【案例解析】年度培训计划如何做？-pg电子游戏官网官方网站

个人认为年度培训计划，实际上分成两类。

第一类是这是公司第一次写年度培训计划，过往公司没有培训计划，甚至这个公司可能压根就没有培训部，但是老板今年就是脑子一抽说：“今年公司要弄培训，加强员工的工作效率、技能、态度、巴拉巴拉”所以你要出一份培训计划。

第二类是过往有培训计划，今年继续要出，但是过往实现的很不理想，所以想改进一下请教有什么办法？

就我个人工作经历而言，所看到的培训计划大部分都属于第二类。会有伙伴好奇，不是有很多企业从来没有培训计划么？怎么就算第二类呢？原因是就算公司过去没有培训计划，大部分工作者或是借鉴或是偷懒，大部分也都是从网上百度一下培训计划，修改几个标题，搜索能力强的直接对标同行企业奉行拿来主义，直接原封不动的提交给老板。

这是只重视培训计划的形式，而忽略了为什么要做计划这个目的。

所以今天想接着昨天去谈盯住目标和结果这件事。试图去解释为什么过年了，我们需要制定出这么多奇奇怪怪的计划。

首先年度培训计划，主要是一个计划。最开始年度培训计划主要出现在校园或者培训机构，把自己教培明年的课程表和课程安排提供给需要受训的伙伴，在知网2010年前主要针对企业培训研究的内容集中在如何培训，而不是培训计划。

这些年越来越多的计划开始呈现，实际上管理就是会做计划，做计划最重要的是三个要素——什么时间完成，完成什么内容，需要多少资源。

搞明白这三个问题，套入培训的计划就能会盯住年度培训计划的目标是为了企业战略经营服务的，主要的目的是在下次需要某项知识、技能、态度的时候，准备好一定数量的人力资源进行妥善的调度。

比如公司需要10个电话销售，具体拆分为同时有10个电话销售技术能力的人。

1、学习过公司的产品销售话术。

2、性格外向并且能通过沟通这种方式与客户通过电话成交的能力。

3、了解公司相关产品和竞品的信息，针对客户的问题能解答。

……

随便起手瞎写了一些岗位说明

根据岗位说明的要求，我们通过倒推的方式了解到，我们要在这个某公司的产品项、目上市之前对于这些人员进行技能的培训，让这些人员掌握这些能力，并且设计好具体的检测手段，检验是否培训合格。

这是对于某一个细小的培训的拆解，然后我们把很多这样的课程串联起来，根据公司的整体方向和战略拆分到具体的月份，具体的第几周进行实施，并且需要调度公司的那些人员进行授课，或者进行培训。

时间永远都是计划的依托，没有时间的计划都是废纸。

然后我们来回答一个问题，我们为什么要制定培训计划？

在企业工作中现实往往很残酷，企业的整体战略往往都无法拆分出来，可能都不会提到每个部门明年第几个月具体会完成多少指标，也无法估计招聘到多少新人，或者有多少新的产品可能在什么时候研发出来。最后这个计划就做不下去了。

导致每个月的计划似乎都不准，培训计划整体上来说就是一个选美大赛，比谁的格式更好看，比谁的计划更具有新颖性，就是不考核计划能不能具体落地和实施。

在这些方面人力密集型产业和技能密集型产业都有很好的培训参考标准。在具体的培训过程中，会拆分不同的岗位需要掌握的具体的技能、知识的程度，也会让员工符合企业的文化，在这里我更喜欢把培训中的态度称为文化，一个员工加入企业有一个初筛的过程，但是在进行过程中经常会遇见执行力的问题，或者其他问题，本质上不是员工态度有问题，而是是否符合企业的文化，狼性文化和家文化本质上就是员工个性的两个极端发展。

这些都是需要具体根据企业的岗位划分不同等级内容。

比如一个初级的电话销售员和一个高级的电话销售员具体有那些技能的区别，如果只是因为在公司呆着年龄比较长，就有不同的登记差异，这本质上还是对于岗位拆分的不够细致，或者某些能力以外的因素没有看到。而培训就是在岗位拆分之后的对于企业需要的能力和因素进行提升。

哪怕真的领导喜欢年龄呆着公司比较久的员工，那也是一种很棒的能力，就是忠诚度，如何拆分忠诚度，这是具体课程展现的。但是在计划中我们只要有这么一个能力需要我们拆解和培训。

然后是时机问题，为什么很多的企业培训会有1-12月的课程安排，不同月份的培训迥然不同，主要是为了好看，而不具备实用性。大部分真的实用的培训往往都是高频次天天培训的，当然这种培训计划写起来丑，而且培训起来培训师也特别恶心，每天讲同一样的内容，有时候还需要求着某些拥有这项技能的“讲师”来讲，而往往企业最优秀的讲师都是一线的负责人或者某些业绩突出的员工，他们的时间又特别难以协调。所以我们希望有一个年度的时间表，能提前的把这些人的时间资源通过年度会议的形式确定下来，希望明年这个时间上能让别人配合自己。故此有了培训年度计划

这本质上是在协调资源，而不是真的制定培训内容。

但是往往培训计划不了的原因也是这样，如果老板不认为培训是一件非常重要的事情，那么当一个100万的大单和培训企业公司这些随时会走的新人，老板肯定会支持业务员去做业务，而当老板发现这个优秀的老业务员没业务的时候又疯狂的希望他快速培训。

故此年度计划实际上规划的是两个事情，一个是协调资源的事情，另一个是课程开发的事情。协调资源需要注重资源，而培训开发是一门手艺活，是如何把能力灌输出去。

做个比喻：协调资源是我们和别人约定什么时候能卖，能不能临时卖，还是能下预订单。越是严谨的大型企业对于制定的时间越不可更改，越是中小型企业越是调整的余地够大。而课程开发就是研究菜谱，能不能制作菜出来，能不能标准化制作菜出来，能否分得出不同菜品的1-5星米其林标准的差异，能不能真的让别人吃完有体会。

这是年度培训计划我们需要思考的事情，1要请哪些人，2在什么时候，3培训什么内容，4针对什么人群，5在什么地方，6需要什么设备或材料，7使用那些课程的形式，例如：提升具体的信息、知识，实操的具体技能和方法，体验的具体流程和制度背后的意义，8为什么上这个课程9一次课程最多容纳多少人，10一年准备开多少次，11达到什么效果，12通过什么方式衡量，并且13预计需要多少费用，14给企业产生了多少效益。

这是年度培训计划的目标，也是老板希望你在计划中呈现的。

最终我们要明白考核我们的指标究竟是不是完成率，还是需要培训的技术转换率，还是只是为了让员工感觉学习到的培训爽率。这是我们自己设计培训计划的kpi这也是需要提前和老板沟通的。

而不是真的抄一份看起来很美丽的培训计划。

亲爱的智慧职场hr小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@王胜会卷毛老师！为了使培训与各部门业务工作更好的结合，为部门业务发展和员工业务水平提高提供更好的支持，确保下年度培训工作的顺利开展，请各部门充分分析本部门业务发展需要、员工发展需要，企业需要做年度培训计划，如何做好？这是hr每年的专业必修课。

一、年度培训计划编制的4个依据

（一）年度培训计划的制定要以培训需求调研为依据。

（二）年度培训计划的制定要以公司年度经营发展计划为依据。

（三）年度培训计划的制定要以各部门的年度工作任务和绩效目标为依据。

（四）年度培训计划的制定要以公司可以掌握并调用的人、财、物资源为依据。

二、年度培训计划编制的3项原则

针对类似本案例中杂乱无章的培训需求，编制年度培训计划更需要遵循3项基本工作原则，即必要性分析、可行性分析、执行计划制定。

（一）必要性分析

必要性分析主要目的是论证培训项目的必要性。培训的来源包括年度计划内和年度计划外的需求等，必要性分析主要是通过培训需求等调查研究来判断年度计划内项目是否按计划执行以及年度计划外项目是否增补。

（二）可行性分析

可行性分析主要是进行资源分析和效果预先估计。主要是对培训讲师、课程、费用等可控制资源进行分析，看是否能满足需要。另外，效果预先估计也非常重要，其中投入产出比是重要的指标。

（三）执行计划制定

执行计划制定主要是对具体执行步骤和细节进行统筹。主要包括对资源调配、时间进度表、控制措施等提出要求。

三、年度培训计划的结构9个要素

（一）培训背景。年度培训计划是按培训规划做的、还是临时策划的。

（二）定位和目标。培训是属于什么性质、将有什么收获、学员和公司分别有何期待等。

（三）基本信息。培训项目起止日期（分解为季度、月度、每周）、参培学员、地点、组织方式等。

（四）课程设置。课程设置以时间、课程、地点、讲师、课时、主要内容等属性说明。

（五）实施流程。何时报到、入住、项目负责人、讲师由谁调配、讲师何时提交教材、学员手册或课件ppt等，按照时间流水序列描述。

（六）责任分工。学员义务、讲师责任、项目组明确分工等。

（七）相关规定。培训计划对相关人对某些流程中必须遵守的规则进行说明，如“讲师必须于某日提交教材，否则会影响质量”、“费用承担分解”等。

（八）附属信息。项目组负责人信息等，方便任何相关人的咨询。

（九）附件。操作指引，如报到路线图、食宿说明、财务费用明细、各种管理工具用表等。

四、年度培训计划编制的3种方式

（一）培训计划会议

为整合公司内外的培训资源，应对年度培训计划的合理性、可行性等因素进行有效的控制。在编制年度培训计划时，要召开培训计划会议，对培训计划进行论证和评价，并确定最终的年度培训计划方案。

培训计划会议往往需要由涉及计划的部门经理和培训组织管理者以及培训组织管理部门的课程开发人员共同参加。有时为了使培训计划不偏离培训对象的需求，也可以考虑选择几名培训对象参加培训计划会议，听取他们的意见可以使培训计划更为客观，更切合实际。

（二）与部门经理沟通

在编制年度供应性培训计划时，最为常用的方法当属与部门经理的沟通。缺乏与部门经理之间的深入沟通，所提供的培训计划再好，在实施过程中也往往会面对来自部门经理的干扰和排斥。此外，编制年度培训计划不可只有一套方案，要为决策者的决策增加备选方案，或者说为临时性的调整预留出空间、时间和资源、费用等。提供备选方案可以保证在第一方案初夏问题时能及时采取补救措施，避免出现损失。

（三）领导决策

直接由主管领导针对公司具体情况作出年度培训计划具体执行和实施方案的决策。

五、年度培训计划编制控制两大关键

年度培训计划的编制是培训项目管理中的首要环节，其关键是培训需求调查与研究。培训计划编制的关键点有两个，即员工的个体需求和员工所在单位的组织需求。培训调查与研究必须建立面向培训对象的课程配置方案，即学员需要什么、项目的量化目标是什么等问题做出回答。在本案例中，一方面，培训需求五花八门太多太乱，要消除片面性，又不能一刀切，所以，除了遵循编制的3项原则之外，还要注意整合培训课程体系列表；另一方面，非工作需要的培训需求，也要看与专业课程或项目的相关性与协调性，而得以部分满足。

需求是一方面，另一方面我们得看自己手上有什么课程，能开发什么课程，有多少预算可以引进外部什么样的课程。

常规来说，在没有实施过系统培训方案的公司，第一件事就是整合，就是将各部门报部门的专业类课程培训计划，人力资源部出公司的通用类课程培训计划，合成整个公司的年度培训计划。第二件事是增加，增加新员工培训课程、领导力培训课程。

这样就形成了初步的课程体系，新员工培训、专业类培训、通用类培训、领导力类培训。新员工培训课程可以结合公司通用制度规定，再联合各部门共同解决，开发新员工入职后需要培训的基础类课程。领导力培训课程可以借助外部培训机构，拟定培训计划，毕竟这种课程老板也知道公司内部是培训不了的，只能外请。

对于“老板说要让员工劳逸结合，培训也要安排一些非工作需要的”，可以归到通用类培训课程，例如：插花技术、茶艺、生活小窍门、夫妻/情侣相处之道等，可以外请老师或让会的员工来分享（公司出一些材料费），也可以通过观看视频来培训，毕竟现在网络上这样的视频也多，主要还是看预算。

关于不同层级的员工培训建议：

高层以灌输理念、方法论为主，采用短期而密集的方式，运用讨论学习法、外出学习法；

中层以向上管理、沟通技巧、员工情绪管理、问题分析与解决能力提升等为主，采用案例教学法、演讲、讨论及报告等方式，多利用互动法提升学习效果；

员工主要以专业技能、执行力、职业素养等为主，采用案例教学法、现场演示法等方式。

关于培训的效果：

培训不能走过场，总得有效果，生活类的培训就不说了，工作相关的培训一定要确保培训效果。hr可以在培训的前、中、后环节上下功夫。

a.培训前：做好需求分析，针对实际需解决的问题、老板和大家关注的问题多开发课程，并在课程中多融入讲师的经验、经历以及现场的案例；明确每堂课的知识点，最多不要超过5个，不然大家根本记不住，知识点多的时候可以多分几节课，间隔一周再培训；做好培训宣传，让受训人了解培训的“收益”。（课程开发这块，网上也有不少方法，例如下图的fast高效课程开发，感兴趣的可以去百度看看，启发下思维。）

b.培训中：做好氛围的营造、与学员的互动，多用案例教学法、讨论法、辩论法，不要干巴巴，每场培训控制在40分钟以内；部门负责人一定要到现场一起参加，并主动、积极与讲师互动。

c.培训后：做好培训考试、实操检验、讲师评估、培训转化评估，可以通过“柯式四级评估模型”，从反应、学习、行为、成果四个维度进行评估。另外，之前三茅的一位老师分享的“531”方法就很好，“5个收获、3个改变、1个计划”。部门方面要努力提供培训转化的日常环境，让员工可以运用学到的东西。

对培训感兴趣的小伙伴，也可以看看我写的其他文章，可以直接点击，会跳转，《》、《》、《》、《》、《》、《》、《》、《》、《》、《》。

人生最大的喜悦是每个人都说你做不到，你却完成了它！共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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培训需求调查后，结合老板要求“要安排一些非工作需要”，对于年度培训计划，可以这样来考虑：

1、分类整理

正如题主所述，员工的培训需求五花八门，专业能力、管理能力、情商提升、生活知识等。

不妨就按照以上大类进行整理，再按照同样内容被“需求”的员工数量或部门数来汇总，哪些是大家更需求的，就比较清楚了。

整理，当然是用表格形式，如果需求中有时间、具体内容的，也可以一并附上。

2、hr建议

对于这些培训需求，不管看起来有多乱，hr也要提出自己的意见或看法，不能全都拿给上级去审核，这样，上级就可能责怪hr没有任何建议。我认为，建议要以包括三个方面：

1）如何选择

那么杂而多的培训需求，结合公司实际情况和发展，以及老板的要求，再看看去年的计划，按照hr对公司和相关领导的熟练程度，也是可以提出自己的舍弃建议。

比如：那些与部门、工作或公司产品或服务以及员工或管理人员工作能力、业绩等起到“查漏补缺”效果的内容，便是可以选上的，当然，还需要结合公司培训资源和时间、地点的选择，也就是不能选择太多。

2）谁来培训

培训的组织无疑可以是hr部门，但是，谁来做具体的培训讲师，课件/培训形式/场地等都需要落实。内训能够搞定的，绝不请外部。

如果有些内容要搞外部，那么，相应的调查、机构选择、讲师等就要提前准备，外部培训的内容大致有哪些，题主也要提出来，其费用/目前疫情形式下组织难度等，是请进来还是送出去，会否涉及培训协议签订等。

3）其他内容

除了需求调查内容外，一些常规的培训项目是必需的，比如安全、防疫等，另外，领导会考虑其他内容吗，也是题主需要替上级想到的，也可以提出自己的见解，至少要及时提醒领导“有否这方面的想法”。

3、组织讨论

hr汇总整理并提出自己看法后，正常讲，就可以组织各部门负责人来讨论了，也就是说“要集大家的想法，对那些需求调查的内容进行取舍或增删”，然后送给上级领导定舵。

当然，也可以将整理的内容，直接送给上级审阅，吸取上级意见后完善，再送公司领导批准，这样，就少去各部门再讨论的环节，毕竟他们已经被调查过了，提出了各自意见，这时，理应由公司领导批准和拍板的时候了。

4、形成计划

不管经过多少次讨论或反复完善，只要大领导认为可以了，就形成书面年度培训计划报告，前面一段文字说明计划的过程和意义，接着就是计划主体部分，即表格形式呈现，按照序号以培训安排的时间顺序来进行，每一项计划最好能够清楚呈现5w2h，量化或准确定性后便于检查和追溯，最后一段文字则说明计划的严格执行/达到什么效果/请大家遵守执行等。

然后按照文件送审的格式，一级一级送审，一旦批准，盖上公章或hr部门章，复印分发给各部门，明年按此计划实施便是，这项工作无疑应当在本月底前完成。

5、三级计划

只有公司培训计划，严格来说，是不完整或不系统的，难以起到将培训落实到每个员工头上。所以，部门、班组的培训也是不能少的。而且必须同样于本月底前完成，并将计划复印件备份存于hr部门处，以备hr随时进行检查监督。

但是，在制订计划时，公司/部门和班组的内容，不能矛盾，有的不能重复，hr要关注大家的计划，并提出适当的建议；另外，以上培训需求的某些方面，公司层面不方便组织的，特别是只涉及某一个部门或一两个部门甚至是部分员工的，其实是可以纳入到部门或班组的计划的。

各级计划的格式，hr还是要统一起来，这样方便查阅，对内对外也显得比较规范和专业。

计划再好，也需要执行来检验，所以，计划需要执行中完善和调整，并不是计划了就不能变动，但是，变动需要经过相关领导认可，不是谁说变就可以变的。

01

一年一度的年度计划又要开始了。

培训计划显然是是其中重要的一环。

当然，对不同公司而言，培训的重要性也不太一样。

大公司会有完备的培养体系，每年规划做起来也是得心应手。而小公司本身的需求也不多，整体设计起来可能没有完整的模板作参考，但总的来说不太复杂。

诚如案例所言，年度的培训计划似乎是从培训需求调研开始的。但深究起来，培训需求调研，也是在做好整个培训体系的前提下，所采取的动作之一。

因此，当企业通过培训需求调研收上来的培训需求五花八门、乱七八糟的时候，就要再往前推一步。

企业需要仔细考虑培训的重点究竟是什么，培养的体系又是怎样的。只有把这些大的基调定下来，培训的计划做起来才会有的放矢。

02

下面这张图是网上所流传的，企鹅内部很早以前的一个培训体系。

这张图很全面的展示了，企业在在做培养体系的时候，究竟需要关注哪些内容。

从底层建设来说，公司的课程管理体系、讲师管理体系是必备的。在此基础上，再去考虑整体的培训管理以及在线学习管理。

再往上走，则涉及到纵向以及横向的交叉管理。纵向有新人培训，正式员工的在职培训，领导干部的培训，以及相关的阶梯式晋级培训。

横向的管理则涉及到，每一类型管理里面，又包括哪些小的类型。

这么一说，培训体系的设计就非常之简单。总共也就是那么些内容。

但是，究竟怎么组合这些内容，凸显出哪些是培训的重点，就是很关键的一个问题。这个问题的解决最终归属，是企业的战略发展重点。

企业想要朝着哪一个方向去发展，而为了实现这样一个发展目标，它需要具备怎样能力的人，以及哪些类型的人，来支撑这个计划的实现就很关键。

把这一点想清楚了，整体的培训方向和重点，才能够有一个基调。

在这个基调的基础上，再去分类汇总相关的培养体系所涉及到的课程，培训体系的设计才能够有一个大体的雏形。

03

如果是第一次做这种培训体系，在不太清楚战略的情况下，按照常规的做法，将人员分类，再进行类别内的培养也是可以的。

实际上，此时的战略很可能也没有一个清晰的方向，根本给不了方向指导。

先把整个大的架子搭起来之后，考虑每一个内容要填充什么。再结合已有的培训调研需求，把它们依次次归到每一个类型里面去，整体的培训架构也就出来了。

此时，就一定存在一个问题，那就是，有些内容偏多，有些内容偏少，甚至没有。还有一些内容则游离于体系之外。

偏多的内容就需要进行同类项合并，或者剔除掉一些不重要的内容。缺少的内容，则是日后需要加以补足的内容。

至于游离于体系之外的内容，实际上就是可有可无的。有精力做一做无妨，没精力大可不必考虑。

这里面有一个例外原则就是，看公司领导究竟对培训有怎样的建议。

因为领导提建议，是需要考虑的。如果有这种考虑，那么就要设一些特例，以某些特殊的形式将之呈现出来。

只需要呈现出来，让领导知道有这么个东西就好，但不能打破整体的体系建设，不能舍本逐末。

04

当然，这也只是一个大的框架，想要落地还有很多事情要做。

比如怎么设计课程，怎么规划费用支出，怎么培养讲师。每一项工作都是需要时间与精力去投入的。

在从无到有的这样一个过程里，可以简化，而不必搞得太过于复杂。等有了之后再来逐步完善，不是不可以。

我将三个主要的部分，用一张思维导图呈现了出来。有兴趣的可以再往下继续深究。（点击图片查看大图）

      每到年底，各项工作就会扎着堆的纷至沓来，搞得大家伙应接不暇，比如今天这个打卡话题所说的年度培训计划问题，也是我们很多企业到年底时都要做的一项常规工作。

      但是，话说回来，虽然这项工作我们很多企业每年都在做，可是这个效果确实是实在不怎么样。相信做过的小伙伴都会这样的体会，对不对？对很多培训管理者来说，每年都让他们头疼的就是年度培训计划以及培训预算怎么搞的问题了。

      我们总是说年度培训计划，那么到底什么是年度培训计划呢？官方的解释大家可以去百度上自行搜索，答案都是现成的，我在这里就不赘述了，只给大家做一下简单的汇总。简单来说，年度培训计划就是，明年想干什么？怎么干？时间节点是怎么安排的？预算情况怎么样？团队配置有什么调整？回答好这些问题，你的年度培训计划也就完成了。

      我再问大家，我们作为企业管理者，为什么要做年度培训计划呢？不做行不行？难道培训就不能开展了么？我一直说，我们做任何事都要搞清楚它的价值和意义，否则就不会把这件事真正放到心里、真正用心去做好。所以说，我们要想做好年度培训计划这件事，就一定要先搞清楚我们为什么要做年度培训计划。

      一个，作为老板，既然投入了资源去做培训，那他肯定要看一看培训的动作跟公司的战略是不是搭配，所以，你作为培训管理者，就要想清楚怎么干好下一年的工作，有了年度培训计划，老板既能清楚地看到你安排的计划和公司的需求是否搭，如果有了误差，也能指导你调整好大方向。

      二个，你们公司的培训部门或者培训团队应该不止你一个人，那你们每个人的工作方向是什么？工作目标是什么？这个也需要明晰吧，不然大家都凭感觉瞎干，结果到最后不仅各成员心里发慌、没底，团队也没办法稳定，而年度培训计划以及对应的细化执行计划，就可以让你的团队成员清晰明了，你的团队稳定也有了基础。

      三个，企业每年的发展都会有不同的目标，都想产生不同的效果，那我们每年做培训工作也应该有对应的关键项目，才能更有效地帮助企业的战略得以有效推进，当然，在你列出关键项目之前，需要先跟公司领导沟通确认诸如年度重点人群以及规模、重点方向、预想的方式、培训预算等等重要问题，毕竟，不同的预算，对于培训的方式选择和效果都还是有很大的区别的。

      清楚了年度培训计划的重要性之后，下面我们需要搞明白的就是，怎么才能将年度培训计划做好？这个很重要。

      限于篇幅的问题，我们在这里不能将每个细节都讲的很透彻，这期先跟大家讲几个关键点，详细的内容下次我可以开一次讲座，再详细地给大家分享，或者请我给你们企业做一下诊断，再具体的针对性辅导你们企业。

      首先要确定年度方向。对于年度培训计划工作而言，所谓方向，就是培训体系的搭建、完善、创新以及推进执行的细化，粗略来说，就是你们首先要确定明年的培训重点是什么？是搭建培训体系，还是完善培训体系，还是创新培训产品？

      如果你们公司还没有正常实施那种定期召开的培训项目，或者说虽然也有定期召开，但每次都需要培训人员花费大量精力去做这个事，那你们公司明年的重点就把它设置为初步搭建培训体系，起码对于这种定期召开的培训项目，作为培训管理人员，就不需要再花大量精力去做这个事就能正常运转了。在这里面需要注意的是，每个阶层的人员的真实需求是不同的，你要提炼出他们的重点，基层有基层的重点，中层有中层的重点，高层有高层的重点。

      同理，如果你们公司已经完成了培训系统搭建这个打地基的工作，那你们明年就可以把重点设置为完善培训体系了。如果你们公司的培训体系已经运作了很多年，也比较完善了，那你们明年就可以把重点设置为创新迭代（当然，以我这么多年的所见，我们中国企业目前时期，是不太可能都很完善的），你可以将一些热门的活动、热点之类的借鉴到你们公司的培训工作中去，如果将你们企业的“需求”和培训的“形式”相结合的话，只要能结合得好，那这就是一种创新。

      其次，作为管理者，一定要有自己的年度培训思路，但最好不要将自己的想法直接传达给你的团队，这样的话，你就收集不到团队成员的真实想法了，所以，你一定要采用自下而上的方式来进行反馈，你先形成自己的思路是为了在自下而上的沟通过程中，不至于团队方向太过发散、不聚焦，这样不容易跑偏。

      然后，公司各个层面的人员都有一些想法和意见，老板有老板的、各部门有各部门的、各业务线有各业务线的，这些需求你在收集的时候都要收集，至少不能从正面去拒绝，但是，最后你一定要考虑公司的年度战略、你公司的团队能力、预算情况等等方面的因素，最终要跟老板和高层团队确认年度培训重点。

      最后，在以上的基础上，将这些信息综合汇总进行梳理，在这其中将年度培训重点给细化出来，包括每半年、每个季度、每个月的具体培训项目执行情况和预算，最终形成你们公司的年度培训计划方案，如果不将计划细化的话，是没办法落地和执行的。

      好了，说到这里，思路已经有了，至于在培训需求调研过程中，还有培训计划制定过程中，我们要在什么方法论的指导下，要具体要采用哪些工具，要按照什么流程进行需求调研，等等，我们在下次的讲座中有机会再和大家详细分享。

做培训计划，其实需要做归纳统一

学习思维：

• 乱，主要是我们做前期调查时就没有给予一定的方向。导致四面开花。
• 做计划，一定要进行问题的识别与归类总结，以共通点形成统一内容，以解决大部分问题为主。
• 做计划是需要落地的，因此，将事物的脉络做好计划的指针是必须的。

本文内容：

一、做培训所需要解决的能力方向。

在前段时间有关如何做企业内部的职业通道设计的分享中，我在《》一文中说过：

做有效的职业生涯通道设计，要在于能让员工明白他们需要在哪些方面加强，并提升到什么程度，才能达到企业设定的生涯通道位阶。

而在其中，通过设定在个人技能的评定方向上去设立标准，就是给我们的员工指明提升方向。

而在该文中，我认为，要评价或者确立的方向有四个：

匹配岗位的专业知识、专业技能、工作经验、个人行为。

而这恰恰就是员工要提升个人能力与工作能力的方向。

这也就是我们做业务培训、做绩效辅导等工作的主要目的。以此提升员工能力，从而提升绩效，也提升员工职业生涯所能在达到的高度。

那么在这里，我们应该要知道专业知识、专业技能、工作经验、个人行为这四项都是什么东西，才能说到要怎样来帮助他们提升。

我们都知道：

知识是对事物的基本认识和理论概念。

而技能是解决具体问题的技巧和能力。

经验则是运用知识解决问题所产生的一种熟练程度，以及在运用中，对于知识技能的领悟与使用延伸。

而这里的行为，我们指的其实更多的是一个人潜在的平时看不到东西，是一个人的品质，是其个人潜质，是工作态度，是待人处世的精神面貌。

因此，我们要做的就是通过培训来传授知识技能，并将经验进行传递，同时培养形成一种好的个人职业行为。进而改善员工行为，以达到组织和个人期望的绩效结果。

二、做培训调查一定要做好引导与分类统计。

在做所有的调查问卷中，我们都可以发现一个现象：每个调查问卷，从来没有说都是一张白纸让你随意发挥，随意写你所想的。

而是都要在给定一个内容区间，让你去发挥，去思考，形成自己对问卷内容的看法。

不然，人上一百，形形色色，又怎么能统一方向，又怎么能解决满地鸡毛呢？

1、要做好问卷调查的方向引导。

因此，在做调查问卷的时候，我们就应该要搞清楚两件事，并通知在问卷上：

一个是来年企业有多少的培训预算，准备主要解决哪些方面能力问题。

有限资源，一定要用在有用的地方。而培训自然是应该为解决企业需求服务的。所以，培训的方向，要解决。

你要问的是企业要解决销售公关问题，你们有哪些需求？

二是可以优先满足哪部分人的个人的有限的培训需求。

也就是要告诉他们，不要对自己提出的个人能力计划，在企业的培训中有着过高的期望。企业还没有办法满足所有人的个人需求。

因此，只会考虑比如年终评比出来的先进工作者提出的个人需求问题等。

总之，做问卷调查一定要有调查提示的方向给到他们，不要让他们天马行空，意想天开的啥都给你建议。那样的建议，其实没有多大意义。

2、对于收集到的建议要做好归纳统一。

很多时候我们看到员工提出的问题似乎有很多。让我们眼花缭乱，无所适从。

但事实是，绝大部分人的培训需求，也基本都脱不了上述第一大点所说的四个方面能力的发展需求。更多的是他们提出的方式，或者称谓不一样而已。

因此，将他们提出的问题与需求都重新进行语言重组，形成一个课程可以解决多项需求的局面，其实是完全可以的。

比如：

有人提出学习如何做好拜访，有人说需要学习个人礼仪，甚至有人说要学如何送礼的。

其实这些都可以归纳到营销与礼仪这门课中来。

因此，最终形成：

知识以部分专业知识、企业产品、政策、地区经济等为主要内容的知识培训内容。

技能则以执行人员的执行技巧和能力，以及管理者需求的管理技能为主要的讲解、锻炼等内容。

经验要以试验、实操、榜样、参观、随观等方式的经验传递培训内容。

行为则要以团建、推演、运动、活动等来培养形成积极、乐观的健康心态，建立起学员与人、公司之间的相互信任等的活动及培训内容、

三、形成培训计划

既然做培训计划，最后肯定还是要落地在计划二字上。

在这里要形成主题、时间、地点、教员、学员、组织、服务、内容、费用、目标、转化、存档等的落地的计划内容。

以此形成培训计划可以有效执行，并能落地。

具体的内容，我在《》一文中，对于制订培训计划的步骤和内容都有着较为全面的分享。可点击链接参阅。

小结：

做培训计划，有想要效率，在于我们做培训需求调查时就一定要有着引导，而在培训需求的综合归纳要学会寻找问题的共通点，形成统一课程。

而做计划的时候，要关注落地的执行度。从内容到费用，从人员到实施，从学习到转化，都是需要在计划在考虑的事情。

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年度培训计划应该这么做！

 文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为hr及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着hr共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

首先，不得不说这位老板是位好老板。

不仅给员工培训，还可以提供员工非工作需要的培训。

因为培训不是福利，是要企业要实实在在投入的。

不仅投入培训的时间、金钱、资源还有各种连带成本。

而这些投入老板并不care，只愿员工生活的开心。

所以，这里想从两个层面来和大家聊聊培训这件事情：

为什么你的需求调研结果五花八门？

案主发现收集来的培训调研结果，需求五花八门，各种需求都有。

这很正常啊，既然你调研需求，而且还是全员调研。

不同性别、不同种类、不同层级的员工都有，需求不五花八门才奇怪。

这不是员工的问题，而是我们hr设计培训需求的逻辑思路和设计策略出了问题。

1、你需求的调研目的是什么？

明显案主的培训需求调研的目的是不明确的，所以选择了全员。

如果你调研的内容是过于开放式的，造成的结果自然就是员工有啥需求都提给你。

年度培训规划的第一个要素就是要想清楚你的每一次培训都要有明确的目的。

如果目的不明确，一定是没有效果的。

看似好像大家参与了，看似好像有收获，但对于组织来说，并不能真正影响绩效。

因为有价值的培训不是基于需求导向，而是基于问题导向。

培训的目的是要解决组织的问题，但同时要清楚哪些问题是培训可以解决的。

比如新员工进来要做新人训，解决的如何让新人尽快适应岗位。

核心岗位员工要做高阶技能提升，解决的是快速提升核心岗位人员的业务技能，提升业绩。

高潜人才要做人才储备培训，解决的是公司人才梯队建设问题。

干部晋升要做管理者转身培训，解决的是新晋管理者不懂管理，帮助他们转变意识，胜任新的角色和岗位。

而高管要做战略培训等等。

所以，培训活动要对象要分层。

哪些是公司层级的培训，哪些是部门层面的培训，哪些是员工层面的。

以及如果是有限的培训资源，应该首选投入在关键岗位和核心骨干身上。

而不是全员。

2、需求调研设计要有策略

比如我们想给管理岗的人做培训活动，那也不是直接把问卷扔给管理岗的人问他们的所有需求。

而是要从公司出发，从解决问题出发。

从了解目前管理岗的员工有哪些问题或需要在哪些方面提升才能提高公司绩效，这个角度出发来设计相应的调研项目。

也就是公司在设计这个问卷的时候，不是全开放的，而是有严密的逻辑设计的，是要让员工跟着公司的设计初衷和节奏来走的。

这样员工的信息反馈才在公司可控范围内，在这个范围内公司了解他们的需求结合公司的需求才是共赢。

 3、非工作需要的培训应该有哪些？

如果咱们非要开展和工作无关的培训，我觉得可能不叫培训。

因为培训的目的是解决问题，是提升技能。

如果老板的目的是让员工劳逸结合，有一个更好的工作状态，或提升团队的凝聚力或氛围，那hr要组织的更多可能是活动的形式，而不是培训的形式。

比如马拉松、比如成立兴趣小组、比如公益活动等等。

这个部分我倒觉得反而是可以随意一些，hr可以先问老板的意见。

一方面老板的这个诉求是怎么来的，为什么愿意花钱给员工做非工作需要的培训？

另一方面是能花多少，给多少预算，这是hr要清楚的。

围绕这两点，我们自己先要有一个整体思路和大的方向，然后让员工在这个大方向下给出他们的反馈和想法就可以了。

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