除与彭勃的劳动合同系合法解除还是违法解除。

6.法院裁判要点：重庆市渝中区人民法院经审理认为：彭勃与尚盟公司之间存在劳动关系，应受劳动法及相关法律的调整。其双方之间劳动关系存续期间为2014年3月10日至2016年2月17日。 关于彭勃要求尚盟公司支付违法解除劳动合同赔偿金的问题。

《中华人民共和国劳动合同法》第四十七条规定：“经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。…本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。”

第四十八条规定：“用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，……劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。”

第八十七条规定：“用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当按照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。"本案中，尚盟公司以“末位淘汰”为由解除与彭勃的劳动关系，属上述法律规定的违法解除劳动合同，且双方劳动关系存续期间已满一年六个月不满两年，故尚盟公司应向彭勃支付两个月工资的违法解除劳动合同的赔偿金39696元(9924元/月x2个月x2倍)，扣除尚盟公司已支付的7000元，尚盟公司还应支付32696元。现彭勃请求超过该金额的部分，与本案查明的事实不符，法院依法不予支持。

判决：

 一、尚盟公司在本判决生效后立即向彭勃支付违法解除劳动合同的赔偿金32696元；

 二、驳回彭勃的其他诉讼请求。

7.法院后语：这是一起典型的用人单位以“末位淘汰”为由与劳动者单方解除劳动合同的案例，这类案件体现的是企业管理权与劳动者劳动权之间的冲突。

对于用人单位以“末位淘汰”解除劳动合同是否合法，有以下两种观点：第一种观点认为，末位淘汰是用人单位为了增强企业竞争力而采用的一种优胜劣汰的激励方式，是先进的管理手段和制度创新，既有利于用人单位加强管理和提高效益，也有利于激发劳动者的工作热情和潜在能力，在竞争性较强的销售类企业广泛应用，应当属于合法。第二种观点认为，只要有排名，就有人处于末位，所以用人单位直接以末位淘汰的形式与劳动者解除劳动合同，缺乏科学性，有损人格尊严，侵害了劳动者的劳动权益，不符合《劳动合同法》的规定，属于违法解除。

1.末位淘汰与违法解除

末位淘汰作为一种绩效考核管理制度，是指用人单位根据内部设定的评价标准对劳动者进行分类或排序的考核，并以下岗或辞退等形式淘汰排名末位的劳动者。

但从法律角度来理解，末位员工被“淘汰”并没有法律依据。从《劳动合同法》第三十九条的规定来看，我国法律没有允许用人单位与劳动者在劳动合同中约定以“末位淘汰”为由解除劳动合同，即使用人单位在内部规章制度中规定了末位淘汰该规定也会因缺乏法律依据而无效。并且，“末位”也不等同于《劳动合同法》第四十条第(二)项规定的“不能胜任”，不能胜任是指劳动者不具备完成岗位任务的基本工作能力，但是即使所有人都胜任工作，也有人会排名末位，即使所有人都不胜任工作，也会有人排名第一，所以两者并不能直接画等号。由此可见，末位淘汰并不属于《劳动合同法》规定的用人单位可以单方解除劳动合同的事由和情形，若用人单位直接以劳动者在考核排名中居于末位等次而解除劳动合同。则不但解除劳动合同的行为无效，而且用人单位还要承担相应的法律责任。

2016年11月30日，最高人民法院公布的《第八次全国法院民事商事审判工作会议(民事部分)纪要》中亦明确，用人单位在劳动合同期限内通过“末位淘汰”或“竞争上岗”等形式单方解除劳动合同，劳动者可以用人单位违法解除劳动合同为由，请求用人单位继续履行劳动合同或者支付赔偿金。本案中，尚盟公司以实行末位淘汰制为由解除与彭勃的劳动合同，符合上述规定的违法解除的情形，故尚盟公司理应支付违法解除劳动合同的赔偿金。

2.末位淘汰与合法解除

其实“末位淘汰”制度本身并不违法，也不是用人单位对考核排名末位的劳动者就无法解除劳动合同。根据《劳动合同法》规定，劳动合同解除的方式包括双方协商一致解除、劳动者单方解除、用人单位单方解除三种形式，其中，涉及劳动者工作能力的用人单位单方解除的情形规定在该法的第三十九条第一项“在试用期证明不符合录用条件的”和第四十条第二项“劳动者不能胜任工作。经过培训者调整工作岗位，仍不能胜任工作的"。在现行法律框架下，讨论末位淘汰的合理性就是分析末位淘汰是否符合上述两项规定的解除情形。

首先，在试用期内，如果劳动者经考核不符合用人单位设定的录用条件，并且用人单位在招聘时已告知劳动者以末位淘汰形式判断是否符合录用条件，劳动者也明确知晓淘汰的考核标准，那么用人单位在试用期内以不符合录用条件为由辞退考核排名末位的劳动者即不违反法律规定。其次，试用期满后，用人单位如果以劳动者工作能力不足为由解除劳动合同必须同时满足三个条件，即举证证明劳动者不胜任本职工作、曾对劳动者进行培训或调岗、重新培训或经调岗后仍不能胜任，需要注意的是仅仅考核排名末位并不能直接被认定为不能胜任工作，用人单位还需要举证证明考核指标的合理依据以及劳动者不能胜任工作的具体事实。另外，用人单位以此为由解除劳动合同在程序上还需要提前三十日以书面形式通知劳动者本人或额外支付一个月工资。

综上，末位并不意味着淘汰，末位淘汰与解除劳动合同并不等同，解除劳动合同必须符合法定的条件并遵循法定的程序。

一、前言：

每个企业设计末位淘汰制的初衷不同，借鉴对比性不高，但也可以总结出一些规律可供参考。我们今天就此话题，尝试探讨末位淘汰制在企业中的应用。同时期望可以解答本案问者的部分疑惑：

（1）、执行背景

（2）、执行节点和执行周期

（3）、执行范围（适用岗位）特征

（4）、负面激励的处理思路

（5）、注意事项归纳

二、末位淘汰制的基本特性和常规操作

2.1 基本特性

末位淘汰制一般属于绩效管理中绩效考核制度的一部分，是对考核结果的一种应用。作为绩效管理的组成部分，末位淘汰制度的制定同样要符合人力资源战略的要求，并在设计时，充分模拟和估算执行人员的比例、评估组织效益。

末位淘汰制的执行效益与文化建设和绩效管理体系的完备与否息息相关，同时，为消除压力管理的负面影响，在表现形式、执行过程、周期盘点时常与激励机制和奖励制度并行应用。（亦曾见过末位淘汰制编写于激励机制中的案例）

末位淘汰制原则上是有适用岗位范围的，因此对同岗位序列考核评价系统的科学性和公平性提出了一定的要求。在现实案例中，也有一些企业为了考虑整体的公平性或其他原因，采取全员末位淘汰制，有混岗综评的，也有部门纵评的。如此，为保证其有效收益，对整体岗位价值序列评估和绩效管理体系的要求就比较高了。

在“淘汰”员工处理方面，末位淘汰制同样分为：内部淘汰和外部淘汰。内部淘汰即岗位淘汰，可以看做通过考核管理作出人岗匹配的盘点结果，内部淘汰后可以考虑调岗或降职。外部淘汰即绝对淘汰，最终以辞退等方式解除劳动关系。

事分两面，物有阴阳，末位淘汰制同样有其价值和风险（弊端）。有利的一面，企业通过末位淘汰制完成压力管理、组织优化（人员精简、裁撤）。风险，用工风险（法律）、逆反情绪。我们不应独立去评价末位淘汰制在某个企业的利弊大小或直接借鉴答案，管理工具的使用要看其管理目的和整体效能，体系多有优良之分，（任何一个）独立制度难有对错之别。

2.2 常规操作思维

末位淘汰制属于负激励的一种，在采用该制度时要谨慎。常规的操作思维和流程如下：

（1）、对制度提出的背景做充分的诊断和分析

（2）、若已制定人力资源战略，该制度为新增需求，则需要整体评估和模拟执行结果对人力战略的影响

（3）、整理、规范绩效考核系统，保障制度执行的相对公平性，同时确定执行范围和具体办法。

（4）、补备相应的文件，加强操作的合规性，加强法律风险抵抗能力。

（5）、加强培训体系建设，还是建议核心放在人才价值上，避免“不教而诛”的同时可以抵抗一些风险。

（6）、在解除关系处理方面，建议依法操作、规范处理。（即便不如此，也要多方权衡利弊再做处理，避免负上加负）

三、经营者要求采用末位淘汰的背景分析与人力资源应对策略

3.1 经营者的角度

（1）、业绩产出低或下降，加强压力管理

（2）、业绩增长缓慢，优质客户未匹配优质人才资源，老员工懈怠严重

（3）、岗位工作内容简单，可替代性强，多认为可以以时间换取业绩价值

（4）、对岗位提出更高的要求，并多次强调而未果

（5）、人力成本过高，作为成本控制的一种方法，或降低成本的一种策略

（6）、职场环境存在一定的压力是组织成长的健康条件，也是文化的一部分

（7）、能进能出、能上能下、能高能低政策的推进或补充方法（三项制度改革，不解释）

以上的描述虽然不够全面，但也体现了大部分企业的状况。除少数组织对末位淘汰制充分理解外，多数企业还是以此作为改变经营困境的一种办法，颇有以负治负，以暴制暴的韵味。同时，判断该策略的选择是否理智，除了认知上，也可以从配套策略来评估，是否有配合的相关策略是执行的保障。

3.2  人力资源的角度

（1）、充分考虑适合末位淘汰制的岗位系统：包括岗位、级别、性质、范围等

从案例数量上讲：针对销售基础岗位的末位淘汰居多，职能岗位次之，基础、中层管理岗位尚少。其执行顺序的递进也有此规律，也有直接全员考核淘汰的。

从淘汰比例来看（源自笔者接触的部分案例）：主要考虑组织目的和员工规模。单从员工规模来看，正常的末位淘汰比例不超过5%为宜（或周期内不超过5%）。

（2）、执行节点和执行周期：末位淘汰制的执行节点一般分为短期和长期，短期为月度淘汰或季度淘汰，长期为半年度或年度淘汰。执行节点的选择一般与经营者要求的压力程度和岗位考核特性相关。

末位淘汰制的执行周期同样分为短期和长期，短期即过渡期，在经营环境或管理环境改善后即取缔，长期则是企业制定的人力资源战略实施策略，是保障人才动态平衡的有效工具。

（3）、负面情绪影响的处理：末位淘汰制终究属于负面激励，在组织中产生负面情绪是不可避免的。在处理负面情绪影响时可以采取以下策略：

配合pg电子试玩链接的文化建设一起执行：正视影响，在pg电子试玩链接的文化中强调竞争意识，表明企业态度，利用软文化逐渐让员工适应。在实操时，多与其他正激励一同实施，缓冲压力。

与薪酬、奖励等机制一起执行：有罚必有奖，公布淘汰的同时奖励优异，负激励也是激励，对比具备适当的压力，也可以相对的缓冲。

（4）、注意处理方式。在处理淘汰员工事务中，要尽量回归到人岗匹配上或强调对比，要不偏不倚、有理有据（考核结果），不上升至人格尊严、不做全面否定、不“断绝关系”（视仇）。

以下两点本应提前来做，但在实际案例中往往措手不及，故放在后面：

（5）、加强人力资源体系建设，逐步回归人力资源重点管理工作和核心目的，加强文化宣导和员工培养，正视管理核心的同时向企业经营者和员工表达人力资源的期许，争取经营者的支持和员工的理解。

（6）、盘点需求产生的背景和核心目的，积极探索替代方案。

四、总结

4.1 科学的诊断是执行末位淘汰制前的必要工作

4.2 末位淘汰制可以作为管理手段，但一定不能是唯一的手段

4.3 末位淘汰制（负激励）的执行要有足够的配置条件，pg电子试玩链接的文化、人力资源体系管理、规范流程、对人的尊重等必不可少，它需要正激励的支撑。

4.4 末位淘汰制毕竟是负激励，若非企业战略所需，还需慎重选择。一般选择该法的组织多为中小民营企业，同时多不具备较为完善的体系支持。末位淘汰制对考核评价工具的信度和效度要求较高，稍有不慎，它会变成员工负面情绪的蓄水池，给企业经营带来难以预估的风险。

末位淘汰的管理手段，需要前提与企业基础

       看过电影《金刚》的都知道，一只巨大的猿猴，面对飞机发射的炮弹，一两次被击中，都只是轻伤。也能跃抓飞机给扔炸了。

       但看过《麻雀》电影的同样知道，一只麻雀就算是被小口径手枪击中，也会全身炸裂。虽然《麻雀》里并没有枪击麻雀的场景。但我们能想到的。

       因此，做末位淘汰，在大厂如bat很正常很好办，人多嘛，缺一个就如身上少了一根毛一样。少一根毛？有什么关系，影响不了身体机能的运转。

       但小企业却如麻雀一样，虽然同样五脏俱全，却经受不住折腾。或许少了那根毛，就是飞行的平衡掌控者，因此，连飞翔的能力都有问题。就更别说受伤时其他肉身的伤势问题了。

       因此，中小企业要做末位淘汰，还真的不能象大厂一样可以随时实施，要考虑实施末位淘汰的后果。毕竟基础不一样，前提不一样，同样的动作，产生的后果不一样。

       一、末位淘汰不是无能淘汰，是一种激励。——小微企业需要考虑补充与工作问题

       在说到正文之前，我们必须要搞清楚末位淘汰的真相是什么。这也是为什么说中小企业特别是小微企业要做末位淘汰要慎重的原因。

       末位淘汰人员是因为他的绩效排名处在企业或者部门的末位，所以才要淘汰。但这并不代表其能力低，绩效低。

       就如一般的高中都会有什么英才班、火箭班、直通班的区别一样，都在直通班学生，那都是优中选优的优秀学生。但也绝不会都考试分数一样的。（这在衡水中学就搞了这样的末位淘汰，其他班的学生有挑战高等班的可能，高等班的学生末位者会淘汰出高等班。）

       但淘汰出的高等学生，并不表示其就不优秀，只是在那个班中暂时排末尾而已。还是有机会再挑战冲入高等班的。

       在企业中同样如此，有的部门人员其实同样都很优秀，如果硬是要排名，总有人在最后。但其同样可能是一位优秀的人才。如果将之驱出门外或转岗他部，在大厂也许就没有关系，反正另行能安，也能另行招招聘培养。

       但在小微企业呢？

      凭小微企业的品牌、名气、资本，特别是候补力量，是否还能及时的将工作运转如意？是否能及时有人员予以补充，补充后是否能及时的工作到位？

       这些问题都是需要我们必须在事先就需要考虑的。

       二、做激励淘汰，企业要拥有支撑招培用留离的资本。

       1、大厂不惧影响，小企业不养闲人。

       在去年“大公司都在用的末位淘汰，hr觉得它到底好不好？”的话题中，我在《》一文中说过：

       别看人家末位淘汰的激励效果显著，一定要看到人家企业的基础是什么。不同企业的情况不一样，其执行末位淘汰的目的可能完全不一样。

       大厂要做的是激励，以新鲜血液与压力来激活越来越沉闷的管理氛围，刺激大家更努力工作，提升自己。在组织较为完善的情况下，大厂不惧一个能排末位的人员工作贡献带来的组织影响问题。

       而中小微企业呢？

      不养闲人，要的是贡献。这是所有中小微企业的要求。这也是一般小微企业之所以少有梯队人才培养、少进行大面积轮岗培养的原因。

       一般情况下企业所拥有的员工都是企业所需要的员工。当然不排除在企业发展的进程中由于业务管理的变化，导致业务缩减或管理改善致使人员的拥有量过剩。

       如果是前者，所有人员本就是一个萝卜一个坑，要做末位淘汰，那就需要考虑清楚自己是否有做末位淘汰的能力在手。

       毕竟，人走还要人来，工作还是要开展的。做了末位淘汰，你还需要有人进来填坑不是。

       2、要做淘汰激励，要审视企业资本是否支撑。

       但企业有资本雄厚与否之差别，管理有是否细致完善之区别。不一样的企业有不同的组织管理情况、有不同的业务运转情况。

       因此，要考虑做末位淘汰这样的激励管理，我们需要审视企业的资本情况：

       一是人才资源。内部人才与人才储备。

       这里的人才资源既指是否有能实施有标准的绩效管理，有前奏的制度流程管理等内部人才。毕竟先有规矩才会成方圆。如果你都不能有效的实施的政策，谈什么末位淘汰呢？

       而还有一个方面则指是否有相应的人才储备。不要你淘汰一个人，却未能补充一个人，导致工作的推进不了。最后还要重请该人回来，那才成了笑话。

       二是财力情况。淘汰成本与工作成本。

       在进行人员淘汰的时候要产生两项明显的成本。人员离去的薪酬结算、经济补助，甚至可能涉及的非无能解除合同的违法解除劳动合同的成本等，还有补充人员招培成本等。都是需要考虑的。

       而在工作成本上，我们必须要考虑由于人员的缺失、新人的不熟练等带来的效率问题、效益降低、培训成本等。

       三是意外损失。财物损失与品牌损失。

       在正常情况“人之将死其言也善”是正确的。但我们也知道，当一个人充满委屈、愤懑的情况下离开企业时，往往会充满报复之心（毕竟别人又不是因为做不来不合格而被淘汰）。

       因此，关注与防范其在离开前的工作状态、提前做好财务交接，都是很有必要的。而其在离开企业后是否会散发一些不良于企业的言论，其实也是不可知的。

       而如果是做企业产品上下游供给的员工，更是可能带来供应商与客户的损失都是完全有可能的。

       四是组织管理。内部稳定与责任缺失。

       在小微企业一般情况由于人数不多的原因，其内部管理更多的是采取包围的形式。在大概念来实施管理。毕竟越细化的管理，更需要人力、物力与财力的支撑。这是要讲成本的。

       而由于末位淘汰的出现，在本就人不多的情况下，就会造成人人自危的现象。导致在内部的抢功推过现象更为严重。造成内部的不团结。同时也会让各级管理人员可能更注重如何提升绩效排名，走入为排名而绩效的管理误区。

       毕竟，做绩效管理，为的是组织绩效提升，并不是为淘汰人员。

       三、做不做末位淘汰，要看你能否有更好的解聘手段

       其实在很多时候，我都不建议小微企业做末位淘汰（中型企业有时还是可以的）。毕竟人才，包括生产与管理的熟手，对于品牌力量、资本力量并不雄厚的小企业来说，并不是那么容易获取。当然，也不是说就不能淘汰那些无用的员工。

       只是不一定要使用末位淘汰。就如前面说的末位，并不代表能力不足，不代表贡献不足。只是有可能在这一次的绩效评比中，暂时发挥不好，或者部门所有人才都工作做得好。只能说该团队所有成员都非常优秀，也是可能的。

       因此，小微企业，要做淘汰，还是应该按更为正常的能力匹配、价值匹配等因素进行淘汰。

       一是看其任职能力是否匹配岗位的工作能力要求。——岗能匹配

       如果其能力只是低配甚至不合格，这样的人，当然处于淘汰之列。毕竟企业并不是学校，能培养员工更多是熟练度，而不是从无到有的学习。

       二是看其提供的价值是否匹配其获得的薪酬价值。——薪岗匹配。

       在招聘时我们一般都是根据其提供的经历与展现的工作经验等来预先匹配其可能获得的薪酬待遇。这其实是基于企业对该岗位相对企业组织能产生的价值来进行拟定的薪酬交换价值。

       但招聘时显现的能力并不代表其在岗位工作中能完全使用出该能力水平。因此，要对其在岗位上的产出价值进行评估。是否匹配我们提供的薪酬福利价值。

       三是看其提供的价值是否与其所提供的价值匹配。——能绩匹配。

       这早一个较为唯我的概念。我们常说能力越大责任越大。但并不是所有有能力的人都愿意承担责任。也不所有人都在岗位上能竭尽全力。

       毕竟，我能花一分力就完成工作，为什么要花三分力呢？我能做到合格，为什么一定要做到完满呢？

       因此，在企业管理中我们一定要鼓励所有人都要竭尽全力。但这只是鼓励并不行，需要的是激励——有激励的实质体现。无论是物质还是荣耀，还是职位，还是薪酬。

       如果一个老是不愿意尽力的员工，就算是表现合格，其实也一般是不应该常留的。其心不在，还留什么呢？

       四、做末位淘汰，必将淘汰中的风险与防治考虑到位

       1、末位淘汰解除人员的合法性。

       先说断后不乱，有无末位淘汰的绩效管理政策，员工是否知道、是否接受这样的末位淘汰政策。是我们在解除末位人员必须要考虑的。不然就等着仲裁与官司中。

       2、成绩标准要明确并合理合法。

       在实施绩效管理的政策上，标准是否合法合情理。这都是我们是否恶意淘汰的前提。

       毕竟在劳动法规上明确有规定，并不是说一不合格就可以解除的。还要实施培训、评估再来看是否转岗的程序的。

       因此，在劳动合同上明确：如依据绩效考核的结果可以实施培训或岗位调整。如培训、调整后还不合格。可以解除合同。

       3、正确评估员工能力水平地位。

       如果在你这的员工能力水平在高位，你淘汰的人才都是其他企业要抢的人才。你淘汰不是在增加竞争企业的人才竞争能力吗？

       因此，我们要看看淘汰的人才是否合算。如果实在要激励下，可暂做薪酬与岗位等的调整以示警戒。毕竟有时牛尾也比鸡头价值更高。

       4、绩效管理中能力考核是否核心能力。

       为什么现在大多企业绩效管理实施都没有什么效果？其根本原因就是绩效的指标设置与当期企业目标并不一致。

       这与企业老板与实施绩效的hr有很大的关系。

       有时为了实施而实施。而在指标上为了便于评估测算，或者了成绩，而将一些枝叶末节搞成指标。其实这样的指标是否完成成企业效益关系真的不大。

       就如员工出勤迟到次数。一时的迟到与否对工作的完成与否有多大关系？

       关系不大，那么设这样的指标来强调管理，有其必要性吗？当然没有。

       因此，如果只凭一时的绩效来评估员工的贡献与能力，很多时候都会有失客观。毕竟，我们做绩效管理，本就还是一个四川话中的二跛跛——自己都做不好，你还以此来淘汰？

       明显的整自己嘛。当然，任性的在此不讲。

       小结：

       末位淘汰是否好用要看企业的具体情况，一个有规模有完善的人财物管织管理的企业是好用的激励手段。可以起到压力管理、鲶鱼效应的激励作用。

       但对于小微企业却是要慎重考虑。毕竟没有那么大的本钱，就不要做那些人浮于事的事。做淘汰，要的是无能无绩淘汰，而不是位置淘汰。

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        “末尾淘汰”机制到底好不好，只有切身经历了之后才真正知道，现在对“末尾淘汰”机制诟病的声音为数不少，但取得效果的企业也确实存在。不管什么样的机制，如果不能促进企业良性发展，或是成为一种经常出现“特别豁免”的形式主义、或是导致怨声载道，这样的机制或许就有些问题了。机制讲究的是因地制宜，“依葫芦画瓢”很有可能会适得其反。

        曾经遇到过一个民营企业（这里称为x公司）老板，企业不大不小，几百个人。这个老板很热衷于“末尾淘汰机制”，按照他的理论，“末尾淘汰”和“鲶鱼效应”差不多，都可以促进内部竞争，让大家都自发地动起来、让偷懒的人无处藏身。然而，事实真是这样的吗？民意调查之后，老板和管理层陷入了深思……

        本文把x公司“末尾淘汰” 机制经历的几个阶段及后续的改革措施做一个简单的介绍，供感兴趣的朋友参考。

一、绩效排名并“末尾淘汰”

        （一）绩效直接排名淘汰

        1、绩效评估要做到不同系统、不同部门的员工之间相互比较，难度是比较大的，至少需要做详细的组织架构、部门职责以及岗位分析与评估，而且，还需要公司有完善的绩效管理体系和相应的辅助体系。

        “无知者无畏”是一种勇气，用x公司老板的话说：“有条件要上，没条件要创造条件上，只有我们做了别人做不了的事情，才是核心竞争力”。只是不知道他有没有想过，万一我们做得“不伦不类”，会不会是一种反向的作用呢？

        2、在老板的强烈要求下，x公司所有岗位按照绩效得分进行排名，并确定了“末尾淘汰”的名单，但如何说服并处理被淘汰者就成了一个问题了。

        3、因为处理员工的波折和不和谐，同时，留下来的员工也是诸多不满、人心惶惶。老板觉得这种简单的排名问题比较明显，需要进行进一步改进。殊不知，x公司的绩效管理体系和内部管理规范化程度根本支撑不了这种全公司排名的机制。

        （二）绩效加权得分排名淘汰

        1、hr部门将之前绩效得分直接排名，改成：绩效加权得分=本人绩效得分÷部门绩效平均得分×100，也就是说，在部门内部比部门绩效平均分明显低的员工，绩效加权得分会相对较低，也就存在被淘汰的风险了。道理似乎也说得通，绩效得分明显比部门绩效平均分低，等于是拖了部门的后腿，淘汰不算过分吧？

        2、然而，运营一段时间之后，问题来了，各部门似乎都找到了窍门，将部门员工之间的得分差距尽量缩小（说明：量化的指标或许没有办法做手脚，但总有不量化的吧？各部门通过主观评分的维度来进行调节），虽然，这种方式可能会影响部门负责人的绩效，但在员工生死面前，部门负责人还是狠不了心、下不了手。久而久之，老板也知道了这个弊端，找到了hr部门，让hr部门进行改进。

        （三）部门得分挂钩淘汰

        hr部门将员工的绩效得分改成：加权绩效得分=本人绩效得分×部门绩效得分÷100，同时，部门负责人层面进行“末尾淘汰”。按照这种方案，部门业绩不好的话，员工就会受到牵连。在讨论阶段，这个方案就被否定了。不少中高层表示：“员工本人表现还可以，但部门绩效得分低，员工就有被淘汰的风险，但这和员工有多大的关系？”

        （四）部门为单位进行“末尾淘汰”

        1、又遇难题：经历了几次挫折之后，hr部门终于说服老板，以部门为单位进行“末尾淘汰”，这种机制对人数多的部门，倒也不是难事，但对于只有3、5个人的部门来说，那就头疼了，每年都要淘汰一个。很多部门负责人觉得应该“用熟不用生”，这样的淘汰力度太大了，而且，很多情况下根本没到应该淘汰的地步。

        2、人数少的部门合并淘汰：再次被质疑之后，hr部门进行了改革，对于人数少的部门，实施“末尾淘汰”时，合并考核，即几个人数少的部门，每个部门的最后一名，进行年度述职评估，由公司领导（总经理、hr部门负责人等）进行评分，得分最低的淘汰。

        这种方式似乎改善了不少，也度过了一段“安稳时光”，但慢慢地，强势部门的负责人就开始事先和总经理、hr部门负责人私下沟通：“强度部门的难处、工资水平低人员难招、新员工进来上手慢等，让公司评分时，酌情考虑”。慢慢地，只要有机会，部门负责人就会打招呼，不管部门强势不强势，几次招呼之后，让公司的公平性再一次遭到践踏……

        （五）经历了一系列排名、淘汰的方案之后，各部门都是怨声载道，都说人力资源是支持业务部门的，但为什么我们公司推行的“末尾淘汰”机制却给业务部门带来了烦恼？

二、推动“特定情形”下的淘汰机制

        （一）前提条件

        1、防止不当回事：部门负责人及以上人员严格考核，达到一定情形（比如：绩效得分低于多少、培养下属得分低于多少等），坚决淘汰，防止部门负责人不严格考核或者乱用职权考核。

        2、防止随意辞退：部门辞退人员设定一定的条件，比如：虚拟离职成本不能超过多少等，否则，就要考核。

        3、强调缓冲机制：不管是“末尾淘汰”机制还是“特定情形”下的淘汰机制，都需要缓冲机制，这是“先礼后兵”中华文明的需要，也是企业合法、合规的需要。我们要让员工知道，他存在的问题和不足，并且如果不实施某种改善的话，他将会被淘汰。

        4、建立监督机制：公司组成由hr、外部专家（顾问）团队组成的抽查小组，对各部门人员抽取一定比例评估，发现明显异常的，追究部门负责人责任。

        5、“末尾淘汰”不再强制：改革后，愿意沿用“末尾淘汰”机制的部门，仍然可以沿用，不愿意用“末尾淘汰”机制的部门，公司也不勉强，就像灵隐寺招人一样：“一切随缘”。

        （二）绩效改善能力不佳淘汰

        1、确定被淘汰观察对象：连续两个月绩效得分≤80分，或者季度绩效平均分≤80分，且连续两个月绩效改善得分≤70分，或季度绩效改善平均分≤70分的，列入“被淘汰观察对象”。

        说明：绩效改善得分，即对本月需要改善的工作计划和措施进行考核（需事先确定具体的标准和评分细则）。

        2、培训并限期两个月内改善：对其开展相应培训，并拟定培训后的绩效和改善目标。

        3、结果运用

        （1）规定期限内，绩效得分＞80分，且达成改善目标，则从“被淘汰观察对象”中取消。

        （2）规定期限内，绩效得分≤80分，但达成改善目标，继续列为“被淘汰观察对象”，但下一改善周期（两个月）内绩效改善得分须＞70分、绩效平均分须＞80分，否则，实施淘汰。

        （3）规定期限内，绩效得分≤80分，且未达成改善目标，则实施淘汰。

        （二）综合评估与绩效综合淘汰

        1、确定被淘汰对象：连续两个月绩效≤80分，或者季度绩效平均分≤80分，且季度绩效综合评估≤80分的，列入“被淘汰观察对象”。

        说明：综合评估可以360°考评，也可以是180°（同级和上级）或270°（同级、上级、下属）考评，根据企业的实际情况而定。

        2、培训并限期改善：对其开展相应培训，并拟定培训后的绩效和改善目标。

        3、结果运用

        （1）下一季度综合评估＞80分、且下一季度季度绩效平均分＞80分，则从“被淘汰观察对象”中取消。

        （2）下一季度季度绩效平均分≤80分，但季度综合评估＞80分，继续列为“被淘汰观察对象”，但再下一季度综合评估分和绩效平均分必须都要高于80分（含），否则，实施淘汰。

        （3）下一季度季度绩效平均分≤80分，且下一季度综合评估≤80分，实施淘汰。

        （三）潜能评估与绩效综合淘汰

        1、列出需要定期评估潜能的岗位清单（比如：关键岗位、重要岗位等）。

        说明：潜能评估网上有很多版本，本文介绍一下x公司潜能评估的内容（仅供参考）。

        2、确定被淘汰对象：连续两个月绩效≤80分，或者季度绩效平均分≤80分，且季度潜能评估≤70分的，列入“被淘汰观察对象”。

        3、培训并限期改善：对其开展相应培训，并拟定培训后的绩效和改善目标。

        4、结果运用

        （1）下一季度潜能评估得分＞70分、且下一季度季度绩效平均分＞80分，则从“被淘汰观察对象”中取消。

        （2）下一季度季度绩效平均分≤80分，但季度潜能评估＞70分，继续列为“被淘汰观察对象”，但下一季度潜能评估分须＞70分、季度绩效平均分须＞80分，否则，实施淘汰。

        （3）下一季度季度绩效平均分≤80分，且下一季度潜能评估≤70分，实施淘汰。

        （四）态度与绩效综合淘汰

        1、确定被淘汰对象：连续两个月绩效≤80分，或者季度绩效平均分≤80分，且季度态度评分≤80分的，列入“被淘汰观察对象”。

        2、培训并限期改善：对其开展相应培训，并拟定培训后的绩效和改善目标。

        3、结果运用

        （1）下一季度态度评分＞80分、且下一季度季度绩效平均分＞80分，则从“被淘汰观察对象”中取消。

        （2）下一季度季度绩效平均分≤80分，但季度态度评估＞80分，继续列为“被淘汰观察对象”，但下一季度态度评估分和绩效平均分必须都要高于80分（含），否则，实施淘汰。

        （3）下一季度季度绩效平均分≤80分，且下一季度态度评估≤80分，实施淘汰。

        说明：态度评估可参考下表（仅供参考）

         （五）违反规章制度淘汰

        主要是违纪等方面，一般公司都会有，这里不再描述了。

        （六）注意事项

        1、评估有可能存在主观的因素，这就需要我们尽量明确并细化，最好细化到每个因素（行为）扣1分。

        2、不管何种形式的淘汰，我们都在在公司的规章制度（必须经过法定程序）中明确，或者在“劳动合同”中明确（也可以作为《劳动合同》的附件），以免实施淘汰时，存在法律上的风险。

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