【薪酬实战】薪酬固浮比调整后，如何让员工认可？-pg电子游戏官网官方网站

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大部分的员工上班就是为了赚钱养家糊口，这没有什么好避讳的。那种动不动就质问员工：你上班只是为了挣钱吗？这种领导各位大可不必理会，他不是坏就是蠢，这样人多看他一眼算你输。既然薪酬关乎每个员工的切身利益，在推行薪酬政策改革和调整时候，不可不慎重。正因为薪酬改革推进阻力很大，很多单位会选择由咨询公司等第三方来主导推进，大部分时候倒不是说咨询公司有多专业，只不过是符合大部分人的思维方式，外来和尚好念经。同时第三方没有和单位错综复杂的关系，制定政策的时候显得更加公正客观。今天结合我们公司在薪酬改革推进过程中的一些做法，希望在程序合规和最大程度获得员工认可方面给大家一点启示。

一、合法合规的关键在于“程序正义”

在推进薪酬改革的过程中，每个环节都要尽可能公开公平公正，应该履行的程序一个都不能少。比如，征求意见、反馈意见、办公会或党委会审议、职代会讨论、正式发文、执行。程序正义是最基本，这里姑且先不去谈改革的目的和时机对不对，方案的合理性和科学性是高还是低，只要你要推薪酬改革，上面的程序就最好只能多不能少。先不说你的管理目的是否达到，这样做至少有一个好处就是一旦项目失败，追究责任的时候，起码全过程是合法合规合程序的，并且程序正义本身就更容易获得员工的认可。至于最终没有达成最初的管理目的和效果，那也只能说是认知和能力不足问题，不能说是违规行为。即使最坏的结果要与员工对簿公堂，也是有理有据不输理，避免不必要的风险。

二、利他才能真正获得员工认同

我们要承认大部分都是趋利的，如果对方发现你的发心不是为他好，那么信任会瞬间崩塌，表现出拒绝合作，因此更谈不上认同。因此，薪酬改革要获得员工的认同，最关键的一点就是讲清楚为什么要这样改革。公司可以从行业形势、公司经营现在、当前面临的困难、公司未来的发展、改革对员工的好处几个方面进行思想松土，分批开展培训和宣讲，达成思想共识，让员工清楚的知道改革不会损害他们的利益，而对他们是有利的。如果这一步做不到或者做不好，要想获得大部分员工认可基本是不现实的。针对话题中主要是改变固浮比结构，提高绩效工资占比。那么这个“利他”就要体现在绩效工资的兑现机制上。究竟什么样的人、什么样的表现、什么样的成果和业绩，可以得到什么样的薪酬水平，这个核算机制是否对勤奋且有成果的员工有利，是否是基于价值创造和贡献进行的分配。没有针对公司实际和员工诉求研究明白这个核心问题，单纯谈“认可”都是掩耳盗铃，自欺欺人而已。这里想多说一句，作为公司领导或者管理者，一定不要回避问题，总想着怎么套路员工。事实上，谁也不比谁精明，领导的先发优势也就是暂时的信息差而已，短则半天，长则半年，区别只在时间长短而已，真相浮出水面的时候就是信任崩塌的时候。所以，做人还是实诚、利他、共赢为好。

三、其他有助于提高员工认可的举措

薪酬改革的全过程都尽可能让员工参与进来，员工卷入的越深入，获得认可概率越大。因此，薪酬改革千万不要人力资源部门自己关起门来做个“专业”方案，报给公司领导批准就开始执行。这样做大概率的结局就是一旦薪酬方案执行过程中员工负面反应很大乃至不可控的话，人力资源部会里外不是人，领导不满意，员工也不满意。

1.思想松土，达成共识。前期的思想松土，建议把中层干部全部进行培训，并要求各自在部门内部进行宣贯。这个地方可以和咨询公司讲清楚宣贯主题和要点后，让咨询公司来讲效果更好。

2.征求意见，耐心反馈。方案初稿要征求各部门意见，收集到的意见要有正式反馈，采纳不采纳都要有说明，讲清楚理由。不要觉得这样做很麻烦，你想要好的管理效果，这些事就得耐心去做。

3.开设专栏，及时回复。可以在公司网站pg电子试玩链接主页临时增加一个薪酬改革讨论区，让员工有意见和建议随时可以发布，由人力资源部统一回复解答。既可以采纳意见，又可以为政策试试舆论风向。

4.抓住关键少数，穿透管理。薪酬改革的全过程首先要获得高层支持，最好是公司一把手的支持，否则推动难度会很大。项目启动会、培训会、讨论会，有条件的情况尽可能邀请公司一把手参加并讲话。其次要发挥好全体中层干部的作用，在对中层干部做好政策解读以后，要求部门在部门内部做好传达。在这个过程中，肯定有的中层干部是有意见的，这个时候要充分听取他的意见，与咨询公司一同做好解答和思想工作。

5.把握改革时机，提高获得感。大部分公司一般是经营遇到困难，觉得人工成本太高，或者员工工作动力不足的时候选择薪酬改革。我想说的是，公司越不好的时候，其实越不适合大的改革，反而是公司业务快速扩展，特别赚钱的时候适合进行改革。但是这个决定很难，公司明明运行的好好的，也能赚钱，干嘛花时间“折腾”，公司上上下下都盯着业绩，根本没有人在意内部管理。这里就考验人力资源分管副总或总监的专业能力和公司一把手的眼光格局了。比如公司虽然赚钱其实也是撞在了风口，并不是因为内部运营效率高、管理能力强带来的，这个时候就是薪酬改革的好时机。这个时候的改革，不管是调工资项目结构、还是调固浮比、还是实施中长期激励，都是比较容易推行的，毕竟工资总额预算足够，大家薪酬都在增长，没有什么比提高获得感更让员工认可的了。再者，管理是讲惯性和惯例的，当风口不再的时候，因为大家习惯了一种激励机制，即使后面对工作强度和要求会比较高，大家也更容易接受。反之，企业困难的时候做薪酬改革，大家第一反应就是公司要薅羊毛降工资了，这种氛围还谈什么认可。

总之，薪酬改革关乎员工切身利益，必须慎重。把握好时机、以利他之心制定政策、发挥各方力量、广泛卷入员工参与，抓住高层和中干这个关键少数，薪酬改革阻力将会减少很多。

以上是我在主导公司薪酬变革中的一些思考，如果你也认同的话，欢迎点赞、关注。

加工资了，钱分少了，现在人或许容易上当受骗，但是计算器手机里都是自带的，古人和我们讲了一个朝三暮四的故事，说想要减少猴子的枣子，但是猴子不同意。就算是猴子也需要用“朝三暮四”的方法来欺骗更何况是几乎每个月都没有余量的社畜们。薪酬问题最直接的就两个部分，第一个是如何分？第二个问题是如何合理?

如何分就是要搞清楚固定工资和浮动工资分别是什么。最大的区别就是固定工资购买的是单位时间，而浮动工资检查的是计件效率。

员工的固定工资就是旱涝保收的，高管拿着百万年薪混一天就有一天的工资，员工拿着微薄薪水，熬一天就是一天。固定工资会造成员工磨洋工，所以网络上才会有一些“带薪上厕所”的例子，主打在企业浑水摸鱼。

浮动工资主要是提倡计件工资，或者有明确结果导向性的工资，这类工资计算一定要结合员工的业绩结果，但是问题来了如何计算结果呢？这就要求企业有清晰的评价标准和管理体系，针对员工的产出有非常明确的标准。

怎么分其实是无止境的，只要老板点头，有十万种分配方式，无论是朝三还是暮四，聪明的员工只看自己手头有多少到账，剩下的通通视为大饼，这就是当代的年轻人心态。

如果分要问我怎么分？我只能举一个最近装修的例子，一般来说装修师傅可以分为按平方和按人工来算，现在市场价大概是300一工，当然他们还可以按照平方来计算，类似于我一个小破屋30平方那就按照一平方50元计算，直接包给师傅。

如果师傅他们是算工的，那么三个师傅每天跷着脚干活你是不知道的，所以你就要在现场监工，并且要多多的激励他们多干活，类似于多发点水，多发几支烟，和师傅拉拉家常看看有没有熟人之类的，甚至鼓励师傅如果今天能做完我奖励你们每人多50块等等，但是师傅们并不傻，如果明天还来那么就是600，后天就变成900，果然还是磨洋工赚钱。

而我如果直接外包给师傅，那么我就不需要监管究竟是否他们在干活，反正我最后验收，当然前提是我看得懂，我了解他们的工艺，或者我了解我自己最后想要获得的东西，很多东西我们看不懂，不熟悉不了解最后导致我们无法判断是否产生合适结果，那自然还要花钱请监工，至于很多为什么装修省监工的钱就是自以为自己懂了，实际上自己并不懂，克扣监工的钱，干监工的事情，瞎指挥瞎逼逼，导致装修的一团糟，不过幸好这房子不是我的。

这就是简单举一个例子，我并没有说那是老板不懂装修，也没有说hr非得是监工，也没说监工一定干得好，毕竟很多问题的确是监工的问题。当然还有分配方式的问题，这事往大了讲是工程学问题，往小了讲就是日程管理、计划管理的问题。总之不要想太多，我真的没这么说。

回到正文，讲清楚第一个问题，现在就讲讲第二个问题，实际上这个案例的问题是第二个问题叫做怎么分更合理，或者换句话说叫做怎么分更加公平的问题。还是应了那句老话不患寡而患不均，分配永远没有办法合理，不信你可以百度搜索“海岛分金”这种故事很多事情是在有限的规则下，很多人不得不承认这种分配方式，而不是心悦诚服。大部分情况下很多公司的员工是基于海岛分金的规则前提所导致的。

这里就要了解企业分配还有一个叫做公平感的问题，西天取经为什么唐僧啥都没干就封了佛，沙僧一路挑担只是个罗汉?那你就要给沙和尚一个理由说因为唐僧是领导，因为他更重要，因为他有身份等等，这些就是过往咨询公司干的活，为什么海氏、美世这么复杂的算法，那不就是把你从感性的认知中拉回到理性来看，告诉你别想太多，你就是个搬运工。这就是现在流行的pua，只是很多人感觉，啊这对对对，所以就合理了。

好了今天写多了别人又要评论说我为什么这么长，长短都是比较出来的，传统三茅各位老师都很长，现在的越来越短，不知道是谁开始流行变短的，短短短，很短非常短，而且很多人就喜欢别人短，文章都短成诗歌了，还夸真短，短就是好……

       薪酬固浮比调整后，企业应该做，才能合法合规并且让员工内心认可新的薪酬结构方案？

       薪酬调整合法合规是咱们做薪酬调整要达到的目标中的基线，也就是最底线的结果。要达到合法合规其实相对不太困难，最主要的就是要让员工重新签订薪酬调整确认单，只要员工能签字同意薪酬的调整，基本合法合规的目的就达到。这里的挑战在于员工是否都同意签字，毕竟薪酬结构和比例有了变化，有的人难免会有疑虑。这时候就需要采取一定的策略，比如先易后难——先把那些好说话的员工签掉，后面的人自然迫于心理压力也都会逐步签字；比如——先抑后扬，有的公司会先非正式地私下放话说公司要减员啥的，给员工造成压力，这时候再说要调整薪酬，员工觉得能保住工作就行，也就不会太纠结薪酬调整的事儿。当然策略很多，关键还是要看公司里实际的情况，这都不是本文的重点，我们此处不展开。

       咱们来说说薪酬调整后，让员工内心认可这件事。笔者个人的观点是，从公司的目标和理念出发，抓住关键岗位和人员的认可，尽可能多地取得民意支持，但绝不是让所有人都满意。

       一、制定薪酬调整策略时就应该理清公司的目标和理念。

       本次公司薪酬调整的目标和理念是什么?是为了激励大家提升绩效的同时多分蛋糕，还是单纯为了给公司省成本所以加大浮动部分来考核扣减，抑或是有其他目的。只有先从这个核心出发，后面所有的政策细节，推行策略，异常解决才有最根本的依据和参照。

       二、抓住关键岗位和人员的认可。

       我们一项政策要让员工内心认可，这里至少有三个要件：

       第一是政策，它是否合理，是否经过测试和模拟，保证了结果有效和可控；

       第二是员工构成，我们初略地可以将员工这一群体分为积极分子、消极分子和中间分子。积极分子即工作积极，希望做出成果，并且也希望依据成果论功行赏；消极分子是指那些工作中混混日子，希望躺平的人，只是把工作当作工作而已；中间分子介于以上两种中间，最终偏向于积极还是消极取决于环境，包括直接主管的管理带教，也包括周边同事的状态，公司的大环境等。

       第三是员工和政策之间的通路，即员工对政策是否熟悉和了解。这主要取决于公司是否对政策进行了宣导，对员工的疑问进行了解答等。

       从以上三个要件我们就可以进行组合分析。

       首先我们控制其他两个变量-政策和通路正确，即我们先把政策制定合理客观，逻辑通顺，并用数据进行模拟测算，确保政策的结果是可以达到公司预设的目标，也符合理念；同时对政策进行积极地宣导，确保政策的出发点、考核细则、员工引导这些都做好。

       此时我们可以来看来第三个变量-员工构成：第一，积极分子本身就会认可方案。因为积极分子本来就希望公司能够赏罚分明，多劳多得，工资和业绩成正相关，所以他们肯定是打心眼里认同这种固浮比的调整（当然前提是评价要公平，落地运用要公平）；第二，尽可能争取中间分子的支持。中间分子本身并不如积极分子那么内驱和坚定，容易受环境影响，此时公司如果把管理者发挥起来，积极营造大家你追我赶的环境，他们也会受到影响，逐步认可新的方案；第三，针对消极分子就顺其自然，并逐步将其淘汰。消极分子本身上班就只是一种时间的消磨，他们不希望工作上强度，也不希望大家按劳分配，更喜欢大锅饭。此时公司的政策对他们而言肯定是反对的，无非是明面上反对还是心里暗暗地反对，公司顺其自然即可，能够改变适应公司的变革就行，不能适应的自然而然也会被逐渐淘汰，公司制定政策的目的也就提前要预见到这样的结果。

       其实总的来说，政策的调整是一个系统求解的过程，仅仅是一个环节改变，不一定能达到公司追求的目标和理念。比如这里如果要激发员工多拿成果，光靠薪酬固浮比调整肯定还不够，公司的绩效评价体系，文化氛围的打造，主管的领导力水平等都是需要考虑和控制的变量，即最终需要的是系统解，系统解的形成是一个相对缓慢的过程，需要时间。（本文完）

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薪酬固浮比的激励性，源于浮动块的现实性

——与量相关，与满意度相关的浮动比，应该不一样

本话题其实应该是薪酬结构的设计问题。而不是在薪酬固浮比调整后如何合法的宣布问题。

毕竟，薪酬固浮比调整，属于制度政策机制的调整。只要你按程序去公示、学习，就程序合法了。

而无论你以何种方式去公布，该不满的还是不满。毕竟，你不可能真的忽悠得员工相信吃亏是福吧？除非，你能让他们相信后期会有更好的收益在呈现。

一、事关收益，个人会更看实现性。

对薪酬的调整，对于员工来说，就是利益的调整。

而在薪酬结构中薪酬固浮比的调整，却决不能按统一的比例进行调整。毕竟，工种不一，其收的结构就不一样。

因此，题主企业，看似“就近就高”的总量调整，但在有的员工心里那就是明升暗降啊。

绩效工资、企业效益奖、全勤奖这些都是有前置条件的。

这些，除了全勤可由个人来支配，其他的绩效，如果政策制订和实施执行都正规，还算稍可控。但企业效益，这于员工个人来说，基本是不可控。官字两个口，全靠你说啊。而且经济大环境、市场如何，很多人心里都是没有底的。

所以，做利益关系的调整，一定要考虑员工对于利益实现性的重视程度。

二、做薪酬结构调整，也要讲究薪酬结构的匹配性。

一个企业的生产经营管理，在市场上就如打仗，总是需要前线战斗，中场服务，后场准备这些组织来配合打仗的。

而这些不同服务内容的部门组织，其对于战斗的影响会因位置不同，而具有不同的影响力。

这也就导致不同的岗位，会具有不同的薪酬结构。

不然，啥都统一了，还有人去做更费力的事情吗？

1、岗位不同，其收益结构对薪酬的影响不同。

在做薪酬设计的时候，我一直在强调要做好四个匹配。而做薪酬结构调整，同样要做好一个匹配——岗位薪酬可视度。

而固浮比，属于薪酬结构中的很重要的一环，更是要遵循这个可视度。

毕竟，熙熙攘攘皆为利来往。人们关注的点更多的是利益点

什么是岗位薪酬的可视度？

其实就是指员工能根据我们的薪酬政策，可以进行较为明确的收益规划。这种明晰带来的明确，会让人心里有底。从而按自己的节奏去努力，去实现。

而在薪酬政策中，自然就需要依据岗位性质的不同，制定不同的薪酬收益结构。

毕竟有的岗位工作的绩效，往往有着天花板存在。而有的岗位却随努力与结果而变化。前者如：

间接服务的财务行政人力后勤等部门，这些部门的工作努力程度，对于企业效益来说，有影响，但不如其他的部门影响大。所以，一般在企业组织中属于中后场组织，属三类部门。也最易被炸掉的组织。

而象生产、营销、技研等部门则因为业绩、产品等，往往直接与企业的收益相关，因此视为一线部门或者一类部门。

而如供应、质量等部门，则直接影响产量、质量往往在企业归属中场，二类部门。

这些部门，虽然也属间接，但却往往可以直接与“量”可以相关。如果政策可以，这些一二类部门还可直接参与计件、或者业绩收益。

因此，做薪酬设计的时候，一定要考虑：每个岗位在收益上的动态变化。是因为事务固定，而较为固定，还是更应该随努力的业绩变动，而变动。

因此，在设计薪酬结构中的固浮比的时候，需要按岗位性质来设计，决不能统一比例。

2、薪酬结构的固浮比，要与工作成果的动态程度相关。

你的高浮动，可能会贴合部分人的利益观。

但同样会打消部分人的积极性。

因为有的岗位其绩效会因为产品、环境等条件和个人的工作状态等有着直接的关系。

也就是他们对于浮动部分的薪酬，对比其他岗位会有着更为直接的观感。就如销售生产等可以直接与量挂钩的部门。

因此，这部分人在他们看来。在现行环境与产品下，他们对于变化更具有可控性。那么他们会对于固浮比，会有更为明显的态度。

也就是说他们会因为环境外在的表现，和自我内在的可控性，可以更为明显的探知自己的机会价值、劳动贡献是否会有着可大的趋长空间。

而这种状态下，对于固浮比带来的后果，他们就更为清晰。其态度就会更为明显。或者坚决抵制，或者表示欢迎。

而对于如二三类的某些中后场部门来说，往往服务三五十人，与服务一百人，服务50台与100台产量的工作量来说，在劳动强度、智慧脑力等方面的付出，其差别并不是很大。因此，对于他们的绩效结果来说，影响并不会太大。这就是说，他们的绩效结果的变动程度，其波动注定不会太大。也就是在浮动工资那一块，基本也就那样，只要完成工作任务，再怎样都差不多。

因此，过高的浮动比，会让他们觉得，那部分比以前高出的，其实也只是拿来看的。

这就是与量相关的提成类薪酬，与满意度相关的薪酬，在固浮薪块上的区别所在。同样是变化，他变的可能是大数量。而你变的可能只是一点百分比。

小结：

薪酬结构中的固浮比，要考虑岗位的业绩因素。其岗位工作成果是否会因产品、环境、努力程度、工作时长等等因素的变动，而产生明显的变动。

变动大的，可以设定更大，变动小的，则应该设置较小。

用结果来让员工认可，还是在过程中与员工沟通

本案意思是：薪酬固浮比调整后，毕竟有升有降，担心宣布时引起员工不满，现在是，想办法怎么让员工认可调整的这个结果。

同行们，这是不是典型的先斩后奏，又是将麻烦大事甩给hr部门。结果你们都定好了，却一点都没有事先找员工商量，现在怕出乱子，就让hr去“压下去或落实”，动人家奶酪的事儿，怎么这么武断啊，都不找人家事先商量，就直接出结果告诉人家，让人家来接受和认可，换位思考一下，你会接受吗？怎么这么无视人家的尊严和感受，要我说啊，即使看了结果本来没意见甚至应当是开心的，心里都会不爽的，这与先拿了你的东西再来告诉你“我借用了一下”有什么区别。

所以，对这种强盗做法，小表达几句：

1，固定少了，浮动多了：你有意见没有

将员工薪酬的浮动工资占比提高，比如绩效工资/企业效益奖金/全勤奖等，在员工工资不增加的情况下，固定部分的工资相应就减少了。

这种情况下，我们不要要求普通员工怎么样高风亮节，就说各级管理人员，甚至是中高层包括副总/总监在内，摸着良心，凭心而论，说真心话，有没有意见？

要说没有意见，一定是违背初心的，要说有意见，一般情况下，又不敢当面说，还要故意装出满意的样子，个别心直口快的表达了自己真实想法，如果不是公司特别需要的人，或者业绩不是太好，这种人多半待不了多久，就会被公司用各种办法挤走。

很明显，在保持原有工作业绩或者付出与原来大致相当的努力与精力的情况下，员工的整体工资收入是会下降的，举一个简单的例子来说明：

假如员工原来工资1万，固定部分6k，绩效4k，考核业绩80分，绩效工资为3200元，综合应得工资为9200元；调整后，固定5k，绩效5k ，业绩保持80分，绩效工资为4000元，加起来的综合应得工资为9000元，较原来少了200元。

不要以为公司才会算账，员工也不傻，稍微想一下就知道工资是降了。

工资，对任何人都是十分敏感的，一旦知道方案，三五成群，你一句我一句，你算一下，我举一个例，要不了几天，大家都会算自己的收入，传遍整体公司是小，人心浮动或者出现其他更异常的现象怎么办，特别是那些核心员工。

2，结果出来了，怎么来说服员工？

现在，本案是薪酬调整方案已经出来，是考虑怎么让员工认可，显然，主力军非hr部门莫属，想躲都躲不过，不想背锅都难。

但是，细想一下，也可以这样来“硬着头皮”往下干：

1）公告期：搜集意见

将调整方案在公司级会议以及显眼的公告栏里公布，同时表明“员工有意见，可以层层反映，不得越级或私下乱讲，一经发现，按公司制度处理”。同时给各部门负责人提出要求，可以搜集员工的意见，汇总后送hr部门。

2）核心员工意见：先处理

重要职位/岗位的员工，有什么意见没有，一是主动搜集或倾听，二是需要主动了解和问询。同时，要嘱咐他们不要参与其他员工的议论，更不能带头乱讲或乱传。

如果部门负责人能够解释说明达到效果，当然是好，如果不能，就可以让hr一起去处理，如果还不行，就要及时向上级领导反馈，当天解决好，不能拖到第二天，以防生变，或者让事情变得更复杂而更难处理。

虽然是核心员工，但公司也不宜主动让步，应当尽量想办法说服他们，让他们认可这次调整，实在无法说服，再研讨采取什么折衷的处理办法，如果员工提出的意见让公司很难办或者根本无法满足，也要给予充分和适当的解释，实在没办法的，可能也不能勉强，只好无法继续合作，总之，最终的处理意见，要听大家的，更要服从最高职位人员的意见。

3）其他意见：分情况处理

如果是业绩一般或不太重要的岗位，如果员工提出的意见合情合理，经过公司和用人部门研究，觉得也可以适当满足，那就及时处理；如果是少数人，也可以再想办法引导其认可；如果是业绩较差的，就不要受他们意见左右，要相对强势一点，让他们接受，不然就协商解除劳动合同。

4）注意：不能hr一人在战斗

这样的方案出来后，如果公司领导让hr去落实和让员工认可，这时，hr就不能打肿脸充胖子，要将其中的困难和可能出现的情况，充分表达出来，但是，更要表达：既然公司决定了，就要想办法执行下去，但是，这样的事情，需要大家各部门全体领导共同行动和重视，如果只是hr部门去对付，恐难胜任。

只要领导发了话，各部门负责人以及有关管理人员，才可以有所行动，或者不太好推脱，否则，累死hr，也办不成这件事儿。

3，过程中沟通好，再出结果

公司要对薪酬进行调整，不管是固浮比，还是各种浮动工资的变化，还是具体岗位/人员的调整等。既然要调，要出新方案，哪些岗位/员工有变化，不管是增加还是减少，不管是固定部分还是浮动部分变动，都一定是事先知道的或者是有方案的。

与其结果出来后，给员工费力解释说明，让员工认可，不如提前找员工商量，或者事先通一个气，即使有一些意见，方案没出来前的沟通，总是更让人舒服和顺气儿的，即使可能会降一点工资，如果早一些讲或交流，员工接受的程度会高很多，对手头的各种工作影响也更小。

不管是公司上下对此次调整花了多少时间和精力，也不管最终是否让员工们认可，也不管是否流失了多少核心或非核心员工，也不管对当下工作有多少影响，也不管hr因此背了多少锅，但一定是有所阵痛的。

既然有了教训，就要吃垫长智，今后在其他方面的调整或创新，尽量少“先斩后奏”，事先多做一些交流，会好很多，不但会搜集到一些有用的意见，还可能让调整更彻底，而且还少出乱子。

薪酬调整，应该是企业里面薪酬管理比较困难的事情，当然，也是比较敏感的一件事情。按道理来说，调薪应该是一件让人兴奋欢喜的事情，但现实情况却是，在企业里一提到调薪，要是全都上涨，那便皆大欢喜，但只要涉及到有降薪的情况，那一定是抵触、抱怨、质疑，至少是消极抵抗，或者是在团队里传播负能量。不仅是hr感到头疼，就连企业领导也是困惑迷茫。令各位管理者更为不解的是，即使是给大家涨了工资，但却还是会招来大家的抱怨和不满，我们不理解为什么付出了钱但却无法激励到员工。

而在薪酬调整的众多方式中，薪酬结构的调整是一个非常重要的类别，这里面最主要的就是今天这个话题案例中所说的薪酬固浮比问题，在薪酬结构调整当中，薪酬固浮比可谓是薪酬结构的灵魂，如何调整有着很大的学问。

所谓固浮薪酬，顾名思义，就是固定薪酬和浮动薪酬两部分，这两个部分薪酬的作用是不同的，两者设计的背后逻辑也是完全不同的。而固浮比，指的就是固定薪酬和浮动薪酬两者之间的比例关系。

固定薪酬，其作用主要是保障员工的基本生活，给员工安全感；浮动薪酬，其作用主要是提高员工的工作激情和工作效率，给员工激励性。

固定薪酬设计，其主要影响因素包括：岗位价值、员工能力、市场薪酬水平；浮动薪酬设计，有两个类别，其一是绩效薪酬，其主要影响因素包括：个人绩效、组织绩效；其二是效益薪酬，其主要影响因素是价值贡献或业绩产出。如果说我们不能把它们区分清楚，按照逻辑分别设计清楚，而是大锅饭，把所有的薪酬只当成一个整体的话，肯定是不可能设计得好的。而不同岗位的固定薪酬和浮动薪酬比例设计逻辑也是不同的，这是需要我们hr和管理者加以关注的。

通常来说，我们在设计不同岗位固浮比的时候，一般越是偏销售的岗位，浮动比例越大，浮动性越强；职位越高的，其负担的责任也越大，对结果的影响也越大，因此设计固浮比时，其浮动占比也会越大，浮动性越强。

企业里面设计固定薪酬和浮动薪酬比例的时候，通常有这样几种常用模式：

高浮动薪酬结构。这种薪酬结构中，浮动薪酬是薪酬结构中的主要组成部分，固定薪酬是处于次要地位的，所占的比例是比较低的，甚至有些企业是零固定的，一般固定薪酬比例在0-30%之间，浮动薪酬比例在70%-100%之间，但有些存心不良、价值观不正的企业，虽然固定薪酬部分设计成零，浮动部分却设计的并不高，这样的企业是活不长久的。这种薪酬结构对员工的激励性相对是比较强的，员工的收入主要或完全依赖于其工作绩效的好坏，但员工在这种薪酬结构下，其收入的波动性是很大的，员工也是缺乏安全感的，甚至是完全缺乏信任和好感的。

高固定薪酬结构。这种薪酬结构中，固定薪酬是薪酬结构中的主要组成部分，浮动薪酬是处于次要地位的，所占的比例是比较低的，甚至有些企业是零浮动的，一般固定薪酬比例在70-100%之间，浮动薪酬比例在0-30%之间。这种薪酬结构对于员工的激励性相对是比较弱的，员工的收入与其工作绩效的好坏并没有很强的关联，员工的收入波动很小，相对来说，员工的安全感和稳定性会比较强，但员工在这种薪酬结构下，其激励作用是相对缺乏的，很容易造成员工产生惰性。

平衡性薪酬结构。这种薪酬结构中，固定薪酬和浮动薪酬的比例是相对适中的，员工的收入也是相对稳定的，一般固定薪酬比例在50%-70%之间，浮动薪酬比例在30%-50%之间。这种薪酬结构对员工而言，既有一定的激励性，又能使员工产生足够的安全感，但这也是这种薪酬结构的缺点，就是不论是保障作用、保留作用很一般，而且激励作用也很一般。

当然了，以上对这三种薪酬结构所描述的固浮比并不是那么的严格，可以根据企业的实际情况进行调整，但我建议还是要回归管理的本源，要顺从基本的逻辑和人性的需求，才能产生应有的作用。只有将你们企业的固浮比设计好，才能让员工变得更有活力、热情满满，而如果你们企业的固浮比设计的不好，那么就会像话题案例中的企业这样，使员工抱怨纷纷、抵触多多，满意度下降。

因此，我们要想让薪酬结构设计在企业里起到正向、积极的作用，一是要按照正确的步骤来设计（明确薪酬策略、确定薪酬水平、调整薪酬模式、更改薪酬结构、调整薪酬差距、测算薪酬数据、确保薪酬公平），像我上面说的，要回归管理的本源，要顺从基本的逻辑和人性的需求，二是要做好宣传沟通工作，让员工能够形成共识。

兼顾组织与员工的薪酬设计建议

一、转变薪酬设计观念

“企业应该做，才能合法合规并且让员工内心认可新的薪酬结构方案呢？”

“如何做，才能设计出组织利益最大化的薪酬方案呢？”

很明显，以上两种观念所占的立场，都很单一。

薪酬，是企业和员工达成内部价值交换的杠杆。首先，我们必须要兼顾双方的利益和立场。其次，才是考虑杠杆的作用。

下面我们先来看一下双方各自的利益和立场。

二、企业的薪酬立场和利益

对于企业而言，公司出钱购买员工劳动力和劳动时间，完成工作任务。因此，对员工提出要求是合乎情理的。

但这里需要注意以下几个重点：

（1）、薪酬的属性可以是投资性的，也可以是成本性的；

对于将薪酬视为投资属性的企业而言，员工是发展的，属于价值持续增值生产要素；

对于将薪酬视为成本属性的企业而言，员工是折旧的，属于价值持续减值生产要素；

这两种不同的观念，便会形成两个不同维度的薪酬价值系数。并决定了企业对于之后所有薪酬动作的起点。

（2）、企业需要知道、了解、可视化、可衡量薪酬产生的效果。

关于这一点，最常见的做法便是：

z（薪酬管理）=f1（薪酬构成要素，固定-浮动工资比例，宽带薪酬） f2（约束性绩效） f3（激励性奖励）。

以上要素便是控点，而绩效考核、奖金体系，便是控据。

对企业而言，“能控制”是第一关注点。

（3）、薪酬价值的实现

一般思维：薪酬价值的实现必须与效益挂钩

实算涨薪：则营业额或工资利润率也要涨（工资利润费用率＝员工应发工资总额/利润额*100%）；

实算平薪：没有效果。

实算降薪：节省成本。

规范思维：

o（薪酬管理价值）=x1（利润） x2（组织能力：系统化、标准化、制度化、团队氛围） x3（个体能力：领导力、执行力、员工满意度/忠诚度）

从以上两种薪酬价值思维，我们可以看出，薪酬设计、决策团队的认知和能力，也是决定企业立场和利益的重要一环。

三、员工的薪酬立场和利益

首先，我们同样不能直接断定“只要降工资就不行”的结论。员工同样有着细腻和微妙的立场。

1、相对于薪酬设计员工更关心薪酬实算结果

对员工而言，除了个别管理者外，大多数员工最在乎的不是薪酬变革，因为这也不是大家可以改变的。员工更加在乎薪酬实算后的结果，是否体现出了公平，是否实质上降低了工资。

2、薪酬改革后的实算结果是否代表了未来的降薪趋势

第一次、第二次、偶尔一次，只要不是大规模的降薪，员工还是有可能理解并接受的。但对于一种长期的薪酬降低趋势，是员工很难接纳的。

另一方面，便是薪酬变革的稳定性了，即：是否还会再变。对员工而言，频繁改变薪酬会更加不安。

3、公司设计的绩效约束一定是全员范围的，但激励奖励不一定是全员范畴的。

四、兼顾组织与员工的薪酬设计建议

结合以上分析，我们尝试给出以下建议供大家参考：

1、在薪酬设计与变革中，应充分考虑人才发展的趋势因素，薪酬动态化后，不仅可以向员工展示现有薪酬拟算，更能够让员工看到，随着自己的成长，薪酬方案描绘出的未来激励性。

2、在薪酬设计与变革中，想要控制薪酬变化并不难，要实现降薪降本更不难。最难的是，是否能够清晰的评估出薪酬价值。建议企业进行一次完整的、规范的薪酬价值评估，充分考量薪酬方案实施后的真实效益，而不仅仅是通过主观、常识的判断。

3、薪酬改革在实施前，是可以做到模拟预测的。在方案发布前，进行必要的薪酬绩效回归模拟，可以帮助企业发现大部分待改项。并基于预测结果，做出的判断、决策，对薪酬方案实施的影响便不会太大，避免出现系统系的更变。

4、在设计拟算和回归模拟时，需要有计划的区分开薪酬增降的群体，使薪酬实算结果呈现出预计的增减层次。以达到使员工群体立场、利益分解的目的，并逐一解决不同增减群体的矛盾。

5、可以灵活应用试运行期的规则，尽量将问题展现在试运行期，并约定：试运行期期间，薪酬仅做正激励。尝试将更多问题在该期段处理完成。保障薪酬改革的权威性和稳定性，避免正式实施后反复变动，特别是系统性变动。

6、尝试设计、争取全员性激励政策，中和“以个体、突出的、竞争性的激励机制”的不足。根据不同岗系属性设计适合的激励机制，将激励内容与绩效弱项部分、岗位边界接口沟通部分结合，形成与常规绩效和日常管理的联动，以实现“绩效改进激励增幅，鼓励部部、部岗、岗岗沟通效率提升”的目标。