【案例解析】如何有效应用绩效结果？-pg电子游戏官网官方网站

绩效结果应用（内外双循环部分）

一、前言

本段落选自《绩查效数》“第二章 绩效管理的结构与应用环境”“第一节 绩效管理双循环”中的部分内容。

对于《绩查效数》的编写尚未完成，待完成后，咱们找机会分享给大家。

因前后章节、段落太长，且相互联系，本次仅应今天主题，将与之相关的部分摘选给大家，若有不太详尽的地方，还请大家见谅。本次未尽之处，咱们会在以后的《绩查效数》中，给出详细的答案。

为更好的使大家与之后的内容衔接，咱们在内容行文上（非主题部分），会保留原本的章段编号，望大家理解，感谢。

二、绩效外循环部分

2.3、结果应用与价值拓展

外循环中的“结果应用与价值拓展”，是指系统的模块成果外拓接口技术，与传统的个人绩效结果应用不同。

绩效系统的价值，体现在：组织能力（群体价值）提升，规则、模式清晰，环境氛围改善等方面。绩效是人力资源管理应用技术，绩效系统管理有益于改善组织内控管理，调理组织运营基本职能。绩效系统对组织改善的成果，是组织下一阶段长远决策或整体性资源再配置的必要考量要素。以上，便是“结果应用与价值拓展”的应用场景。（要与个人绩效改进后，针对于个人情况所设计的薪酬、培训等分开，该部分将在“绩效内循环管理”中处理。）

系统价值拓展，属于模块接口技术。与绩效系统模块的接口部分包括：

（1）、组织规划方面

a、业务规划：

组织业务规划主要体现在结构、体量、功能三个方面。是制定公司中长期规划的必要要素。

结构方面表现为：产品类别结构、客户量级群体结构；

体量方面表现为：市场体量、产能体量；

功能方面表现为：产品功能、服务功能；

业务规划方面，（组织）绩效影响的评价结果主要体现在：

影响结构规划的绩效为：利润、资产；

影响体量规划的绩效为：市场占有率、产能增长率；

影响功能规划的绩效为：技术/服务水平综合评定、工艺工序化程度；

b、内控规划（关键部分）：

组织内控规划主要体现在基础规划、专项规划两个方面。

基础规划表现为：管理氛围、管理制度；

专项规划表现为：客户管理、成交管理；研发立项管理、工艺管理；工序管理、分部分项管理；编制管理、资产管理；

内控规划方面，（组织）绩效影响的评价结果主要体现在：

影响基础规划的绩效为：职业满意率、制度（机制）规范率；

影响专项规划的绩效为：客户覆盖率、业绩完成率；成果上市化转化率、工艺标准开发数；工序合格率、分部分项合格率；人才储备率（发展阶段）、编制达标率（成熟阶段）、预算控制率（发展阶段）、资产报酬率（成熟阶段）；

（2）、资源配置方面

组织资源配置主要包括：政策、人力、机制。

政策方面主要表现为：资金、渠道；

人力方面主要表现为：编制、人才；

机制方面主要表现为：权力、激励；

资源配置方面，（组织）绩效影响的评价结果主要体现在：

影响政策配置的绩效为：团队管理提升计划完成率；

影响人力配置的绩效为：人均业绩贡献率、能岗匹配率；

影响机制配置的绩效为：《营收改进策报告》、《成本控制改进报告书》；

【小结】：

诊断、盘点、评价，是绩效管理的基本属性，绩效系统评价（组织评价），是改善、支持组织规划与发展的重要和必要工作。同样也是，绩效内循环的外围环境基础建设，具体指标制定与实施的基本参考条件。（没有组织绩效的基本定调，个人绩效部分很容易出现指标结构化失真、定额程度偏高、权重分配混乱等常见的、基础的问题和困扰。）

三、绩效内循环部分

5、绩效结果应用：

a、薪酬发放依据：绩效考核结果，是绩效工资、奖金等要素部分的直接发放依据。

b、岗位升降依据：绩效考核结果，可以作为某时、某些岗位升降的依据。

c、培训主题依据：共性的绩效薄弱点，可以考虑作为培训主题。个性、个体的绩效绩效薄弱点，可以作为员工参训某项培训，或设置某类培训的依据。

d、胜任力建模：优秀员工的高绩效点，可以作为该岗位胜任力建模的依据。

e、人才发展规划：员工结构化绩效水平，可以作为人才梯队、发展规划的判定依据。

f、内控管理改进：岗位绩效、部室绩效呈现出的个体分布情况，是判定组织管理内控水平的主要依据。也是规划组织改进的基础盘点要素。

          本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

         一、绩效结果应用结合战略：

         对于绩效考核的结果应用，看文的各位同行可能跟题主一样——不就是应用在加薪、升职以及评优上吗？还能应用出来什么“花样”？其实人力管理的各模块如果有核心的话，那有且只有一个就是要提升组织绩效。

        人力资源部如果想进入公司战略决策层，就要明白为公司战略决策提供必要信息的重要性。

       绩效结果不佳，在我看来——题主所在人力资源部完全可以对此结果进行客观分析，把影响绩效结果不佳的内外部原因总结出来，以专题报告的形式递交给管理层，作为公司战略调整的重要依据。

       以我们公司而言，疫情以来公司绩效考核结果不佳，还没待我们人力资源部递交专题报告，业务部门那厢已经对公司内外部形势进行了详细的分析（在这里不得不为我们公司业务团队业务水平点赞）——不是swot胜过swot，在这种接地气地分析基础上，大老板决定快速调整公司战略方向，在去年三月份就带队远赴海外开拓海外市场，当然，国内市场我们也没有放松，战略调整之后，海外和国内业务量基本持平，公司业绩有了显著回升。

        目前我们公司已经在迪拜新设立了分公司，下一步拟在欧洲和北美择机成立新的分公司。

        tips1：对于绩效结果不佳这个情况，人力资源部可以分析造成这个结果的内外部原因，拟定专题报告上报公司管理层，作为公司战略调整的重要依据——这是绩效结果的一个非常重要的应用。

       二、绩效结果应用与员工行为改进相结合：

       不知大家还记不记得从小到大历经的“考试”，各位应该是“身经百战”了，但是对于考试结果的应用，不同水平的学生却有不同的看法。

        对于学渣而言，堪忧的考试成绩不仅意味着回家的一顿“竹笋炒肉”、“男女双打”，顺带的还有同学带来的异样的眼光——学渣的个人自信又受到了一次考验——谁又不想考好呢？但是，学渣苦于没有对策，不知如何逆袭。

        对于普通学生而言，成绩一般就是“原罪”，回到家迎接的是父母对好成绩的热切期盼后的失望，跟学渣一样，普通学生也是想提高成绩而不知对策。

       对于学霸而言，成绩不用父母操心，他们的父母更多的可能是对他们个人身体状况的担忧——少熬点夜、多补充点营养，对于成绩的提升，他们有办法——提升成绩很简单——把老师讲得都弄懂、考试没答对的题都弄对就好了。下次成绩依然一骑绝尘。

        最近我正好看到媒体对一位考入北大的大一学生的采访，问他取得高分的秘诀，他答道：“我高考的时候也就是全省20名左右，还不是特别厉害，其实我很少报班，秘诀就是把老师教得都弄懂就行了。尤其是考试，遇到做错的题，考试完复盘很重要，不仅遇到会做对，变形也要做对。”

       在组织里，跟在学校里其实一样道理，有绩效好的员工就有业绩一般甚至业绩差的员工，在组织没有做出末位淘汰的决定之前，业绩一般和业绩差的员工其实都是可以通过考核人对于他们的辅导来促进他们的行为改进，不仅如此，还可以通过拟定适合员工实际情况的计划来促使员工绩效提升。

       tips2：绩效结果不佳虽然有外部环境部分因素，当然作为考核人也要看到员工个人行为层面导致业绩不佳的因素，在这个时候，考核人就要伸出援手，通过考核人对于他们的辅导来促进员工的行为改进，不仅如此，还可以通过拟定适合员工实际情况的计划来促使员工绩效提升。

        三、绩效结果要跟职业规划相结合：

        在对于绩效结果应用时，题主所在人力资源部应该注意适当增加员工的职业发展规划和相应的培训，人力资源部可以以职业生涯规划组织内部专家的身份来帮助员工认识到提升绩效水平和实现个人职业目标的内在一致性。

       此外，在应用绩效结果的过程中，人力资源部不能单方面地、一厢情愿地给员工灌输职业发展的相关理念，更重要的是应该注意聆听和收集员工们的反馈和意见，并尽可能地来提供支持和帮助，以促进员工在组织这个平台上的更好的成长和发展。

         当然，人力资源部也可以跟员工提出能够提升其个人业绩的合理化的建议与意见，让员工看到人力部门的专业性和促进员工更好发展的初心。

       tips3：虽然绩效结果是一个短期绩效情况的呈现，但是一样可以作为一种参考性的指标对员工的职业发展起到正向作用，题主所在人力资源部可以把绩效结果与员工的职业规划相结合，让员工认识到提升个人业绩的必要性并给予适当的帮助。

        以上三个角度是绩效结果在组织管理不同层面的应用，当然题主可以结合贵司实际情况来酌情选用，预祝题主一切顺利！

好钢用到刀刃上

企业效益不太好，要发挥好绩效的作用，结果的应用就要动一些脑筋，不能完全沿用以前做法了，以下一些思考可以借鉴：

1，先打预防针

企业效益不太好，受国际国内以及企业自身等诸多原因影响，既成事实的事情，必然影响到绩效考核结果的运用。

公司已经如此了，还是有必要将经营情况如实告诉员工，让员工与公司一起想办法/共进退，如果遮遮挡挡不说如实话，或者担心说了实话后员工会有其他想法，这就大错特错了。

员工也不傻，不是你怎么说就完全怎么相信的，如果说的是假话，时间长了，员工也会通过许多方面看出来的。比如：你说今年亏的厉害，而高管们三天两头海吃大喝，或者成天不在公司里思考办法，也不到外面去寻求突破，或者脸上随时都是堆满了笑容，这不是骗人的吗；或者你打肿脸充胖子，但是，老板原来的豪车都换成了国产车，高管取消了配车，中高管们脸上成天都是没有笑脸，又有谁会信呢。

一个谎言，需要无数人子/分谎言来支撑和保护，一丁点不露马脚是不可能的；但是，如果是诚实的真话，只要不偏离太多，后面的做人做事，都不用“装”，都可以爽性而为，反而会赢得他人的理解和尊重。

既然效益不好，从上到下，完全可以用“数据”说话来让大家信服，所以，考核方面的一些应用就无法完全按照以前的做法来实施，希望大家理解和支持，这也是为了公司更好的生存和发展，如果影响到公司的发展，最终也会让大家受影响的。

但是，公司领导正在积极想办法寻求突破，成天都在忙这忙那，只要我们团结一心，完成好上级交给我们工作，公司的明天一定会更好。

类似的实情相告并借机进行思想动员，从上到下都要反复进行，有必要召开全体员工大会，300人左右的规模，完全可以举行的，统一思想，避免有的管理人员传达时不准确或者带着个人情绪。

2，好钢用到刀刃上

公司再困难，也要对业绩好的/重要岗位人员进行激励，这是保证公司业绩和发展的骨干，不能凉了他们的心。

对他们的奖励，包括绩效结果应用，能够维持原来水平的最好不降低，实在要少一些时，也要给予充分的解释说明，甚至拿出其他员工“可能不会表示”的现实来表达诚意。这样的解释，只有hr或部门负责人前去还不够，需要公司高管一同前往。

借此机会，也要引导和激励他们做好更多的工作，带领和影响其他员工更加努力工作，紧紧团结在公司和上级周围，只要公司业绩有提升，大家的收入一定能兑现。

当然，不能只关注重要岗位人员，其他员工也要有所表示，只是程度和水平上，肯定会不如以前，而且是需要区别对待的，不能搞一刀切，对业绩一般或不好的员工，可以不表示，当然，也要给予一定的解释和说明。

3，运用方式可变化

加薪/晋升/评优等运用，如果必须不能变化的话，可以想一些变通的方式，比如：

加薪，不直接加到工资中，可以加到绩效里；晋升，可以不那么步伐大，可以小步前进，原来一步的，现在可以分两步；评优，可以多评一些，多搞一些奖励的名称，薄利多销嘛，精神奖励多一些，物质奖励适当减一点。

另外，是不是适当增加一些其他方式，比如：不太远的国内旅游/对口的能力提升培训/小范围的聚餐等。

重量不够，就用数量来凑。但是，这个度要把握好，所有的方案/想法都需要提前与公司领导协商好，获得批准后再实施。

4，真心换真意

所有的激励和结果应用，都不一定能够让员工满意，毕竟人们对物质和精神的追求是没有止境的，并且因人而异，越激励，今后的要求越高越多，永远不满足就是规律和趋势了。

但是，如果管理人员能够与大家经常性的交换意见和想法，特别是能够充分倾听和吸纳一些合理有用的建议，对当事人来说，鼓舞性是非常强的，不亚于得了一次大奖，如果能够以他的名字来命名这个建议或项目的话，其持续激励的效果会更好。

所以，中高管特别是公司领导要经常性的走出办公室，与各位员工交流想法，把他们看成自己的兄弟姐妹，多关心他们的生活/思想甚至家人的情况，力所能及的帮他们一些忙，比如：子女入学/长辈就医等。

有了这样的经常性的真心，即使绩效结果运用不那么丰富和有厚重感，大家也会真心对待领导和公司的，公司把员工当家人，员工也会把公司当家庭。

感情投入是非常值得的，特别是时间长了，效果会更好，如果不真诚投入，即使有不菲的真金白银，也不一定能够换到员工的倾情付出。

白睿：应用绩效结果的绩效改进计划

文/白睿，组织人才发展专家，畅销书《组织诊断》作者，odtd讲师

绩效考核是选人和用人的重要依据。因此，绩效考核之后的数据是对员工进行整体了解的一种展示。如员工的长处及短处，并且根据员工的特点，进行分析、研究，确定适合员工的岗位，以及其他人力资源方面的应用。绩效考核包含的内容有，员工的政治素质、思想素质、知识水平、业务水平、工作态度、责任心等，并在这些基础之上，对员工的专业技能及能力进行评价、判断。

一般情况下，绩效考核是薪酬分配的重要依据。按劳分配是体现企业公平、公正的管理原则，不言而喻，行之有效地衡量“工作”是实行按劳分配的数量和质量的前提。职位不同，绩效考核的标准不同。绩效考核也关系到他们的职位。所以，如果没有绩效考核，补偿就没有依据。没有基于绩效的薪酬评估结果，就不能够将按劳分配的原则体现出来。员工的工作积极性得不到提升，员工的潜力也就发挥不出来。

除了薪酬以外，还有几项人力资源管理应用。比如绩效改进、调整岗位工资等级、发放绩效工资、发放年终奖、岗位调整、转正辞退、培训开发等。

在绩效考核之后，绩效改进往往是最重要的。因为数据的来源比较多，需要根据不同指标的需要，选取稳定可作证的数据来源。

因为通过绩效改进的措施，可以识别出绩效提升的具体方向。

一般分析绩效数据的方法有四种：

（1）拆解法：对一个大问题拆分为更小粒度的指标，如果没有发现问题则继续往下拆解，直到发现问题所在为止，从而寻找到对应的pg电子试玩链接的解决方案。

（2）bcg矩阵：根据不同项目场景，选取两个坐标作为坐标轴，从而把项目划分为不同的类型进行分析。

（3）同比分析法：将各个项目相同类型的数据放在一起比较。

（4）资金分析：包括使用广度、使用深度、使用范围等指标，这些指标一般是若干指标的组合，例如：到位率，预算执行率等。

而绩效改进具体方法有9种。

（1）辅导

辅导是教练通过互动性的提问，协作式的设定目标，系统性的观察，建设性的意见反馈，积极主动的指导来提高被辅导者的工作绩效。绝大多数的辅导过程能提高被辅导者的工作能力水平和工作积极主动性。大企的做法是师傅带徒弟，经理主管带新员工！

（2） 在岗培训

在岗培训是一种提高员工工作绩效的措施。在职培训通常是一种工作岗位上的一对一的培训方式，由经验丰富的同行或同事对工作者正在进行的工作进行现场指导。大企会对新员工有四个层次的培训：入职培训，部门培训，公司培训，集团培训。

（3）自学

自学是指通过使用各种学习媒介，按照个人的学习进度而学习的方式。学习媒介可以是传统的印刷品形式，也可以是现代的网络学习，或者是各种形式的结合。提高工作积极性：读书分享会在大企一致很盛行，而且都取得了不错的效果，很多企业也在做，效果可能不太好，关键点没抓对，可以问我。

（4）表彰

 对于员工为组织所做的杰出贡献或优秀业绩，通过高层管理人员以隆重的方式即以表彰和奖励。其方式可以多种多样，比如：月度或年度优秀员工奖，奖品，奖章，通报表彰，与公司总裁共进午餐，证书，总裁的亲笔表扬信等等。

（5）团队建设

团队建设是一种帮助团队成员有效地实现团队目标的措施。团队建设的流程通常包括三个阶段：分析诊断团队优势和劣势，加强优势的同时减少无效的操作，制定提高团队工作有效性的行动计划。

（6）激励制度

激励制度是用来提高员工对组织的承诺和完成工作任务的韧性。以下几方面的激励措施能有效的提升员工的内在积极性：让员工感受到他们的工作对组织的独有的价值，感到有能力做好他们的份内工作， 有选择弹性，消除负面情绪，感到工作及个人成长的进步。在实际工作中，以上激励措施具体表现为：授权、互信、给予犯错的机会、清晰的工作目标、开放的信息、正面的反馈、技能的认可、激动韧性的远景目标、能了解、参与完成整个工作任务而不仅仅是任务的一部分、良好的协作氛围、里程碑式的庆祝、来自最终用户的反馈、及工作障碍的清除等。

（7）文化重塑

pg电子试玩链接的文化重塑是一种涉及不同层面的大规模的人员利益的组织变革过程。该过程包括规划或设定组织方向，重新架构或者重新定义组织成员之间的工作关系。绝大多数的pg电子试玩链接的文化重塑旨在确立企业未来的远景目标，形成全局性系统性的思维模式，企业关键信息的大众传播，感觉、思维和行动的协调一致性，全员参与性，企业的持续性发展等。

（8）精力管理

精力管理是一种高效的使用，掌控，和保持旺盛的精力以完成既定目标的方法。个人的精力通常包括生理的、情绪的和智力的。精力管理的目的就是通过对这些精力的精心规划和平衡使用以确保各项任务的完成。

（9）行动学习

行动学习是指由4到8人组成的一个团队，通过解决一个真实的，复杂的，战略性的问题来学习的一种方式。在这个过程中，4 到 8 个团队成员应用已有的知识和技能到实际问题中，通过不断的思考，探寻，协作，从而学习并创造新的知识和技能。

文/白睿，组织人才发展专家，畅销书《组织诊断》作者，odtd讲师

绩效结果，不仅是员工的结果，还是绩效管理的结果

——以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失

话外回音：

在学校读书的时候，我们应该都经历过级考、联考、期中考、期末考过后的班级学科总结评价。

科目老师会告诉你：

整体班上的成绩如何。与预期的目标相比如何。哪些人拖了后腿，哪些人贡献了成绩。

同时会对拖后腿的人做出加强某些方面学习的要求。对成绩好的人要求要巩固哪方面，同时要发扬帮扶精神帮助辅导同学进步。

但在这些告诉学生们的情况背后，在学校其实还会将班上的成绩与班主任、科目老师、年级主任的奖惩挂上钩。

也就是说，学生的考试成绩，在校领导的眼里，不仅是学生的责任，同样也有着老师、领导的责任。

学习思维：

一场绩效管理实施后的考评结果，其实与一个阶段学生学习后的考试结果，其实是差不多的。除了代表学生的学习结果，还同样代表着老师、领导的教育与领导结果。

所以，一个阶段的绩效结果如何，其实往往不只是指标责任人的事情，同样与有关领导、甚至是业务线上的上下游部门相关。而绩效考评的结果，除了事关指标责任人，同样也是评价、改善有相关工作的契机和参考。

本文内容：

一、要做绩效结果的运用，一定要明白绩效管理的目的和途径。

说到做绩效管理，我们就一定会想起绩效考核。

毕竟，很多人都将绩效管理当成了绩效考核。而员工一听说考核，就知道要遭扣工资。

所以，我们就知道绩效管理为什么在企业落不了地。

因为：认知，太单一。

但无论如何，绩效管理，终究要落地在“成绩效益”这个结果上。

因此，绩效管理或者说绩效考核的最终结果也确实比较重要。虽然大多数人都象题主公司一样，只是将结果用做对员工进行激励。比如：加薪晋职评优。

但这样的结果运用，显然与创造“绩效管理”这个概念的真实目的相差甚远。

在以前的分享中我们常说：

做绩效管理虽然最终目的是为了提升工作的成绩和效益。但要实现这个最终目的，却不能只是靠“绩效考核”这一环。而是通过实施绩效管理这一个闭环，在各个环节上去发力改善，才能最终实现工作成绩和效益的提升的。

因此，一个阶段绩效管理的结果出来了，其目的不应该只是对指标责任人的奖惩激励，而要扩大为对参与实施整个绩效管理的人员的工作的评价。

二、绩效结果的应用，从指标责任人到业务线的盘点回顾。

正如，老师会在考试后为会学生找问题，制定改进计划，同时思考自己的教学方式，一样。作为一个人绩效结果产生的参与者，同样应该要思考：

◆为什么他的绩效考核出来是这个结果？

◆其中有着哪些方面的原因？应该如何改善？

而原因往往不是责任人一个人的事。所谓凡是应该问诸于己，作为该责任人绩效的参与者都应该有着更多可以改善的地方。

因此，一个人的绩效考核结果，除了激励指标责任人本人，还应该作为该指标的绩效管理工作的盘点、分析与改善的参照。

这就是所谓的：“以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失”。从而可以让自己明心修身强技。

这才是对结绩效结果最有效的运用。

那么，对于绩效结果到底如何运用呢？

1、对指标责任人的激励。

作为指标责任人自然应该对该指标所承载的所有工作起到主要作用。无论是资源不够，还是自身技能欠缺，或者你是求助无门。

这些都不应该是影响你指标达成的因素，毕竟，方法总比困难多，所有的问题都是可以解决的。

因此，以绩效结果去对责任进行激励奖惩这是必然的。

2、对指标责任人的指正。

正如学生面对考试的结果不应该仅仅是接受，而应该要有面对问题坚定的攻克与改善态度和后续有效的落地措施。

因此，面对绩效结果，要做的是帮助责任人找到指标达成的过程中出现的问题与改善措施。要保证不能在同一个坑跌到第二次。因此，要对指标责任人进行有效的指点，并帮助他修正不对的工作方式方法，提升其完成工作的技巧与能力。

3、绩效影响因素的分析。

所有的结果从来不是单一因素所导致的，其中一定有着其他的影响因素。

而一个人的绩效同样如此。

在他对指标所承载的工作行动中，领导是否关心到位，有无对其工作进行指导辅导，有没有人在其困难时给予帮助，上游的服务结果是否有影响。这些都是需要去盘点并做分析改善。

而这些因素的责任人，是否需有对该指标责任具有义务？是否应该对该绩效结果承担责任？其实都是可以对其进行有关激励与否进行规定和建议的。

因此，拿着一份绩效考核的结果，我们除了对指标当事人的激励外，更重要的是回溯、盘点指标实现过程中的更优解。而这正是绩效管理能提升组织绩效的重大原因之一。

小结：

1、对绩效指标的应用，我们不应该局限于绩效指标的责任人的激励。而应该从绩效管理的最终目的出发，以提升整体组织绩效的眼光去回溯、盘点、改善绩效的实现过程，实现组织目标达成的最优解方案。

      2、绩效结果，不仅是对员工的激励，还有绩效管理的警醒与改善

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，重在过程。

绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务。

绩效结果的应用，除了加薪、升职以及评优，还有绩效面谈、绩效改进、人才盘点、人才梯队建设，这也是很多企业所欠缺的，大部分企业做的都是绩效考核，而不是绩效管理。

一、绩效面谈

1、对员工的绩效表现达成双方一致的看法

2、使员工认识到自己的成就和优点

3、指出员工有待改进的方面

4、制定绩效改进计划

5、协商下一个绩效周期的目标与绩效标准

绩效面谈的原则：

1、建立和维护彼此之间的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、鼓励下属说话

4、认真倾听

5、避免对立和冲突

6、集中在绩效，而不是性格特征

7、集中于未来，而非过去

8、优点和缺点并重

9、某些问题争执不下，双方回去继续思考，下次面谈时继续沟通

10、以积极的方式结束面谈

这里给大家推荐“汉堡原则”和“best原则”，大家自行百度。

二、绩效改进

绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。

绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。

绩效改进大致可以分为以下几个步骤：

1、分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；

2、针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施；

3、在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施已经制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。

三、人才盘点

阿里巴巴，每年雷打不动的一项工作就是人才盘点。阿里为什么做盘点？有两大原因：一是从人才角度讲，看人才这一年本身是否增值了；二是从组织角度讲，“树挪死人挪活”，希望通过人才的优化配置来激活组织发展。

一般从绩效、能力两大维度进行人才盘点，会基于盘点的结果，最终将员工落位人才九宫格，并应用不同的发展计划，晋升、维持、降级、淘汰等，以实现奖优罚劣。

人才盘点九宫格

在前进的路上，别急着一口气狂奔到底。静得下心，才能守住目标，沉得住气，才能持续发力。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，pg电子试玩链接的版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）