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在试用期内辞退员工，是许多公司经常容易出现的现象。很多人甚至老板觉得并没有给员工承诺什么，试用期感觉对于表现不太满意的员工就直接让离职了。如果有员工异议，公司比较常用的理由就是以用人单位证明劳动者不符合录用条件解除劳动合同。 

但是，这种情况如果操作不当，用人单位就有很大的败诉风险，如何才能在试用期正确的辞退员工呢？需要做好以下几方面：

招聘时：切不可韩信点兵多多益善

在目前人难招的环境下，很多hr迫于招聘压力，在招聘员工时的原则是先把员工招进来再说，先完成招聘数量的任务，如果招来的员工在试岗或者试用期感觉不合适就在试用期内将其辞退。其实，这种做法就是一颗定时炸弹，尤其是在《劳动合同法》背景下，用人单位解除劳动合同尤其是试用期的劳动合同是受到严格限制的。

那么如果出现在试用期必须要辞退员工的话，用人单位就要有证据证明员工知道本单位的录用条件和所在岗位的要求。可以通过招聘公告来公示，为诉讼提供证据。招聘员工时向其明示录用条件，并要求员工签字确认。通过发送聘用函的方式向员工明示录用条件，并要求其签字确认。在劳动合同中明确约定录用条件或不符合录用条件的处理情形  

录用后：试用期要即时测验考核应聘者给企业所承诺的能力

录用条件明确并向员工告知公示后，接下来就要进行试用期的考核。因为用人单位要解除试用期员工的劳动合同，举证责任在用人单位，而要证明要辞退的员工不符合录用条件，需要以考核结果为依据，采用定期与不定期考核相结合的方式围绕事先设定的录用条件进行考核。留档证据材料。

试用后：谁去谁留必须果断确定

经过试用考核，如果暂时还难以确定其是否符合录用条件的，不能通过延长试用期来继续考核。因为“不符合录用条件”解除劳动合同，仅仅限于在试用期内可用，一旦超过试用期，用人单位就不能以此为由解除劳动合同。 所以，必须对试用期的员工去留做一个定论，如果不太符合录用条件的，需要按照“从严控制”原则在试用期内以不符合录用条件为由解除劳动合同。当然，用人单位以此为由解除劳动合同，必须找出试用期员工不符合录用条件的地方整理成书面材料。

入职时：将岗位要求明码标价写清楚

在员工入职时对岗位能力要求一定要明确、具体。把岗位要求是什么，怎么衡量是否符合岗位要求明确罗列。岗位要求应该包括共性要求和个性要求。其中共性要求就是所有岗位的员工都应该具备的基本条件。比如诚实守信，在应聘的时候如实告知自己与工作相关的信息，教育背景、身体状况、工作经历等等。而个性要求就是每个企业、每个岗位或者职位都有自己的特殊要求。有的有学历要求，要求获得相应证书，有的有技术的要求等等。共性要求可以通过企业的规章制度进行明确，个性要求则可以通过劳动合同、单独的协议等进行明确。

      只有把以上几点咋试用期的过程中做好了，那出现试用期结束或者考核不合格的员工，企业在处理员工辞退时才能掌握主动权利规避风险。

正在跟老板汇报一个人才培养项目，听我讲完，老板低头沉思，然后说：我不想要只单独做培训，我们是做人才培养。一个员工为什么要来参加你的培训呢？参加了培训后有什么好处呢？他的职业发展跟这个培训有没有关系呢？

我正想回答，他马上接着说：我觉得必须要有。比如，你不参加这个项目，就等于你放弃了公司给你提供的培养机会，以后晋升就没你的份。晋升必须有考核，有条件，不是说领导让谁晋升就晋升，要有标准。培训就是我们的标准之一，当然还可以有其他的条件。而且也不是晋升上去了就一本万利，坐不坐得稳还要看本事……总之，人力资源部琢磨琢磨。

我心想，你这不就是要做干部管理了嘛，于是回他：了解，老板，我研究一下。

我佩服老板的智慧，问的都是题眼，把的都是命脉。

这提醒我思考：

• 培训不是单一存在的，怎样让培训发挥人才培养体系内的价值？
• 干部管理打的是组合拳，是体系化的复杂管理，人才培养只是干部管理中的一环。
• 不能只就干部管理谈干部管理，他必须要有很多基石和后台保障，比如pg电子试玩链接的文化。
• 一个公司要到一定体量，业务及团队管理到达一定的复杂程度，才需要做体系化的干部管理。
• 既然叫干部管理，那么就不是人才培养，也不是人才管理，不是干部晋升，也不是干部考核。干部管理，就是干部管理。

答案呼之欲出：我们要做的，是一个关于干部群体的全生命周期管理。

所谓全生命周期，这么讲至少要包含：干部引入、干部选拔、干部考察、干部任用、干部培养、干部退出。这些干部职场生涯的关键节点，共同构成了干部在公司里的生命线。梳理出这条线，对线上的每个节点去做拆分管理，方向就更加清晰了。

写到这里，或许有的伙伴会发出疑问，或许有的伙伴暂时还没有，但我都邀请大家跟我一起思考这个问题：是什么来支撑这个看似庞大的体系落地呢？

要解决这个问题，答案之一就是：

这个体系首先要完善，或者说，必须要逻辑自洽，逻辑闭环，自身完整。只有这样，才能让管理干部的生命周期变成一个首尾相接的圆。因为我们要明白，干部的管理，是管理“干部”这个群体，他既不特指某一个人，也不特指某一群特定的人。你可以把这个圆理解为一个空心的甜甜圈，谁准备站进去，谁站进去了，你想让谁站进去，想让谁跳出来，那个谁就是我们要关注的人，至于这个人或这些人叫什么名字，本质上来说不重要。

打个小结：接着，我们就要聊这个方案本身的构成部分，也是想要跟大家分享的干部管理体系的核心部分了。篇幅有限，下章继续。

       这一篇我们来讨论一个问题，hr工作的锚点是什么。为什么要讨论这个问题，因为我们hr管理的工作除了日常的例行事项，还需要有一个明确的指引方向，类似于地球的自转和公转。我们日常重复的工作类似于自转，是每天、每周、每月在重复轮动的，是着眼于当前的。而物质是处于永恒运动变化中的，商业环境在变，组织面临的环境也在变，我们作为职能部门支撑公司的业务发展也要随之变化，那hr的发展变化如何演进呢，肯定不是杂乱没有章法，那这时候我们就需要一个锚点，来确保我们的方向是对的，着力点也是对的，这就类似于地球的公转，要围绕太阳这一中心点去运动。这里就引出我们讨论的课题，即hr管理工作的锚点。

       锚点，有很多定义，在各个学科中的定义都不一样，这里我们理解为我们工作的着力点，类似于航海中标记在航海图上的点，方便船只在安全地点停泊。

       那hr管理工作中的锚点是什么呢，有人说是人性，有的学者说是战略，笔者认为这都不够具象。要拆解这个问题我们就需要审视我们hr工作的纵向逻辑推导。比如，我们要招聘某个新的职位，这个职位是如何产生需求的呢，这就需要我们一步一步回到问题产生的源头去分析。

       如图所示，组织的一切商业行为或者说经营管理源头都是公司的战略和业务维度，最上面是使命、愿景，接下来是3-5年的战略规划，下面是当年度的业务经营规划。无论大小公司其实都有这样的逻辑，只是大的公司会正式地去进行战略和业务的管理，小的公司是在老板的脑子里想想没有体系化地梳理。

       在战略和业务维度之下，是公司的业务承重墙，这里就是具体的产品或者业务组合，公司的战略都是要通过各个产品和业务去实现。大的公司可能有很多产品或方案、业务的组合；小的公司业务模式简单，可能只有一种。当然也都属于当下的第一曲线，之外公司可能还有前置去布局的第二曲线、第三曲线。

       那业务承重墙要怎么实现呢，按照生产要素来说可能是资金、技术、土地等等，这其中笔者认为对hr来讲最重要的是能力，它决定了我们是否可以支撑业务墙，去实现各个业务的策略。所以这一维度我们叫能力承重墙，这里面包含各个方面的能力，当然我们要去抓当中最重要的能力。比如对研发驱动型公司而言，最重要的能力缺口可能是某一技术的开发或者研究的能力；对销售驱动型公司而言，某一阶段最重要的能力缺口可能是大客户开发和拓展的能力。这就是我们hr管理工作的着力点，抓住这个锚点，我们的工作就能够贯通到战略，实现上下的对齐，我们整体的工作也就更有章法和逻辑，打出的组合拳也就能拳拳到肉，直达业务部门的心窝。

       基于能力承重墙，我们就可以找到hr管理工作的主战场，比如我们现在常说的组织、人才、文化&激励铁三角，就是着力于能力这个锚点。组织是解决能力的组合、搭配、运作；人才是解决能力的获取、保留、发展；文化&激励是解决能力的激发。

       所以我们的hr管理工作就是锚定能力墙，支撑业务墙，运作铁三角。

       当我们在分析实际问题的时候，都可以锚定能力这个点来思考。比如，当老板问你公司的人力资源目前的困境时什么的时候，你就不能再点状告诉他还缺什么岗位没招到，培训的参与率不高这样泛泛的答案，而是公司目前某某能力是弱项，不足以支撑公司的某一业务和战略；比如当业务部门提出要招聘某一岗位时，你就可以分析这个岗位解决的什么能力，这一能力是否是当下紧缺且核心的能力，这一能力是否需要通过招聘人来解决，是否可以通过系统线上实现去解决，是否可以通过外部顾问解决，是否可以内部兼岗复用去解决。你的思路越清晰，越有逻辑，你就越能主导这一事项，在老板眼里也就越看重你，而不是被用人部门牵着鼻子走。

       总结来说，这里提供一个工作的角度，即我们hr管理工作的锚点是能力，我们的思路是锚定能力，支撑业务。

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      【职场指路：闺蜜身怀六甲，遭遇到公司破产，公司想跟她解除劳动合同，按照违法补偿谈赔偿，闺蜜面临的就是没有下家、社保公积金停缴、生育津贴无望的结果，面对此局面，她没有坐以待毙，而是提出了自己的补偿要求，面对赔偿要求，来接管公司的总公司方面迟迟不给予答复，闺蜜直接来找到我，问我该怎么办？】

       闺蜜去年10月份入职一家北京金融机构任职投资总监，业务能力不错，今年春节初四举行的婚礼，3月份发现意外怀孕，原本没打算这么早要孩子、过几年二人世界的他们于是就咨询了大夫，大夫的意见是——第一个孩子，不要的话对闺蜜的身体损伤很大，闺蜜小夫妻两人就打算把这个孩子留下来。闺蜜在第一时间问了我的意见，我的建议是她抓紧时间跟自己的领导汇报，工作安排上要考虑她已经怀孕这个情况，起码不能飞来飞去了，那之后，闺蜜的领导倒是真不错，不再安排闺蜜去外地出差，顶多是在北京去投资人办公室见一下投资人、参加路演等等——这是大背景。

      为了行文方便，周五自由分享时间还是以大家喜闻乐见的对话形式来分享这个突发案例。

      7月初的一天，我收到了闺蜜的微信（下文以w来代表闺蜜）。

       w：“问你个很专业的问题，需要你的帮助。”

       我：“说。”

       w：“公司要解散，但给我的赔偿没谈拢。”

       我：“公司为什么要解散？公司给你谈的什么条件？怎么就没谈拢？”

       w：“我所在的公司的上级是有总公司的，总公司实力雄厚，我所在的公司今年业绩也不错，解散的原因一言以蔽之就是职场政           治——总公司想换掉我们公司的ceo，但是又没更好办法一下换掉，于是就想把这个公司给关了——反正也不是总公司的主营业务，一言以蔽之，神仙打架，员工遭殃，现在总部这边的hr来跟我们公司的员工谈离职，该给的赔偿在《离职协议》里约定的很清楚，n 1的补偿，现在有很多员工签了离职协议。我之前也查了相关法律法规，总部hr让我提赔偿方案，我提了三次，他们都说太高，让我再提。我说已经提三次了，公司得有个反馈，但他们没有反馈。”

       我：“你提的赔偿方案是什么？”

       w：“2n 12，是我的孕期 产假期间的五险一金折算后的金额总和。”

       我：“最多违法解除2n的赔偿，你那个 12哪个法律也没这个规定。你们公司只能跟你违法解除，经济补偿金最多2n。”

       w：“我知道，但是对于孕妇来讲太少，我不同意。”

       我：“你这个方案哪个公司都不会同意的，且没有相关法律依据——我是从客观角度跟你说的。”

       w：“我明白，但他们也没给啥反馈。”

       我：“你让人家怎么反馈？同意或者不同意？hr也是权限有限的，这明显超出了hr的权限范围，人家即使汇报，你也要有个时间。在法律框架内谈判才是王道，你这个让对方怎么给你反馈啊”

       w：“他给我反馈：不同意，并提出他的方案。”

       我：“他的方案是啥？晚上打电话聊吧。马上午休结束上班了。”

       w：“好。”

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      晚上我回到家去做spa，做spa过程中，我给闺蜜打过去电话：“现在你在哪？”

      w：“我在家里呢，公司让我先回家休息，所以我比我家先生到家早。”

      我：“正好，我也有体己话跟你说。你今天中午跟我说的那个2n 12的方案，我站在一个旁观者的hr从业者的角度、理智的跟你说——这不合理，而且你也知道不合理、不合法，我就想问了，这方案是你的意思还是你家先生或者你婆家的意思？”

      w听我口气不对，连忙说：“这是我个人意思的真实表示，跟他们无关。”

      我：“小w，你今天中午说的那个——补偿对孕妇来讲太少，我就想问你了，社会上那些怀了孕就主动辞职回家的或者没有工作的，人家是不是就没权力生孩子了？”

      w：“那肯定有啊，我可没这么说。”

      我：“你虽然没这么说，但是你就是这个意思——怀了孕，公司就应该全包——你也不想想，这可不是你公司让你怀孕的，你怀的是老l家的娃，他们家活不起了，非得逼着你给公司提这种荒唐的“2n 12”的补偿方案？”

      w矢口否认：“没、没、没，跟他们没关系，我就是觉得自己倒霉，怎么遇到这样的事情。”

      我：“我觉得你公司才倒霉呢，你入职才几个月就怀孕了？不到一年吧？”

      w：“对，10个月。”

      我：“嗯，你说说，咱们不讲法理，你从情理上来讲，你换位思考一下，如果你是老板，遇到你这样的狮子大开口的员工，他们会怎么想？你知道吗？社会上为什么越来越不愿意聘用高龄、未婚女青年，跟你这样的人太多有关系——如果你这个方案得逞，试问总部还愿意给高龄、未婚女青年就业机会吗？”

      w：“那，我还真没想到这么多。”

      我：“盐打哪咸、醋打哪酸，我不是个不讲理的人，刚刚说完情理，我再给你说说你个人的切身利益。”

      w：“我切身利益不就是赔偿方案吗？”

      我：“真不亏是做金融的，到哪里都忘不了谈钱，但是，现在你这种情况——对，你怀孕的这种情况，钱应该不是你最应该考虑的问题，你明白吗？”

      w：“可是我们新买了房子，如果我没有了工作，未来还房贷压力很大。”

      我：“你先生的工资 公积金能够每个月还房贷的吗？”

      w：“够了，但是就没生活费了。”

      我：“那这时候就别硬挺着了，就请双方老人伸出援手，经济方面资助一下你们，等你们缓过来，你们再还钱就行了——这也不算啃老。这也不是我最担心的问题。”

      w：“你最担心的是什么？”

      我：“我最担心的是你的身体了，作为过来人，我可知道生孩子不是想象那么简单，尤其是孕妈妈，更要情绪稳定。”

      w：“我情绪挺稳定的。”

      我：“嗯，情绪稳定的跟总部hr斗智斗勇——你心里如果好受，能来问我？最可气的是你明明知道法律是怎么规定的，非得狮子大开口——要不合理补偿——江湖路远，金融圈子很小，你这是想把自己的路走绝的节奏吗？我可不是吓唬你，你可以上网去搜一下相关案例，上个月深圳刚跳了一个，做尽调是你的看家本领，来龙去脉我就不给你说了，你自己查比我告诉你的更清楚。”

      w：“那行，等会我自己查一下你说的那个案例。”

      我：“钱啊、工作啊——对于现在的你来说都不是最重要的，最重要的就是恢复你的理性、客观，保持心情的愉悦，到了日子把孩子平平安安生下来——这个角度不是hr的角度，是闺蜜的角度、是过来人的角度。”

      w：“我也知道，但是想想总是气不过，凭什么我就要没工作？没工作我的生育津贴都领不了。” 

      我：“对于你的身体而言，这些钱都是小钱，你现在就是钻死牛角尖里面了，你能这样想，跟你激素水平不稳也有关系。这个心情不好，真的能影响孕妇的生产，这我是有切身体会的——我就是在生娃之前生了点气，结果第二天产检就发现娃宫内窘迫（缺氧的一种），晚上就剖腹产了，背了镇痛相当于无痛，但是，我还是希望我能顺产的，所以我劝你为了孩子考虑，还是别那么钻死牛角尖。”

       w：“那个总部hr下午给我说了，不同意，他们的方案就最多2n经济补偿。”

       我：“没有其他方案？”

       w：“没有，他催我签《离职协议》——公司其他人几乎都签了。离职协议都是7月31日生效，可是我跟其他同事不一样，他们拿着经济补偿金找工作很容易，我不行啊，怀着孕——离职就意味着失业。”

我：“这样，你跟总部的hr商量一下另一个方案，看能不能在集团范围内转岗——这样既不用给补偿，你也不用担心生育津贴什么的问题了。”

w：“这个主意倒是不错，但是如果他们说没有合适岗位怎么办呢？”

       我：“这就跟你募集基金谈判一样啊，谈啊，你要想维护你的权益，就得理性客观的跟对方谈——算个大帐给对方，而且你现在已经过了头三个月了，接下来顶多是生产的时候、产假的时候无法工作，但是毕竟公司也为你也缴纳了生育保险，有生育保险呢，公司也不亏。”

       w：“嗯嗯，我试着跟对方谈一下吧。”

       我：“提醒一下，如果转岗谈好了，根据法律相关规定《劳动合同补充协议》需要签署的——因为是对关键条款进行了改变。”

       w：“嗯嗯，明白。”

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       八月初，闺蜜在微信上跟我汇报了事情后续的最终结果。

       w：“哈喽呀，我今天刚刚签完《劳动合同补充协议》，协议新约定——给我涨了点工资。”

       我：“怎么说？新岗位是什么岗位？换主体了吗？”

       w：“就还是原来的岗位、原来主体，只不过给我涨了点工资——我是按照你给我出的主意跟总部hr好好谈的。”

       我：“你所在的公司不是要解散吗？”

       w：“本来要关，后来又不关了。”

       我：“公司的ceo换了吗？”

       w：“对，被总公司接管了。”

       我：“果然，看来解散公司只是个换将的手段，你总公司看样子对你不错，你就踏踏实实在这里干吧。”

       w：“嗯嗯，总部hr对我挺不错的，我就安安心心好好干。”

       tips：孕期女员工不管遭遇到什么样的用工难题，最重要的就是先确保自己的身体健康、孩子安全，接下来再考虑遇到问题如何合情、合理、合法的解决。对于生命安全来说，经济补偿、工作机会都是浮云，切勿因为一时的“钻牛角尖”而与可能的好方安失之交臂。

职场成长读书7——在工作的同时，读书工作两不误

——如何避免“害他就要让他没有时间成长”

话说读书：

昨天才说到推书。我推的是聊斋，想让我们从今天这个复杂而更显仓白的时代中，给自己一片心安的港湾。

我想没有什么比书更好了。

但人生终究不能只是书，还是需要生活。因此，我才在去年就开启了读书系列的分享。

数十年，与书相伴。虽然今天我已经更少的看专业书了。而更喜欢看消遣的书籍。但就算是消遣的书，我也希望能从中回味出一些有益的东西。

就如聊斋，罗刹海市。

所以，选择书。无论是什么书，其实只要你想，书都不会让输。

学习提示：

职场成长读书系列已经写了有7篇。从提示我们读书的重要性，到培养阅读兴趣，到读书方法都有了分享。

附链接：

、、、，、读书5《》、读书6《》等七篇。

今天，我们进入如何在工作中读书的环节。

本文内容：

在现今社会中，工作和学习是我们生活中不可或缺的两个方面。尽管工作必然会占据我们大部分的时间和精力，但我们更应该知道工作只是生活的一部分。

因此，我们应该努力找到平衡，既将读书作生活，也将读书作提升。毕竟，能成书，其中自有其妙处在内。

但作为职场人，更大多为生活而工作。因此，如何在工作的同时，更为有效地读书。才能既不耽误工作，也能充实自己。这就是我想说的了。

一、要如何在工作时间中协调出空余时间

为老板工作，自然更多的要体现在为老板付出。因此关注时间的分配就是必须的了。

◆合理规划时间：

有时明知自己需要有序的安排。但就是从来没有有序过。

因此，强制让自己看到一个序列表，就是必须的了。

因而，制定一个明确的时间表，包括工作、休息和学习时间。合理安排每天的工作任务，确保有足够的时间进行学习。

◆利用碎片时间：

职场时间从来不只是工作时间。其中充满泡沫。只是空隙有多少，全靠自己去安排和挤兑。

因此，充分利用工作中的碎片时间。比如午餐时间、上下班途中的时间等。将这些时间用于阅读一些短篇文章或听一些有关你感兴趣领域的音频。

因此，很多时候，我们其实可以独处，可以乘坐公车。毕竟将双手解放出来，将精力解放出来也是一种富足。

◆减少社交媒体使用：

在今天大多数时候，我们都被丰富的业余给pua。控制不了自己，是我们绝大多数人都存在的问题。而社交媒体就成为我们消耗时间的陷阱。

因此，在工作时间中，用好时间管理，比如番茄钟。尽量减少社交媒体的使用，将更多时间用于工作，挤出时间来读书。

二、要如何让领导知道自己读书不是在摸鱼偷懒

在工作的时候去阅读。可能会让你的领导觉得你在摸鱼。但我们是在摸鱼吗？

其实并不是。我们是在磨刀。

因此，有时间的时候，与领导沟通一下工作的目标和计划安排。顺带的沟通一下，你需要学习提升，因此，有时需要阅读。

打好提前量，往往是理解的前奏。

◆让领导明确你的目标。

与领导沟通你的学习目标，并向他们解释你如何通过读书提升自己的工作能力和专业知识。让他们明白你读书是为了更好地为团队和公司做贡献。

◆与领导分享读书的内容。

将你阅读的书籍或学到的知识与领导分享，尤其是那些可以直接应用到工作中的内容。展示你如何将所学应用到实际工作中，让领导认识到你的学习是有益于作的。

◆保持高效率的工作和学习。

你一定要确保你在工作时间内高效的完成任务。这是领导能支持你的前提。

毕竟，在职场，能让你一直前行的终究还是工作的变现。能力的变现。

不要给领导留下你摸鱼偷懒的印象。展示你可以兼顾工作和学习，并且两者并不冲突，而且还在让工作的效率在不断上升。

要知道，曾经我在上课的时候偷看小说。但这个时候我做笔记反而会做得更为详细和工整。

为什么？

就是为了让别人觉得你在学习。因此，这个时候，就算是明明在做别的事，但你关注学习时的精神反而更为集中。这是因怕而来的聚焦。

三、如何在非专业书中找到工作的辅助元素

既然你告诉了领导你的读书是在为提升工作效率而花时间。那自然是需要成果来体现的。

因此，你在书中应该要去发现一些对于工作、对于提升能力有帮助的能力辅助元素。

1、要去寻找相关主题。

虽然非专业书籍可能不直接与你的工作相关，但你可以寻找一些与你工作领域相关的主题。例如，如果你是销售人员，可以阅读关于市场营销、销售技巧等方面的书籍，以提升你的工作能力。

2、要发展延伸技能。

非专业书籍可以帮助你发展一些通用的技能，如领导力、沟通技巧、时间管理等。这些技能在工作中都非常重要可以提升你的职业竞争力。

3、寻找灵感借石他山。

非专业书籍中别人的做法，遇到困难险阻的精神。有可能会给你带来新的思路和灵感，帮助你在工作中创新和解决问题。

就如昨天海柳老师推荐的《活着》看到凤霞和妈妈的行为。我们会不会有所感触。而在生活与工作中会不会有所影响和应用。这在于个人。

但通过阅读这类的不同领域书籍。我们既可以拓宽视野，提供新的观点和观念。还能够在其中找到如《罗刹海市》、《颠倒歌》中那些可以照镜子的地方。

毕竟，领导都说要照镜子，洗洗澡，我们不能吗？

小结：

工作和学习并不是互相排斥的。通过合理规划时间、与领导沟通和善于寻找非专业书籍中的辅助元素，我们完全可以在工作的同时有效地进行读书，提升自己的能力和知识，为个人和职业发展打下坚实的基础。

《绩查效数》节选5：绩效管理的本质与基本特征（3）

第三节 绩效管理的本质与基本特征（3）

6、绩效管理的终极目标：组织可持续发展

绩效管理的目标有很多，不同的组织认知层次会有不同的绩效理解，不同企业的场景会有不同的绩效表现形式，不同阶段的发展时期会有不同侧重特征。总之，绩效管理的目标的复杂的、多样化的。但绩效管理的终极目标是明确的：组织可持续发展。

绩效管理最终的落脚点，若是不能体现出组织发展的可持续性，那么该绩效必定是失真的，甚至是饮鸩止渴的。

绩效管理在“组织可持续发展”中的具体体现，并不是指标的名称、公式、数据等，而是一种认识。它不在于每时每刻、每处每点都要“展示”出“可持续”，而是绩效设计者、管理者，是否能在每一个、每一次选择的岔路口，能够保持初心、保持清醒。

很多绩效管理的初衷都是好的，但做着做着就渐渐偏失了航线。企业与人一样，在整个生命周期中，同样要经历很多阶段、一路坎坷。也同样需要抉择，是要随波逐流，还是重拾勇气、回归本真。我们期望，至少每个还在讲“pg电子试玩链接的文化”的经营者、管理者，可以尊重这个独立的多意识体——组织，它的独立性，应该被尊重。

7、绩效管理的重点：日常管理

站在绩效管理的全周期的角度来看，绩效设计、绩效实施（绩效计划、绩效辅导、绩效考核与处理、绩效反馈与申诉、绩效结果应用）、系统接口。虽然绩效诊断与设计、系统接口部分的难度更大，层阶价值更高，但从必要性，特别是时间付出来看，“绩效实施”都是不可缺少的部分，特别是对传统绩效管理而言，说它是主角都不为过。这也是我们将它作为第七大特征的原因。

站在绩效管理的深入层次上看，分为，

基础性实施部分：流程节点式的绩效面谈、表单发放与收集、常规薪酬接口应用、制度式升级流程办理；

人才管理部分：绩效管理对于人与岗而言，是一个外界的刺激或机会，都会随之有所改变。我们在人才管理中需要做的，是去关注、观察这种变化，择机、用适当的方法来影响和改变人、岗、环境。人才管理，是人性的驱动，是没有所谓的方法的，也不需要方法、套路。

（这里给一些伙伴留一段话：无论是看到完整还是减修版本的伙伴，心中都会有许多疑惑。对于这些疑惑，我无法用文字，甚至用话语来让大家明白。谨留下几句话，权当答案吧。

知识的获取不是交易，更无法交易；学习是一种吸纳，不是竞技；修行需要机缘，也需要缘分；别人永远无法给你想要的答案，仅能指引或启发，我们需要自己探索；压制住自己的功利心，不要让急功近利、利弊权衡耗尽我们仅有的那点灵气和天赋。）

（本节三篇，现第三篇，本节完；第一章（绩效管理的本质）完结）

运输司机约定标准工时，有加班费吗？

今天跟大家分享一个比较冷门的物流运输企业，但是大家在城市里工作的话，有可能在大街上会经常看到的一个运输现象，就是混凝土运输企业。如果你是混凝土企业的hr或行政人员，公司大部分的人员都是运输司机，如果运输司机离职的时候，跟公司索要加班费，你该怎么办呢？

下面这个案件裁决的最终日期是在2023年7月31日，案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理，非真实信息，仅供大家参考！

蔡某某上诉请求：撤销原判第五项，依法改判甲运输公司公司支付：1.2017年11月1日至2022年3月7日延时加班工资176696元；2.2017年11月1日至2022年3月7日法定节假日加班工资25922.07元。

事实和理由：1.蔡某某针对存在加班事实提供了《预拌混凝土运输单》，《预拌混凝土运输单》显示出勤时间与甲运输公司公司提交的《考勤表》所记载的时间明显不符。《考勤表》无劳动者签字，是不真实的。

2.鉴于各方对于出勤时间陈述相差甚远，《预拌混凝土运输单》客观存在，故甲运输公司公司有义务提供《预拌混凝土运输单》，在其未提供的情况下，应承担举证不能的法律后果，采信蔡某某的主张，进而支持加班工资。

劳动者主张加班费的，应当就加班事实的存在承担举证责任。

关于2017年11月1日至2022年3月7日期间延时加班工资、法定节假日加班工资，蔡某某就其存在加班情况提交了混凝土运输单，主张运输单显示工作时间与公司提交的考勤表明显不一致，考勤表上没有蔡某某签字，对于队长邢某、站长王某的签字亦不认可，

但上述证据无法充分证明公司安排加班的情况，故对蔡某某关于其存在加班的主张，本院不予采信，其要求甲运输公司公司支付延时加班工资、法定节假日加班工资的诉讼请求，证据不足，法院不予支持。

本院经审理查明的事实与一审法院查明的事实一致。

本院认为，当事人对自己提出的诉讼请求所依据的事实或者反驳对方诉讼请求所依据的事实，应当提供证据加以证明，但法律另有规定的除外。

在作出判决前，当事人未能提供证据或者证据不足以证明其事实主张的，由负有举证证明责任的当事人承担不利的后果。

劳动者主张加班费的，应当就加班事实的存在承担举证责任，但劳动者有证据证明用人单位掌握加班事实存在的证据，用人单位不提供的，由用人单位承担不利后果。

本案中，蔡某某主张其在岗期间存在加班的事实，蔡某某应就存在加班的事实承担举证证明责任，为证明存在加班事实，蔡某某提供了《预拌混凝土运输单》，但该证据不足以证明加班事实，理由如下：

首先，其提交的《预拌混凝土运输单》中载明的系其进行混凝土运输的出车时间点，不足以证明其始终处于工作状态，单独凭该证据无法证明其在职期间平均每周工作超过40小时，故该证据欠缺相应证明力。

其次，蔡某某的岗位系运输混凝土的司机，其出车与否取决于是否有需求。蔡某某在非出车时间可自行休息，甲运输公司公司亦为其安排宿舍，其工作模式类似值守性质。

此外，甲运输公司公司根据蔡某某运输混凝土时的出车趟数向其支付提成。

综上，甲运输公司公司无需承担提供《预拌混凝土运输单》的举证义务，一审法院不存在适用法律不当的问题。

一审法院未支持蔡某某2017年11月1日至2022年3月7日延时加班工资及法定节假日加班工资的诉讼请求并无不当。

综上所述，蔡某某的上诉请求不能成立，应予驳回；一审判决认定事实清楚，适用法律正确，应予维持。

通过本期案例，我们可以知晓，本期案例蔡某某败诉的原因，主要有如下几点：

1、根据司法解释规定，加班费的证据主要由蔡某某提供，蔡某某不能提供加班的事实证据。因为要获得加班费，首先劳动者就必须对加班的事实进行举证，根据本期案例审理的情况去分析，蔡某某并没有提供加班的事实证据。

2、混凝土运输企业在实际考勤管理过程中，的确存在业务量不足放假的情形，一旦放假，就可以认定为是给员工休假调休的举措，员工就不能再主张加班费。

因此，我们hr在实际工作中，必须对考勤管理作出严格的限定和要求，不能随意降低考勤的管理要求。否则，本期案例很有可能就是蔡某某胜诉。

本期案例具有非常明显的行业特殊性，仅供大家参考！

    本篇文章接上篇文章《员工岗位生命周期系列2-过渡期管理》，在经过过渡期的阶段徘徊不定后，员工已进入稳定期阶段。在企业工作3年以上的员工，整体来说，算是比较稳定了，员工也很好适应了岗位工作，能自主独立完成工作，知道每天做什么。虽说在稳定期的员工，离职的可能性降低，但如果员工看不到晋升、加薪和平台给予其未来职业生涯突破，在稳定期的员工，一旦有合适的机会，或有竞争对手过来给予高薪或高职，那很有可能会选择离职，去另谋高就。

    在稳定期的员工，有四个方面问题需要注意：一是工作胜任力是没什么问题，但员工看不到其职业生涯可突破性进展，二是每天做着重复性工作，对企业的新鲜感消失，三是跟各部门同事都混得很熟，对企业存在的各种问题已经麻木，四是业务能力突出，管理能力欠缺。对于稳定期的员工，企业需要做好以下四个方面的工作：

    一、通过考核评估给予加薪。

    员工在企业工作3年以上，其实有两次调薪机会：一是转正后的调薪，二是工龄变化调薪。如果没有突出性表现或者晋升的话，员工在企业工作3年以上，很难有调薪机会。但也不是绝对无调薪机会，企业可以通过对员工进行考核评估，是否具备调岗位薪酬档级，提升一级薪酬档级，也是调薪的一种方式。从员工的角度来说，为企业服务3年以上，工资如果没有调整的话，还是跟转正后的工资一样，过3年了还是没有变化，会对企业有所失望。尤其是看到其他员工有调薪的机会，自己没有调薪，会有不公平感，这种不公平感一旦产生，会对其工作积极性有很大影响。但企业调薪是需要流程的，也是需要按企业薪酬制度执行。在企业宽带薪酬体系下，有纵向和横向调薪，员工晋升后可以调薪，员工没有晋升的情况下，工作表现突出，一样可以通过提升岗位薪酬档级调薪。

    二、增加员工对工作的新鲜感。

    任何员工在一个岗位上待久了，都会产生厌倦感。因此，对于在稳定期内的员工，需要做一个调整和改变，来增加员工对工作的新鲜感。措施有两个：一是同级别的岗位轮换，二是进入新的工作项目组。以人力资源部门为例，小孙在人力资源部招聘岗位上工作3年了，工作成绩突出，很好完成公司下达的招聘任务。但因为招聘岗位工作时间久了，产生工作疲惫倾向，缺乏进取心和创新精神，为此，人力资源部绝对对小孙岗位进行调整，由于招聘岗位调整到培训岗位，因为小孙之前有培训经验。人力资源部负责人找小孙进行谈话，并说明这次调岗的目的是为了培养小孙的培训潜质，以2年为期限，培养小孙成为公司的专职培训讲师，并由小孙组建公司的培训团队，由小孙担任这个培训团队的负责人。小孙听到后，高兴接受了公司这次调岗机会，看到了其在公司未来职业生涯发展的发展前景。从小孙这个案例中不难看出，岗位轮换是提高员工对工作新鲜感的一种有效方式，既让员工在轮换岗位有一个新鲜时期，也能让员工在轮岗岗位看到其未来在企业中的职业生涯发展前景。除了岗位轮换，还有就是让员工去新的工作项目组，比如某风投公司原来在北京地区业务开展很顺利，但整体业务已趋于稳定，需要拓展新的业务，为此，通过多方努力，公司决定在上海地区开辟新的业务，决定把北京地区的老李调去上海地区组建新的业务团队，因为老李家就在上海，老李在上海工作也能跟家人团聚。为此，公司负责人找老李进行谈话，并把这次上海地区业务经营要求、目标和方向跟老李进行明确，并充分授权老李组建上海地区的业务团队。老李作为公司元老级员工，跟随老板多年，担任北京地区业务部门负责人多年，工作成绩突出，但因北京地区业务整体趋于稳定，老李的职业发展进入一个瓶颈期。这时候，刚好公司开拓了上海业务，老李去上海去组建新的业务团队最合适。老李也非常愿意去上海工作，老李将作为上海地区区域老总，在职业生涯发展上进入一个新的阶段。老李将利用其在上海的人脉关系，为公司上海地区的业务提供支持。以老李这个案例来看，老李在北京地区做到业务部门负责人，已经是做到头了，很难再往上发展的机会，但老李去上海地区，则就不一样了，不仅是全新的业务团队和业务项目，而且还是担任上海地区的区域老总，对于老李来说，这是一次突破职业瓶颈期的最好机会。

    三、通过管理体制改革和调整解决企业管理问题。

    当企业度过创业期，进入业务发展迅速阶段，企业管理问题会暴露出来，在企业工作3年以上的员工最清楚，只是不说罢了，因为他们已经麻木了。如果企业要想做大做强，必须进行管理体制改革和调整，以解决企业管理问题。而企业管理体制改革和调整，有以下八种方式：一是以奖惩机制落实岗位主体责任，二是以可量化的经营目标下达到各部门，三是以pg电子试玩链接的文化的凝聚力统一员工思想，四是科学有效的绩效考核体系激励员工做事，五是以创新为导向的激励方式鼓励企业内部创新，六是以问责机制提高员工的岗位责任心，七是以团队协作为导向的团队管理推动各部门工作协作畅通，八是以事前、事中、事后跟踪推动企业执行力落地。管理体制改革和调整后，企业才更具有发展活力，企业经济效益也会随之提高，在稳定期的员工也才能稳得住、留得下来继续为企业发展服务。

    四、培养管理能力。

    在稳定期的员工在业务能力是突出的，但在管理能力上则比较欠缺。因此，针对稳定期的员工，需要通过把他们纳入企业人才储备中进行重点培养，以提高其管理能力。随着企业不断发展壮大，需要更多管理人才，与其通过外招方式招聘，不如通过内部培养的方式进行晋升。举例来说，小王在公司工作3年多了，对岗位业务熟悉度较高，因公司计划明年要开1家新店，需要储备一个储备店长，小王被领导看重，被推荐为储备店长人选。通过公司人力资源部初步考察和面谈，发现小王适合作为储备店长人选，报公司批准后，进行储备店长的培养计划。小王从业务部门抽调出来，由老店的店长带，并在老店店长安排下，在各个岗位进行轮岗学习，以熟悉门店各部门的工作，为日后管理一个门店打下良好基础。通过小王这个案例，不难发现，当企业管理岗空缺的时候，最适合进行内部培养，而在对稳定期员工进行培养过程中，因为其要向管理岗位任职，所以需要培养其管理能力，并让其熟悉各部门工作，为日后独立挑大梁打好基础。

    在稳定期的员工，如果没有在工资和晋升上有所突破，那么，其即便在企业工作3年以上，仍会面临流失的风险，这对于企业来说，这会增加企业人员流失成本。好不容易把人员培养起来，能够独立工作，如果没有做好相关工作，那么一旦其流失，对于企业来说是十分可惜的。在稳定期的员工，能否继续在企业发挥作用，关键还是看企业在工资和晋升上，有没有给到其满意的需求，这是企业需要做的。

这样的组织氛围，我们能干啥？

三茅网问答版块有朋友提问“这样的组织氛围，我们能干啥”，具体内容是：1、公司同事之间在等电梯，能做到都相互不说话；2、到下班点，公司同事能2分钟内全部下班；3、老板讲话，挺好的事情；能把大家讲成鸦雀无声，没有反馈；4、一天办公室区域能没有一个人发声；5、座谈会、聚餐等场合成员都打不开内心，是最尴尬的场景。

针对题主的疑问，谈谈以下一些想法：

1，逐一体会或具相

题主提到五个具体的场景，不妨以带入式来体会一番，看看其中有没有非常不合常理的地方，分别如下：

1）等电梯不说话

暂不说同事，就是所住小区或到其他公众场合坐电梯，或者从公交/地铁之类的，即使有认识的，大家会不会没事聊几句呀，反正我是不太会轻易讲的，原因是：

电梯面积本来就小，如果说话，很容易让人家吸入你吐出的二氧化碳，在电梯里随便说话，我认为是不文明的；另外，说啥呀，如果是工作上的事儿，马上到公司了，不可以说吗，或者已经下班了，还说啥啊，明天继续吧，如果是其他或生活的杂事，不可以下了电梯再说吗，让电梯里其他不相关的同事听到也不是太好吧；还有，坐电梯就这么几分钟甚至更短的时间，非要相互聊点什么吗，不可以忍一忍吗，这样忍的本事还是有吧，况且，人人都手机，实在没事儿，无法打法时间，可以随便翻翻手机看嘛。

当然了，凡事没绝对哈，如果是上班一起坐电梯，相互打一个招呼/问个好还是必要的，但这只是一秒钟的事儿啊，其他的真的可以到了公司再说，特别是碰到上级，更要主动打招呼的，即使是下班也应当如此，平级同事嘛，下班坐电梯就没必要了，都要急着回家，毕竟是属于自由支配的时间段了。

这样做，我认为也不会影响同事关系啊，工作是工作，生活是生活，上班是上班，下班是下班，有事儿/事儿有交集或重合，理当相互沟通，但如果没有，就完全凭感觉和自愿行事儿了。除非非常外向的“人来风”式的人，一刻不说话都难受得要死，但在职场中，这样的透明玻璃式的人，确实非常少，在职场混久了，没心没肺会很吃亏的，都会慢慢懂得用点心计或心思了。

2）下班2分钟走完

2分钟即120秒，如果每秒步行2步，加上下班前一些收拾行为，其实也不算快了，如果想想快到下班前的心理/行为提前准备，2分钟就完全下班走人，是可以认为正常的。

当然，这需要区分部门，如果是人数较多的制造部门，一般来讲，2分钟是无法完成的，一是人多，二是需要善后的事情不少，即使普通员工走完了，必要的辅助/管理人员也不会那么快下班；如果是职能部门，各部门人员本来就不多，一二分钟之内就全部下班并锁完门窗，是可以接受的，毕竟这样的程序和行为，每天都这样操作，而且是心里非常主动自愿的，早已成了“熟练工种”，只会越来越快，不会有多长时间的，除非管理人员/管理部门施以某些管理行为。

3）老板讲话/大家不反馈

不管是在现场，还是会议，还是其他场合下，老板讲话，其他人理当认真倾听，边听边记，心里自我反省，然后去落实好老板的相应交待。不说公司或老板，就是其他场面，如果是领导讲话，下面理当是非常安静才对，也没有耳语，更没有随便走动或玩手机，如果出现其他不认真听的情况，反而是不正确的或者说违反规定的。

当然，如果老板明确在问询大家一些事情，或者指明道姓的问某人，那相关人员一定是要及时给予反馈的，这种情况下，估计没人不给予反馈吧，否则，老板追责的话，也是难以自圆的。

反正我参加的老板讲话许多场面，都是鸦雀无声的，大家有什么想法或不同意见，也绝无可能在现场就给老板讲出来，这不是不给老板面子吗，如果有想法，私下再当面讲，效果明显要好得多，既照顾了大家的面子，又可以讲得更细更多，难道不是这个道理吗。

要知道，能够在场面或公开情况下讲的，都是大家相互抹得开面子，不得罪任何人的，职场人，这点道理应当懂的吧。

4）办公区域没人发声

如果5s稍微搞过的都清楚，在办公区域，是需要保持安静的，毕竟大家都在认真/专心的工作，有时还要接听电话/开会什么的，如果不安静，而有人随便讲话，让旁边的人听得到，或者影响到周边人的工作，都是不礼貌不文明或者说违反办公规定的和行为。

如果确实要相互沟通什么事情，可以小声耳语，或者用微信/内网等其他方式联系嘛，确实要说话，可以拉到“1号”或“茶间”或者到其他非办公区域讲的（比如会议室）。

我不清楚题主提出“办公区域没人发声”的抱怨，是因为自己在这种无声环境下工作，感觉非常寂寞/害怕还是孤单，还是缺乏完全感，或者说，以前的工作环境就是非常吵闹或者有声音的呢，比如股票交易现场/保险公司/银行大厅等。

但是，既然入了职，就应当适应现场的要求和习惯了，难道还一直坚守自己以前的习惯呀，环境不可能来适应一个人，这个逻辑也是非常简单的。

5）聚会打不开心最尴尬

一个人的内心，岂是可以随便打开的。没对上眼儿，不是对的人，不是对的场合，不是对的事儿，不是对的心情，不是短暂的交往，没有利益/得失或一些重要事情的经历，任何人，都不可能对某些人打开内心的，既不会随便相信人，也不会随便讲出自己的内心，包括私事/个人想法/对某些人或事的看法等。这样的习惯/过程或为人处事，是非常正常的啊，是完全可以理解的也。

难道公司花了钱，组织了座谈会/聚餐等，参与人员就要打开内心讲真话吗，真话往往是非常难听的，容易得罪人的，在公开场合，怎么可能随便讲呀，要讲，也是讲那些赞扬人的话嘛，也是你好我好大家好的话嘛，即使有其他话，也不可能在这里讲的，只可能在私下当面讲，而且还得需要足够胆子大，因为讲了真话，很可能会被报复，或者得罪某些人。

没办法，职场就是这样，你一个人不想这样，是没办法根本上改变的，只会让你受到更多不公正的对待，对自己的职业发展非常不利。不要说工作，就是生活或者交友，也非常不容易交心的，都是建立在利益或者其他利用关系之上，社会就这样现实，电影/电视剧里的东西，在生活中是基本不存在的，因为它们统统高于了生活。

2，简单人，莫入职场

除了题主提到的五个公司氛围的场景，相信还可以举出其他不少例子。

通过这些场景以及题主的心情来看，我们大致可以推断出题主是一个相对比较简单/单纯或直接的人，喜欢入群或随时表达自己心情的人。

这样的人，一般有两种情况，一是初入职场，不清楚职场如战场的真实含义，二是个性使然，也就是“人来风”，不想了解那些复杂的人或事儿，就简单的做自己，这样轻松/快乐。

如果是前者，还可以随着时间的累积和经历的加深而慢慢打磨自己，成长成熟起来，成为真正的职场老手，如果是后者，那就比较可怕了，对自己的职场发展不利，包括晋升/加薪等，很可能失之交臂，即使自己工作年限不短/业绩也尚可，其他方面的表现，领导或公司是难以认可的。

简单性格的人，最好不要入职场，要么自己创业，与性格沉稳成熟的人合作，要么在家做点小本生意，要么做真正的技能/技术工作，少与人打交道，干完干好自己的活儿就了事儿。

3，多数公司都如此

题主讲到的那些场景，我们都可以自我比对一下，其实，多数公司都是这样的，这不是偶合，也不是故意凑巧，而是自然的选择，职场本应就是这样的。

如果工作或为人能够那么简单，那些复杂/利润高的产品或服务就难以出现，这些东西，需要非常复杂的流程/人际关系/市场规则/法规要求等来约束，越是成熟或高科技公司，更应如此，以上场景的严肃程度还更甚。

经过分析，公司出现那些场面，是非常正常的，是题主自己的经历/认识/看法出了问题，多多与人沟通，多比较比较周边或其他公司的情况吧，因此，对这些场景，可以保持沉默，无需做其他多余的动作或思考，如果确实出现了领导要求整改的场面，那是可以出手了。

制定战略，大都是由于不满带来的。

那么，这种不满又来自哪里？

来自于现状和期望之间的差距感知。

面对差距，我们是什么态度？是选择躺平、无欲无求、熟视无睹？还是永不服输、奋起直追？

这就是差距感知。

再往深一点说，就是pg电子试玩链接的文化的核心：愿景、使命与核心价值观。

比方说，企业的愿景是做成百年老店，那么现状是离百年老店差距很大。

那么面对这种差距，就不能抱着无所谓的态度。

况且我们的价值观是积极进取、永不满足。这就要正视差距，而不是回避这种差距。

要正视差距，就要认真分析存在哪方面的差距。

差距主要分为两种：一种是业绩差距，一种是机会差距。

业绩差距举例：

过去5年业务快速增长，在此期间，产品质量有所下降。我们引进全面质量管理的尝试失败了，在过去12个月里我们失去了5%的市场份额。每一个百分点代表着约5亿美元收入损失。我们要在未来24个月收复损失掉的市场份额。

机会差距举例：

我们研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是一个潜在的颠覆性技术。如果能在12个月内推出此技术，将占据巨大先机，但我们目前的产品开发周期需要18-24个月，要取得成功，就必须把这个周期缩短到6个月。

……

无论是业绩差距分析还是机会差距分析，都要尽可能用描述性的语言，进行事实陈述，同时提出新的目标和时间要求，而不是概括性的、笼统的描述。

业绩差距和机会差距，这两种差距的区别在于：业绩差距多半是执行力差异导致，机会差异往往是因为业务设计导致。

业绩差距往往通过高效执行去弥补，而机会差距则需要通过创新业务设计去解决。

就像燃油汽车厂商，实力很雄厚，具备设计制造电动汽车的能力。

那是不是意味着，要按照燃油车设计思路来设计电动汽车呢？

答案是否定的。燃油汽车厂商做电动汽车，需要有新的业务设计，而不是新瓶装旧酒。

新的业务设计需要新的思维模式和理念，需要一整套全新打法，跟过去业务相比甚至完全是颠覆性的。

比方说，传统燃油车厂商的销售端依靠的是4s店，4s店提供展示、销售、交付和售后一体化服务，汽车厂商接触不到终端消费者。

而电动汽车厂商的销售端是直接触达最终用户，更多采用直营模式，没有设置中间代理商即4s店的环节。

那么，我们就要针对这种差距，安排会议，让高管讨论以下几个议题：

1、有哪些业绩差距?

2、有哪些机会差距？

3、哪些差距最重要，为什么？

4、形成差距的主要原因是什么？

针对1和2议题，用mece方法，把各种要素都列举出来，写在白纸/白板上，进行优化，把不独立的进行合并和优化，从逻辑上做到各项差距要素彼此独立、完全穷尽。

针对3、4议题，用二八原理、关键成功要素法（ksf）等去排序，把最重要的几项找出来，然后进行深度分析。

这个分析也是有框架的，比方说，产能差距，可以从人机料法环方面去找，最后可能得出结论，是“机”起到决定性的作用。因为机——自动化设备，是产能的决定性因素，这就是分析的作用。

下面演示一个会议中的研讨实例：

讨论目标：面向未来3-5年的业务发展，识别目前业务上存在的关键业绩或机会差距。

问题聚焦（议题）：

1、回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？

2、与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？

3、我们存在哪些市场机会？（可以先初步讨论，讨论完市场洞察后再来回顾机会差距）

4、哪些是最关键的差距？(一定要考虑结果性大的差距，尽量量化)

通过对以上议题的讨论，完成作业输出成果。

对差距的描述，尽量不要用主观语言，而是要用可量化的词汇，例如收入、利润、市场份额等。

同时，要讨论出形成差距的主要原因。

紧接着，要讨论怎么去缩小这种差距？要找到策略，制定追赶目标。这个目标也要有时间，能够量化。

最后，要有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任。一般都是公司一把手及高管。

那么，我们再回过头来看，是不是这样制定战略就完事了？

当然没那么简单。

找差距的前提，就是我们要有行业对标，要有最佳实践，否则这个差距就没有办法去比较。

就像100多年前，如果你去问马车制造商，乘客需要什么？他永远只会回答：需要一辆速度更快的马车。

如果是这样，就没汽车什么事了。

同理，从差距分析开始，就不会有新能源汽车什么事了，因为比亚迪、特斯拉和一众造车新势力可能永远也赶不上燃油车。

所以，差距分析仅限于当前能够对标的业务，很多创新业务是难以对标的。

企业应该制定什么样的战略？可以按照市场洞察、战略意图、业务设计、创新焦点4个这维度去设计。

有行业标杆的参照标杆，发现差距；没有行业标杆的，就跨界寻找标杆；或者创造完全新型的产品市场或服务。