【案例解析】员工因得不到晋升情绪消极，hr要怎样处理？-pg电子游戏官网官方网站

惜官吝爵，人君大患，滥官滥爵，国之大患。

我在《大秦帝国》上看到的这句话，觉得说的非常好，用来对照企业对管理者的任用，非常恰当。

案例中的这个事情说明该公司在组织管理上暴露了许多问题。略微说几点：

第一、晋升没有原则和标准，提拔显得随意。

把一个主管提拔到副经理的位置，然后又让他代管经理职位，无论怎么看，这都是一通骚操作。

关键问题是，这么操作有没有制度可循？有没有建立晋升规则？有没有把经理岗位的胜任力素质提炼出来？有没有做过小范围的“民意”测验？如果这些都没有，那只能说这种晋升，要么就是为了提拔而提拔，要么就是一个拍脑袋的决定。我们要知道，管理职位是相当关键的，要坚持宁缺毋滥的原则，否则就会影响到小团队甚至整个公司，这是得不偿失的。

第二、晋升/降级缺乏弹性机制，让人心生怨气。

在提拔一个人的时候，有没有跟他明示：现在只是一个晋升的试用期，在试用期的考核标准是什么？代理是什么意思？这些都要讲清楚，而不只是仅仅给人家一个名头，应该配备的资源一个都没有。一个成熟的组织，应该帮助提拔对象扶上马，还要送一程，帮助他转换并适应新的角色，而不是给人家一个职位名头，什么都不管不问，只是站在那里看猴戏，到头来却说人家没有管理能力，不能胜任。关键是，我们帮扶过他吗？

有没有跟对方讨论过：新任岗位的岗位职责和角色是什么？新的要求是什么？跟谁直接汇报？假如通不过试用，是否能返回原来得岗位？原来工作岗位有没有合适人选顶替？还是说先兼着？那么又如何兼顾？等等一系列的问题，不是说一句话就完事了。如果这些动作都没有做，受提拔者一旦没有通过考察，就会感觉受到了利用：需要的时候提拔你，不需要的时候一脚踹开！

第三、识人不明，预期管理糟糕。

德鲁克说过一个统计数据，企业几乎有一半的提拔都是不成功的，哪怕对于很会用人的企业来说，也同样如此。

那么，我们首先不应该对受提拔者抱有过高的期望，应该帮助对方指定切实可行的晋升计划，一步一步实现，而不是突然之间提拔到副职，然后还要履行主职的工作，结果最后说人家不胜任，其实先前早已埋下伏笔。同时，企业也应该提前跟受到提拔的人打好预防针，降低期望值：公司对你期望很高，但是你自身也应当做好最后没有被正式提拔的心理准备，你所要做的，就是全力以赴、认真对待这样的机会，不给自己留下遗憾。这样让人感觉是不是好受多了？

通过以上三点，可见，我们提拔一个人，必须要有原则和标准，要思虑周全，对职位要有深刻理解，对提拔对象要有全面了解。否则这样的提拔一定是失败的，除非提拔人的领导独具慧眼，可是有几个这种真伯乐呢？

好了，写到这里，大家都看到了，前面写的都是问题。如果我们做好了前期工作，根本就不会出现这种问题。现在hr需要解决的是，如何善后擦屁股的问题。

事已至此，怎么办？

第一、开个小范围的沟通会。hr找销售部门的分管领导出面，召开沟通会，新招的经理、原来任命的副经理必须参与，hr列席，先把经理、副经理的工作职责、分工和汇报对象讲清楚，最好有书面文件，分管领导要说明设置这两个职位的初衷和意义，并且要对二人提出期望目标，强调团结合作的重要性，不可相互拆台；讲完之后要让经理、副经理表态认可。

第二、销售部经理要跟副经理单独谈话/吃饭。hr可以提醒新任的销售部经理，单独约请副经理作深入谈话，或者干脆请他一起吃个饭、喝点酒，强调没有什么解不开的结，都是为了打仗做业绩，只有分工不同而已。如果新任经理连这个都不愿意，连这点能耐都没有，连这种人都驾驭不了，那只能说明他的管理能力和领导水平也是非常有限的，而且其格局和心胸也让人怀疑。

如果上面两个动作做了仍然没效果，那只能有一个结果，要么新来的经理走人，要么提拔的副经理走人，不可能永远这样内耗下去。最后，欢迎大家投票支持的文章

       对于职场人来讲，煮熟的鸭子不翼而飞，心中肯定有不平之处，对于部门空降的领导，如何去安抚现有部门的员工也是非常重要的，否则对于公司来说就是一种损失，毕竟能够让其代理经理职务，肯定还是有其能力和优势的。对于部门晋升的员工，应该从以下几点考虑：

      1、对于该员工的代理任命，是否有做正式的沟通，且沟通的意图是否明确。比如能力无法达到预期，只能晋升为副经理，而不能继续代理该部门的经理工作。告诉他不是代理了就一定能够升任该部门经理，当能力达不到时，为后续空降做好铺垫，提前让其心理上有所准备。

       2、晋升为部门副经理，让其代理经理的职权，同时又分管部门的领导兼任部门负责人，这样可以督促其加强学习，防止有懈怠的心理，有已经正式任命的错觉，同时也可以对其进行保护。

       3、hr要辅助其做好角色的转变。个人卓越不代表团队卓越，因此要改变其冲锋陷阵的想法，让其意识到个人业绩转变为团队标准。学会用人，当一个人成为管理者之后，其核心能力从专业能力变成了用人能力。对管理者来说，最困难的不是识别和委任人才，而是在此之后如何使用人才，使其发挥最大的作用能力。人尽其才，是管理者的希望，也是每个员工的希望。这就需要管理者鼓励和尊重个人才智的发挥，相信人、允许人发展自己的才能。这是企业至关重要的力量源泉。

        4、加强其能力的培养。对于其管理能力不能只停留在主管的认知上，做hr要辅助其适应新岗位，比如如何汇报工作，如何写总结报告，如何激励下属等，管理能力的提升才能帮助其适应岗位。

       为了避免其消极怠工，建议晋升前从上述点入手。对于其现阶段的消极怠工，影响部门氛围，hr该如何做：

       1、以事实为依据，找出其痛点。肯定其销售业绩，以及前期对部门的贡献，为指出其管理上的不足做铺垫。比如无法带领部门完整既定的业绩，对其下属无法进行约束，导致订单流失，无法领导内部同事。可以举例原经理管理部门，与其差距，对其心理疏导。

       2、对于部门内部员工进行沟通谈话，告知其部门现存的问题。先稳定其内部员工的心态，不要因为空降领导的到来，心存焦虑，先稳定内部员工。如果还是存在不配合，就对出头鸟进行处罚，杀一儆百。

       3、对空降领导适当保护。人力资源部协助空降领导建立自己的团队，对于部门内部老员工进行团结，同时晋升其他主管为副经理进行制衡，让其知道公司对空降领导的支持。

       以上是我个人的想法和见解，欢迎沟通交流！

        看完案例描述，只想告诉楼主，像这种情况在企业中很常见，空降领导大部分都会遇到这种下属，而如何降服这种下属，那是空降领导应该具备的一项技能，连这种下属都搞不定，公司还想期待他干出更大成绩？

    现实中，这种刺头员工一旦把空降领导惹急了，会出现空降领导直接给老板两个选择，要么他走，要么我走，你选哪个？有些老板会选择新来的空降领导，老板之所以做出这样决定的前提是，一是：空降领导已经做出了成绩，而这个刺头员工对公司已经没有任何作用，二是：老板对该空降领导已经有了信任。   但也会出现，老板选择留下刺头员工，让空降领导走的情况。

   所以楼主想要解决这个事情，首先得看看你们老板的态度，老板让你出手参与处理时，你才能出手，如老板觉得现在的状态对公司没有任何影响，不需要你操心，那你做好自己分内事，出现该员工违反制度时，收集好证据，以防哪天突然通知你说，要以违反公司制度辞退该人，你才有证据。

那么针对今天的案例话题，笔者给楼主几点建议，仅供参考

第一点建议：在处理员工关系时，请勿越俎代庖

       有些hr经常咸吃萝卜淡操心，结果事情不旦没有处理好，还遭人嫌弃，有些甚至被别人当枪使。有些明明是部门负责人应该去处理的事情，hr却跑过去处理了，把部门负责人的事抢了，这种越俎代庖，不仅增加自己工作量，还出力不讨好，何必呢。

就像案例中所说，该主管提拔为副经理，2个月考察发现此人不适合，于是空降一名经理下来，面对公司的做法，该主管开始耍情绪，就出现案例中所描述的这些行为。

 你认为在公司高层决定空降一名经理之前，他们没有思考过会出现这种情况吗？难道就因为怕激起该人的不满情绪，就选择继续让他霸占在这个位置上吗？显然不是，在公司决定空降经理之前，公司高层已经预料到该人会做出哪些反应。

 楼主看到现在的行为时，其实这种行为早就在高层的脑子里浮现过了。因此，现在如何处理该副经理，那是空降领导以及公司高层应该想的事情，而不是你，不要越俎代庖，小心被当枪使。

第二点建议：在处理员工关系时，把握好“法”的运用

       在现实中，你会发现，很多用人部门出现下属消极怠工或者是想要辞退某个员工，或者是其他部门不配合工作时，马上找到人事部，让人事部出面处理，而有些欠缺经验的hr，立刻接过对方踢过来的球。

  有些员工关系明明是部门负责人与下属的私人恩怨，最后搞成hr与对方的恩怨。

整天如同一滴润滑剂，在这些人之间润滑，忙得不可开交，结果自己的正事没干好，员工关系也没有处理好，久而久之，变成一个可有可无的人。

真正专业的hr会把“法”用起来，为企业建立一套管理制度，运用这套制度把公司管理得井井有条，在框架清晰、流程顺畅、各岗位说明书清晰明了，责权利划清明确，在遇到人才“选、用、育、留”时，出现部门负责人跳过流程直接找到人事部时，会跟对方解释清楚。轮到人事部时才出手，而不是什么球踢过来都接。

第三点建议：处理员工关系时，要学会灵活应变

        在处理员工关系之前，请先搞清楚老板以及部门负责人的想法是什么，要跟他们站在一条战线上，不要自己来一套。

就像案例中，该副经理在面对公司的做法时，他把不满情绪都撒到了空降经理的头上，这个时候你不用急着出面处理，你先静观其变。

学会观察老板以及空降经理对此事的态度

看老板是怎样的态度，如老板抱着观望的态度，看看空降经理是如何管理这名下属的，考察他的管理能力，自己不出面也不让人事部出面，那这个时候你也保持观望，不过如果副经理违反了公司制度，上报老板，该罚罚，然后你要把违反制度的证据收集起来。

如老板对副经理的做法很是不满，打算干掉副经理，但不想给赔偿，想要空降经理把其干掉，而经理也知道老板的想法，那么这个时候，你就要弄明白他们想要用那种方式把其干掉，如果是架空权利，把其排挤走，那你积极配合经理的工作即可。

   如果是想通过违反制度辞退，那你得抓紧时间看看公司严重违纪里面的条例有没有一条能证明对方是违反制度辞退的，如果没有，抓紧时间进行修订，然后提交老板和经理审核，审核通过，开会培训，所有人签字确认，公布，生效，接着就是收集证据了。要跟老板以及经理站在同一条战线上。

但如果老板对目前副经理的做法采取容忍态度，因为空降经理目前还不稳定，也看不出其真实的实力，担心把副经理干掉，经理不稳定，那出现部门没人管理，虽然该副经理胜任不了经理的事情，但主管的事情还是能胜任的，万一经理不稳定走了，好歹还有一个人可以暂时管理一下这个部门。

这个时候，如老板没有叫你出面处理，就不要出面，你要跟着老板的想法走，睁只眼闭只眼，但如果副经理违反制度了，上报给老板，该罚还是要罚的，收集好证据。

但如果你明明知道公司就是让副经理和经理相互制衡，这个时候你不要掺和进去，更不要站队，那是他们部门的事情，不需要你去操心，做好自己分内的事情。

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟！

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话题中的情况，就是典型的没有“丑话说前面”。一般，对于部门领导离职，提拔下面人员做部门领导，都会讲清楚，这是公司看在其苦劳及忠诚的情况下，给他一次尝试的机会，看能不能做好部门管理。

会约定3-6个月的试岗期，在这期间薪资是不变的，只是代行部门领导职权，头衔为副职。如果在试岗期内达不到公司的相关要求（定期评估），那么可以保留现在的副职头衔（顾忌他的面子），但是待遇不会提升，同时公司会再重新招个部门领导。当然，如果表现符合要求，可以提前渡过试岗期，并提升个人待遇。

这个过程中，也不是完全的“放任自由”，而是给予培训资源支持，提升其管理能力。最好还能安排一个高管帮带，对于其管理过程中出现的问题，给予及时的解答。正所谓，“扶上马，再送一程”。毕竟是公司的老员工，一旦晋升不成功，对企业来说都是成本上的损失。如果因此造成人员离职，则损失更大。所以hr后面需要做的重点就是让其平稳完成晋升、完成岗位的胜任。

针对话题中的情况，事实已经注定，他是销售主管，个人业务能力是有的，对公司是有功劳的，如果直接开了比较可惜，也让其他员工觉得心寒。但是，如果这种状态持续下去，则会影响新任经理的发挥，更会影响整个团队的氛围与业绩。那么，基于此有以下两种方案，可供公司选择。

第一种是高层领导找这个人聊聊，对其曾为公司的付出，及个人的业务能力表示肯定，表明公司曾想给他机会，让他能管理好部门，但是事实证明他距离公司要求还是有不少差距，所以公司找了一个新的领导。希望他好好和新的领导后面学习，提升自己所欠缺的能力，为以后打好基础。

同时，聊聊他现在的状态，让他自己评价下自己近期的情况，让其认识到自己目前的不对，并引导其做出改进计划，承诺配合新任经理工作，营造良好的部门氛围，共同把部门管理好。

第二种是给这个销售主管一个选择，让其重新组建一个团队，如果他能把团队带起来，完成相应的考核指标，那么他未来就是这个团队的老大。当然，这个得看实际情况，看公司目前可需要这样操作，如果通过团队的扩张能给业绩带来增量，或有新的渠道需要开拓，我觉得是可以试试的。

当然，也可能这个销售主管不愿意重新组建个团队，毕竟这涉及到他手上现有客户分配、新渠道开拓等问题。如果不愿意，那么就采用第一种办法，让他好好干，如果后面还是这样的状态，那么公司也只能把他开掉了。

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 人生最美好的事，就是每一次醒来都是崭新的一天。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，pg电子试玩链接的版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

好巧呀，这个也会~~

直接点说，核心的矛盾点在于这里：

第一、成了副经理，他还想他能成经理

他想多了.......

第二、他之所以想多，是因为你们的晋升凭的是感觉

这是管理的不够细致

第三、他想捣乱就捣乱，这是你们没手段。

好了，我告诉你怎么破：

仅需两步，拿捏死，你信么？

第一：机制要有，预期要管

这是啥意思？

你们觉得他不行，他自己觉得他很行？

问题出在哪里？不就是没有标准么？

所以岗位上要产出哪些东西，列明！

这样的好处是他能不能上去有标准，

不让他上去有依据，他上不去，他也没脸去闹。

记住，以后再有这样的事情，先拿标准去说事。

但是，现在再倒回来说标准，显然有点扯了

那怎么办呢？

好说，我教你攻心！

这是我要说的第二点。

第二、力要出一孔，责要落到位。

这是啥意思呢？你想：

他本来就不是经理，现在来的是经理，

等于影响不是他现在的位置，是未来的前途，对么？

好，这就是妥妥的切入点。

你们之前肯定责任不明确，甚至岗位要求和目标都不明确；

但凡明确都不会出现凭感觉晋升的情况，

现在要做的是借机梳理明白。

怎么去梳理告诉你技巧：

• 他能力不足的地方划分给新经理，扬长补短
• 他能闹事的领域设置出考核指标，有效监控
• 将销售增长率设置成共同目标体，连你前途

这样给他和团队一种感觉：

因为我们有些地方不擅长，所以增加牛人，

因为我们市场有机会，干好都有好处，所以要努力，

因为我们是友善的队伍，大家扬长避短。

因为环境不好，我们要精进出发，所以有考核指标。

这些的潜台词就是：别拆台，拆台毁你自己的路。

一个老人，能从哪些地方捣乱？

无非就是数据不提供、工作不配合，坏的说闲话。

这很简单解开：

用不着你说闲话，为啥招新经理，我给你们说清楚；

你想不配合捣乱，这样也好说呀，我给你们设指标；

你再捣乱你试试，别说你未来上不去，我能让你的现在不保。

还想说坏话么？你看我能不能把你活活憋死

咱们是做管理的，还能让你拿捏了？

小样吧~

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为什么要提拔他？

 文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为hr及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着hr共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了

从案例给到的信息来看，更多问题和责任在于公司，而不是员工。

公司没有从一开始就规划好这件事情。

尤其是关于人的事情，不管是招聘，录用，还是内部轮岗、晋升，都需要慎重。

需要在启动之前有一个明确的目标和详细规划的思路和方案。

这个有了再去做执行的事。

如果hr跳过前面直接去做执行，或一直习惯在执行层面努力，越努力发展越是受限。

1、因为什么而被提拔？

当我们要提拔一个人，是不是要先想清楚为什么提拔他？

提拔他的目的是什么，提拔他的原因是什么，有没有提拔他的必要，以及为什么是提拔他而不是其他人？

这些作为hr或老板有想过吗？

根据这个案例，我得到的信息是：

“因一时没招到合适的人来接替，所以就把这位销售主管提拔为副经理。”

也就是其实公司并没有看上这位主管，从内心里或从公司这个岗位的标准来看，他并没有达到经理的要求。

只是因为这个岗位的人一时招不来，但又需要有人来代理工作，所以就让他上了。

一个人的升职安排，对于公司来讲是有不同的目的和考量的。

但很多企业把升职和加薪的作用混淆了，两者起的作用是不一样的。

升职一般都包含了加薪，但加薪不代表就能升职。

升职的前提，是这个人既有胜任现在这个岗位的能力又有成绩，还有能够升上一级的潜力。

hr要了解的是：

如果老板愿意给一个人升职，和给一个人加薪，这个重视程度是不一样的。

前者即使暂时没有加薪，但老板也会更重视这个他愿意给他升职的人。

即公司要给他升级，是要赋予他比现在更大的责任，也认为他可以承担和创造更大的价值。

如果不是，只是因为业绩还不错，或目前干的很好。

但对他是否能够承担更高层级的工作和责任，不是特别确定的时候，升职就要慎重了。

因为能够通过加薪解决的，就不要随意给一个人升职。

而案例的这种情况似乎就掉进这个误区了。

所以，正确的做法，可以给这位主管加薪，或给他兼岗的补贴，一直兼到新的经理上任。

都比升职要好。

如果是因为他需要代理这个岗位的工作，需要行驶这个岗位的权力。

公司可以发布通知文件，告知大家因为什么什么，需要他在某个时间段暂时代理这个岗位的工作，需要各部门配合的公示，让各部门知晓就可以了。

也就是，公司的本意明明就是还要招人来的，他只是一个短期的代理职务的需要。

但却偏偏却给人家升职，让人家误以为自己就是符合经理的职级要求。

经理岗位非他莫属的这种认知。

所以，这是公司的管理问题。

2、缺乏充分的真诚的提前沟通

升职加薪之前的员工沟通非常重要，也非常有必要。

很多管理者给下面的人升职加薪了，但下面的人还不领情。

这都是没有沟通好造成的。

沟通的目的是让其清楚为什么会给他加薪升职，而不是其他人。

让他了解到公司以及领导对他的重视、信任以及后面发展的要求。

案例的这种情况，不仅升职的动作错了，沟通的动作估计也没有做到位。

所以让员工产生了误会，以为自己是经理的不二人选。

没想到通过公司的行为发现，不是这样的，和自己想的完全不一样。

所以产生心理落差，消极、抵触，搞破坏是很自然的了。

很多hr有一个习惯，在事情发生了仅仅习惯去想怎么解决。

而忽略了为什么会发生这个事情，以及以后该如何尽量避免这些事情。

不对事情去复盘，不去了解事情背后更重要的东西，是没法真正成长的。

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员工职务晋升管理，要做好工作管理

——领导岗位的缺位管理，要有方法去管理

（至于如何解决因企业管理问题造成的人员心理预期的缺失，在第三点。）

一、做管理决策，一定要对标职责确认匹配能力。

做管理，其实质是管人理事。而管的是人心，理的事务。

那么在职场中，对于晋升管理，我们需要管什么？理什么？才能让晋升实现对应的业务管理需求？

很显然。针对需求做管理，就是所有手段的循序与循序。

但事实是，很多时候的员工晋升，特别是在职务晋升上，很大部分人都是处于其业务效果的好坏来看待其管理能力。总是认为，其业绩好，那么其管理能力也应该好？

但业绩突破能力与团队管理能力，其实质上有着本质的区别。

前者的管理目标是业务，是一种物，一种没有思想的死物。（且将业绩突破能力也看作是管理能力的一种。）

后者的管理目标中出了业务这一块外，更主要的是针对人这种活物。人是有各自思想的，所以其管理自然与不会思考的物有着本质的区别。

那么，以业绩管理能力来定位人员管理能力，这根本就有着主辅打了个调换的味道。这样的晋升管理决策，显然为以后的管理效果，带来了巨大的管理风险。

而很显然，如本话题中，作为一个销售业务的主管，那么其在管理销售的业务工作上应该具有相对优秀的能力，也可能具有组织团队进行业务攻坚的能力。

但这并不能证明其具有匹配的团队整体人事务的管理能力，即销售部经理对应职责所需求的各项能力素质。

总之其现阶段的管理能力，应该更体现在业务管理上。而不是团队事务的整体管理能力上。

二、部门领导暂时空缺，应该采取的正确手段。

在部队上的管理中，我们可以清晰的看到军政管理的分列。而更重要的是在其某个职位空缺时，基本很少有交叉顶上的时候。

即：

军事主官缺位，那么都是由靠下的一个军事主官顶上或者上级派人担任，而不是说让文职的政wei或者其他文职兼职。

而政wei缺失，也从不会由部队里选人顶上，而是由更上级单位派人担任。就象独立团的赵政wei。

所以，确立好岗位专业的相关性与技能水平的匹配度，才是决定一个岗位匹配什么人员的前提。

因此，对于出现部门主管空缺进的，最好的管理办法就是暂时的采取行政与业务的两分管理。

即：

一是：将业务交给诸如业务主管这样的业务高手先带着。而对于团队的诸如人力、行政相对行政系的事务管理，则交由其他部门领导或者更上一级领导先兼着，再图后话。

二是：直接就由上级领导或者业务关联部门暂时直接先兼代着部门领导职务，形成权力的集中来全盘兼管一段时间，以待后续招聘到岗。

因此，任何一种职务的晋升，都应该要考虑的是对应的业务能力如何，而不是因为一时的紧张而胡乱决策。导致后续的管理麻烦。

三、要想让人心服口服，要的是能力对标。

通过上述，我们应该明白两个问题：

要做晋升管理，一定要对标管理内容所对应的能力要求。而不是以偏概全的，想当然的认为其这样能力不错。就是啥都不错。

对于领导空缺，要想业务正常，要将业务按专业必须进行暂时的分列管理。以求得能力对比业务的匹配度。保证整体业务的稳定，待后续完善管理。

而对于如话题中的因为盲目晋升，造成的原主管因晋升的心理预期未达成，造成的身心伤害，而以至于其产生了报复式的拖后腿行为。要想解决，则需要相对的满足其心理预期，才行。或者就是直接解除合同。

解除合同：

这是一个让对方更难受的方式。毕竟，这本是公司管理的错，却要别人来背。这自然是一种更大的管理问题——逃避管理。但也属快dao管理的一种，只是成本较大，但麻烦解决得快。（损失业务人才，带坏企业口碑，破坏企业品牌）。

预期难受原因：

为了让其代理经理，先是将其晋升为副经理，后才让其代部门经理，然后又在两个月来空降了个经理，说其不合格。

这么一个过程，给人的感觉就是——明修栈道，暗渡陈仓。

表面上为了维持部门事务，让其先管到。却不正式说明其只是暂时的缺能性代管。

◆是不知道岗位设立原则。以晋升副经理职务来代管。-，谁都知道副经理不是助理，副经理是做什么的，一般情况都是拿来准备转为正经理的。

◆是抓人顶岗而不是晋升考察。以考察说能力不足。但既然是考察两个月，为什么马上就有人空降了呢？显然是一直就在做部门经理人招聘。这是什么考察，根本就只是在等待吧？到了人，就说不合格了？

因此，出现上述的问题，其实都是在做领导岗位的缺位管理时，能力手段欠缺，导致成为管理的四不象。

要解决现阶段该副经理的心理预期问题，两个方案：

一个是上述的解除合同。直接当dupaing毒痣给高成本的戒了或者割了。

二是给予对应的补偿。要知道一个人以为自己的职务晋升能给自己带来什么？很简单权责利三个方面。可以管人（有权利），要担责（同样可以接触更多的事务以致提升能力），更主要的是利益多（工资更高）。

所以，从这三个方面去思考，就可以了。

管人上，副经理职务不变。同样赋予其原业务主管的能力。如果可以，可以扩大其主管业务的区域或者范围。

责任上，或者说能力上，明确或者半明确将其列为企业的后期经理人进行培养（梯队人才培养）。赋予其作为部门经理的助手作用。协助经理解决一些事，如果能让经理真正的培养一下当然更好。（这些就是副经理与经理的职责）

利益上，享受业务主管的业务提成待遇，同时下午下班副经理的行政职务待遇。并告诉他，将在评先、机会上给其相应的倾斜。

这样的话，想来，就算没有完美的补回其失去的预期，但至少，企业方从态度上与行动上给予其安慰和补偿。

人有时候，要的就是面子和尊重。

而出错的责任方，不要掩盖自己在晋升管理上的失误，而是要正视并做出改善。

小结：

1、做晋升管理，决不能只靠业务能力去推断管理管理。而是要匹配管理重心去匹配能力。

2、当出现管理失误，要的是去解决而不是逃避和找理由，只有改善才能提升。

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某领导离职后暂时找不到合适人选，让某人代理一段时间，一是观察，二是寻找他人，最终找到新领导，代理回到原岗位，这对代理人员来说，确实有些想不开，甚至对新领导不太配合。然而，这样的做法，在实际工作中经常会使用，对此，hr可以这样来对待：

1、与高层交流一下

新经理、主管（即代理人员）有哪些表现、情绪，hr都知道的情况下，恐怕已经不是什么新鲜事儿了。也就是说，他们的共同上级即公司主管销售的副总或总经理多半是了解这些事情的。

如果hr在未知会高层的情况下就冒然行动，恐怕有些不妥，万一高层因此产生不愉快，hr又何必当初呢？所以，准备如何处理之前，还是找找相关高层聊一下为好，比如：自己了解到销售主管的情况、新经理遇到的问题，自己准备如何介入等。

如果高层领导支持，那就可以去做，如果领导还有其他一些想法，可以综合着去实施，毕竟领导也是对他们有所了解的，说不定已经进行了多次沟通，只是效果还没有明显好转。

总之，与高层进行事先沟通，是非常必要的，如果高层觉得没必要hr再去做什么工作，那也作罢，至少也是尽到hr的本份。

2、安抚新领导

新经理是公司决定招聘进来的，想必也有其过硬本事和不错经历的方面，初来乍到就遇这样的硬茬儿，不管是hr还是上级领导，在知晓情况或者新经理明显交流这件事的时候，还是要合力想办法来改善一下的。

站在公司和全盘来看，稳定和团结肯定是第一要务，所以，梳导和安抚新经理就是首先要做的，hr可以这样与新经理交流：

您到公司也有一些日子了，谈谈工作，怎么样，（等他尽情说完），这些情况，我们不管走到哪里，都是可能遇到的，毕竟任何人都想当领导，不想当将军的士兵不是好士兵嘛，况且人家还代理了2个月呢，换到他的位置上想一想，有些情绪也很正常，只是需要时间消化，一时半会想不开，甚至出现不是十分配合工作的情况，也可以理解，只要不是太明显太经常，多一些耐性，下班抽空多多单独聊一下，情况会慢慢好转的，而且公司领导和我们也会想办法找他交流的，包括其他同事，公司也会有一定要求，一定要团结在您的统一安排之下，对于一些屡教不改的，公司也是有相应制度规定的，您可以在熟悉相关制度之上很好运用它们，公司各部门和领导都非常支持您的工作，一定要有信心啊，做出更好的业绩，展示自己的本事。

不管是高层对新经理做过哪些交流或打气，作为hr部门，与新领导的交流也是必要性，即使是重复高层的要求，也不多余，这代表了公司和hr部门，是又一次重申，让新经理再次感受到公司的重视，更加坚定其信心。

3、善待销售主管

代理经理的销售主管，被提拔为副经理，后来又招来新经理。不知公司此时如何处理这为代理的，是继续副经理还是回到原销售主管。

我认为，即使待遇没增加，名头仍然是副经理不变可能更好一些，不宜回到销售主管的名头儿。如果仍是副经理，说明还有转为“正”的机会，不至于主管到经理的步伐那么大，同时，因为有一个副经理在那么放着，新来的经理也会感受到一定的压力，如果业绩不好或者综合表现欠佳，也可能步原经理的后尘，副经理上位也未可知。

用人原则或制度上虽然明确了“能上能下”，但是，真正落实到自己面前时，就那么简单和理直气壮坦然的接受，换成任何人，都是很难做到的。

4、与副经理沟通

我认为，hr与代理经理即副经理即原销售主管的交流沟通，可以从以下几个方面来展开：

一是肯定。也就是对其近2个月来的代理经理所付出的努力和工作表示感谢，做出了不少业绩，相关领导也是非常肯定的，希望继续精诚团结，与部门其他员工一起做出更大的贡献。

二是指出。可以举前任经理在哪些方面不错、哪些方面不足等，以及代理期间，大家所观察和感受到的管理方面存在的问题，这些问题一时半会也不可能一下子改善，然而，公司等不起，时间不等人，所以不得不考虑招聘，希望理解，能够从大局出发，配合好新经理工作；hr对因此而产生的某些情绪也表示一定程度的理解，但是，要控制好一个度和时间性，如果长时间这样，是不利于工作和团结的，都是成年人，也有一些管理经验和人生阅历，应该要学会调整自己，可以换位思考一下，如果你到一个新地方，下属不太配合工作会是什么心情，所以，必须要改善。

三是打气。公司只是认为您管理还需要提升，并没有说其他方面的问题，其实啊，管理嘛，就是不断学习、实践的过程，既要丰富理论知识，也要大胆从事实际工作和不断总结，积累多了，能力自然就上去了，任何人都是这样的过程，既然清楚了自己的不足，相信你会在今后的工作中，针对性加强，人生和职场时间还长，机会还多，有一些适当的挫折并不是坏事，太顺利时，如果遇到风吹草动，也不一定适应得了，前进两步退一步，基础反而更牢，更稳妥一些，多看看身边的例子吧，不要因为一件事情就影响自己的职场目标和规划，盯住初心，坚持到底。

四是静待。想想看，如果在主管岗位上时，就表现出经理那样的管理能力，这个代理就很可能顺利转为经理，现在想来，也是原来没有充分做好准备，没有提前在那些方面磨练和成熟自己，平时没有像经理岗位那样要求自己。确实，要当主管，就要像主管那样要求自己，要当经理或副总，肯定也得提前做好各方面的准备，当机会来临时，才可能抓住和胜任，这样的机会，今后一定还会有，你不信的话，反正我是坚信的。

以上主要方面的交流，一边沟通一边观察，可以适时的变换话题的具体内容，也可以多听听他讲，多表达他内心的想法，多说出来真心话，消极情绪就会得到较好释放，沟通的效果就会更好。

5、过于较真儿还是要处理的

如果时间再过了一两个月，这个副经理还是铁板一块、油盐不进，甚至变得越来越不配合，搞出不少与新经理不团结的事情，比如：拉小团队、背后讲不团结的话等。

这时，hr就要代表公司和制度进行处理了，当然，处理之前，还是要征询新经理的想法，甚至可以向高层通一下气，这样，以便副经理“反弹”时难以找到“靠山”，也证明hr的处理是周全考虑的。

开始时可以记过或小量的扣工资，后面再犯，就要加重处理了，直到辞退为止。当然，在处理过程中，是需要不断审视公司相关制度是否合法合规，避免给公司带来不必要的麻烦。

以上沟通交流、处理等，如果及时做好相应的记录，对今后的追溯是非常好处的，这也是hr工作需要随时都应当注意的细节。

特别提醒：我正在参加三茅网2022年”hr年度之声“征文活动，请您给我的小文《根基越扎实，行路会更远》投票/评论/点赞，非常感谢，小文网址https://www.hrloo.com/rz/14706714.html

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一袭素衣，一抹浅笑，看似柔弱，实则坚韧，近日热播剧《苍兰决》里的女主小兰花，赚足了影视热度。

她和东方青苍回到苍盐海，发现巽风和东方青苍这俩亲兄弟嫌隙很深。四方打探得知，老月尊尚未去世的时候，巽风跟哥哥东方青苍的感情其实非常好，随着东方青苍在大庭广众之下一剑要了老月尊的性命，巽风便跟哥哥彻底地决裂了。

后来，小兰花为了让二人重归于好，冒着生命危险进入忘川归墟寻找老月尊的元神。原来，老月尊当年看出了东方青苍是修炼业火的最佳人选，所以就强迫东方青苍杀了自己，以最快的速度拔情绝爱成功。巽风得知了背后的隐情，便彻底放下了对哥哥的仇恨，主动选择跟哥哥和好。

因为入剧太深，忍不住多写了几句......言归正传。

作为hr-小兰花，我们要先理清楚题干里的副经理为什么会出现这样的消极反应。

1、人家销售主管当的挺好，不管他是否胜任，也没有做民意调查，公司直接让他做到了副经理的位置。那他内心肯定一度认为，自己很优秀，本身就是这块料。大部分人对自己的认知好评度都超过别人对自己的。

2、考察了2个月，公司发现人家不行，我猜肯定也没有经过他知晓的情况下，单方面直接聘任了一个经理过来。他在公司很多年，上任2个月就空降了一个经理，别人怎么看他，他又怎么来看自己？不消极才怪。消极才是人之常情。

所以，我们hr在问题出现时，要先弄明白问题的症结点在哪里？就如小兰花在发现青苍兄弟不和时，并没有第一时间找巽风去谈话，去责怪他为什么对亲哥哥这么凶煞，而是打探清楚缘由再行动。

如果时光回到题中所描述的8月，销售部经理离职时，那公司该如何操作才不会出现后来的尴尬局面呢？

第一步：我们先弄明白销售部经理这个岗位需要什么样的能力特征：管理能力、专业能力、人际沟通、个人素养、创新意识等等这些能力都要具备哪些、需要达到什么样的程度？建出这个岗位的能力胜任模型；

第二步：根据销售部经理的胜任力模型深刻分析销售部主管此人是否能够胜任经理的职位。分析后，如果觉得这个主管和经理所需胜任力差距太大，非要赶鸭子上架那是自找苦吃，不如宁缺毋滥，抓紧时间去招聘合格的销售部经理。

第三步：如果分析后觉得这个主管还是有潜力可以培养的，那么也不能直接让他去做经理。那是公司的分析，并不代表民意，人民群众的眼睛才是最雪亮的。

第四步：下发无记名调查问卷去调查一下部门员工，如果80%以上的员工都同意他当这个部门的经理，那我们就义无反顾让他去做试试；如果低于60%，那我们就要酌情去考虑一下了。

第五步：综合考虑后决定让他去做部门经理，也要设置考核期以及明确考核期内需要达到的标准：部门业绩提升率、员工支持率、员工流失率等需要是什么数值。这样进可攻（如果他做的好，皆大欢喜，麻溜转正）、退可守（他做的不好，那么hr也有理有据再把他拿下）。做hr要有证据意识。小兰花去见东方青苍父亲老月尊的时候特意找好朋友结黎要了一个能录制现场的镜子，如果不是这面镜子，估计巽风也不会那么容易就能信小兰花。

第六步：部门主管上任做经理了，那么至少在考核期内，hr也要实时去跟进，和新引入的人才一样对待。时刻了解他是否需要支持，跟他的上级沟通他需要优化的方面，了解员工对他的反馈......同样，做的好，继续；实在做的不好，我们hr也可以及时止损，避免不可挽回的局面。

     但，很可惜，时光是不能倒流的，题主公司已经出现了这样负面的情况，那该怎么办呢？根据上述剖析的问题的实质，笔者认为hr应从以下几个方面入手：

第一：让他认清楚现实：不是你认为你行你就行。

曾经有个新员工过来问我：我比小a还先来，我也任劳任怨孜孜不倦，凭什么他当选优秀新员工提前一个月转正而我却不能？我说：优秀新员工是所有部门主管投票选的，不是一个人说了算，也不是我们自己说了算！她才恍然大悟。

所以，hr要寻找一些他上任俩月“不行”的证据来证明他不行，例如：他民意调查后的支持率、销售数据展示等，委婉地告知他这个事实，尽量让他心服口服，同时也要照顾他的面子，可以先肯定他曾在主管上做出的成绩。

第二：给他规划好他的出路：

1、委婉地警告：如果继续负面情绪大，造成团队不和谐，那么有可能出局，这么多年的努力付诸东流。搁谁，都会掂量掂量。

2、不知题主公司的主管和经理管理范围是如何的，一般情况下主管的范围要小一些，那么就告知他：要卧薪尝胆，做最好的小团队，继续磨练，假以时日，待有机会东山再起。职场起起伏伏很正常，不能因一时失意就毁了成才之路。

3、给他列举配合好新来的经理的n个好处：无官一身轻，好好做业绩不一定少拿钱；你配合他显得你宽容大度，有大将之风；你如果不配合，新经理走了，公司都会说你鼓捣的......从他的切身厉害角度出发去说，一般人都会好好考虑的，何况是被称为人精的销售人员？他自会审时度势、做出决断。

第三：新经理的工作也要做

1、空降的经理本身就要面对各种复杂的局面，这个他入职的时候就要给他讲清楚的，不能隐瞒。看题主的意思估计当时也没讲，那么此时就要给新的经理摆明他面临的是什么局势，如果他有信心扭转局面则留用，如果没有信心就招聘个更高段位的。

2、协助新经理去试着收复主管的心。这个经理要有着很高的情商，会处理人际关系，说话办事有着这个主管所不能及的高度，这才能让主管去服气，如果他还不如主管，那谁都不会认可他、跟随他。如果这个主管被他拿下了，那么其他人也很快会归顺，团队渐渐就会有更强悍的战斗力。

巽风做了500年的月尊，等他哥哥东方青苍归来，立马所有人都服帖地俯首称臣，这就是巨大实力的彰显。

第四：可让老板表态

以上方案都得在老板的认可下进行。

毕竟是工作好几年的老员工，没有功劳也有苦劳，况且造成目前这样的局面，也确实不是这个主管一个人的责任。所以，老板可在适当时候找该主管用餐、谈心，告知他在老板心中的地位不可撼动等等，让他感受到老板还在想着他，公司还想重用他，他会自我消化、渐渐想明白的。

       企业优秀的hr，确实很很像《苍兰决》里的小兰花，看似不起眼，地位也不高，但在关键时刻总能挺身而出，利用一己之力、纵横捭阖、通达四方，让危机化解，让曙光重现，在此同时，也会立下汗马功劳，苦尽甘来，为公司的人所爱戴和尊敬！

        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、五行缺德不可留：

        看了题主在题干中的叙述，我问道了一丝熟悉的味道——怎么什么样的企业都有这类人的存在呢？

        题主可能会问：“萌姐，您说的这类人是哪类人啊？”

        我：“我说的这类人就是——五行缺德的人。”

        先跟题主分享一个我亲身经历的案例。

       那是我刚入职某金控集团不久，我出任集团人力总监，集团人力资源部的配置是这样的：招聘高级经理一名、绩效经理一名、薪酬福利经理一名、员工关系主管一名。

       入职三个月正好赶上集团绩效年终考评，我带领人力资源部取得了集团优秀部门的荣誉，并且三名集团优秀员工中，我们人力资源部占两名——绩效经理和员工关系主管当选，这成绩可以说在集团各部门中独占鳌头，可以说是形势一片大好。

       此时，我的现在的老板找到了我，希望我回公司帮他（之前效力过），权衡之下，我放弃了在金控集团的工作机会，跟金控集团提出来离职申请。

       当时我的主管副总裁、集团总裁都对我表示了挽留，尤其是主管我的副总裁对我离职的情况表示很意外且震惊，我感谢了副总裁几个月以来对我的支持，婉拒了她的好意。

        本以为日子就这样风平浪静地过下去，没想到几个月之后的一天，我在上班途中偶遇了原来我的手下——绩效经理，我很开心地跟她打了招呼，但是她的脸色却很尴尬，通过她出现的位置，我判断她应该是离职了，上班路上，大家都懂得，时间比较紧张，我也没细问。

        到了公司，我直接问了我原来的下属之一a，a这样跟我说：“姐，原来您还什么都不知道呢，您前脚离开，副总裁后脚就把那个人给开了。”

        我：“啊？这怎么回事啊？我离职跟她没关系的，是因为我原来的老板的邀请，自己的职业选择。”

        a：“我说姐，你就是太善良了，您来公司之后，她当着您的面一套，背后就去副总裁那里去告你的状，说你的各种坏话，当然，在我们中间她也这样干。”

        我：“我知道啊，你们有情绪我还能不知道吗？但是，后来不都没有影响吗，咱们部门优秀部门、还有俩人是优秀员工，这成绩还不能说明咱们部门的业绩吗？相互了解都有个过程的。”

        a：“可是副总裁觉得那个人不行，说她品行不好，直接就跟她协商一致解除劳动关系了。”

        我：“嗨，这话怎么说的？我在的时候，不是都挺好，这天也都没翻了，有些事心知肚明就好了，何必撕破脸？”

         a：“我们都知道您带我们取得了好成绩，而且也不怕这些幺蛾子，您大肚能容，但是，副总裁跟我们开会了，说要给您的继任者有一个风清气正的好开局，我看有点杀鸡骇猴的意思。”

         我：“你也别多想了，咱们部门谁是鸡、谁是猴啊？好好干活，配合好新总监的工作就行。

        怪不得我今天看见她，她目光躲闪呢，值当的么？简直了。我又不是因为她离职，不是说了吗，这是因为我的老东家伸出来橄榄枝。”

          a：“嗯嗯，我明白，我们都明白，您现在怎么样？”

         我：“好的不能再好了，回家的感觉，哈哈。”

         a：“那就好，那就好。”

        我：“好好干，我是不可能在我的领导面前说自己下属不是的，那我不是疯了吗？我多么爱惜羽毛的人啊，所以，通过这件事，你也要知道副总裁是个什么样的人。我想我的离开，副总裁也有反思，不过，这些对我而言都不重要。”

         a：“萌姐，您走了，新总监刚来，我们怎么办啊？”

        我：“这有什么难的？你当初怎么配合我的就怎么配合新总监，你也不是我招来的，我空降的，你不是跟我配合的很好？记住，德才兼备，五行缺德了谁也救不了，咱们副总裁眼里不揉沙子。”

         a：“受教了，我明白了。”

          跟我一条心还是不是一条心，作为团队领导如果看不出来，那简直是白活了，何况我带着团队做出了业绩，对组织绩效和团结并没有什么影响。我想如果我没有这么急着离开，兴许那个在副总裁面前说我坏话的家伙还不会被副总裁这么快处理掉。

        鉴于贵司新来的经理治不了那个副经理，公司可以出面来解决那个副经理的问题。

        tips：通过案例，希望题主可以明白——五行缺德的人如果对公司业绩、团队团结有了影响，那组织可以除之而后快。

二、协商一致得送走：

         题主看完第一部分，可能会对如何处理那位副经理有疑问：他一没有严重违反公司规章制度，二没有绩效考核的大问题，该怎么处理呢？

        这种情况，我们先来看相关法律法规如何规定的。

      《劳动合同法》第三十六条　“用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。”

      《劳动合同法》第四十六条  “有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：（二）用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的；”

         由《劳动合同法》第三十六条、第四十六条第二款可知，贵司可以与该副经理协商一致解除劳动合同，并给付补偿金。

        协商一致之后，可以通过签署《离职协议》的方式把协商一致的内容通过书面的方式表示出来：如最后工作日、补偿金数额、补偿金pg电子试玩链接的支付方式及日期、工作交接的最后日期、离职证明开具日期等。

        签订《离职协议》之后，副经理按照离职协议约定及公司相关制度规定办理完毕离职交接之后，公司可以按照约定给付离职补偿金、社保减员、开具《离职证明》。

       tips：对那位副经理来说，好合好散——协商一致送走，这样不伤和气和体面，付出经济补偿金的代价换来部门团结、良好的风气。对公司其他留任员工而言，有杀鸡儆猴之效，看谁还敢继续效仿。

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在《麦肯锡精英的思考习惯》一书中，销售主管的行为属于“向压力屈服”。“向压力屈服”指的是在“压力条件下”，由“坏的”负面情绪，导致了坏的行动。具体有以下四种表现：

1.感到巨大“不安”，结果选择“逃避”

2.由于感到强烈的“愤怒”，而选择发起“攻击”

3.由于情绪“极度低落”，导致将自己“封闭”在自己家中

4.在强烈的“挫败感”的作用下，“否定”自我。

逃避、攻击、自我封闭、自我否定，每一种行为不仅不利于情况的改善，还可能导致情况恶化，就算原本很有实力，也因为无法自己选择了“坏的行动”必然产生不好的结果。

销售主管暴露的问题只是表象，真正原因在于公司用人模式的混乱。当部门经理空缺，又迟迟没有合适人选接替，该横向兼管，还是纵向代管？

横向兼管，指由其他部门负责人兼管；纵向代管，则是由销售内部其他岗位代管。兼管因非本职工作，为了快速“脱手”，会扶空降兵一程，尽量让其平稳着陆；代管却涉及到利益纠纷，很容易出现内耗，让空降兵遭遇滑铁卢。

当销售部经理空缺时，公司走了一步错棋：先提拔主管做副经理，又做代理经理……都说用人不疑，疑人不用，这是典型的“又用又疑。

如果公司必须空降销售负责人，一定不要采取代理模式，否则很容易造成新老对抗，让主管和空降兵两败俱伤。

如果公司想走内部竞聘模式，一定要熟知彼得原理，避免把有业务能力的人，放到一个他不擅长的岗位上，在面对管理时完全无能为力，最终变成组织的障碍物和负资产。

在中高层晋升时，一定要用数据说话，做好岗位能力评估。主管岗与经理岗，两者的能力素质方面有哪些不同，这个销售主管是否有经理岗的能力特质，是我们必须要考虑的事，而不是拍脑袋决定。

不同岗位晋升或转化的过程中，这种能力差异很容易导致舒适圈后遗症。作为hr，从主管到经理应该培训哪些课程，必须有明确的培训计划。如果连培训都做不到合格，还有必要强行提升吗？

公司没有晋升机制，更不可能有评价指标，无法对质进行评估。hr该如何做，才能改变现状？说实话，主管这种抗压能力真不堪大用，但空降兵连一个主管都摆不平，能力也不得不打上个“问号”。因此，hr必须做胜任力评估，找准卒和车，才能谈到舍和保。

在上级与下属出现矛盾，必须二选一时，下属几乎都是弃子。如果确定新来的经理需要保，hr可以给销售部做个简单的人才盘点，然后分类：哪些人是支持者，哪些人是观望者，哪些人是排斥者。

如果老板能在某些公开场合支持新经理，其他部门至少不会站在对立面，外部压力就会小很多。hr可以安心转化排斥者了。

销售主管排斥，是向压力屈服后的攻击行为，其他销售人员排斥，我们必须找到真实原因，然后快速转化为支持者或观望者。当销售主管被孤立时，很容易产生离职冲动，或彻底心灰意冷。

作为hr，对于晋升失败的销售主管，一定要给出明确的晋升失败原因，并帮助员工做好改进计划，有意识提供相应的工作来锻炼需要提升的能力。

作为销售主管，其实不必要通过卖惨或消极来证明自己的存在，如果连这点抗压能力都没有，还真不适合晋升为管理者。

晋升失败并不一定就是自己的问题：有时候，老板需要平衡；有时候，上级需要自己人；有时候，有各方面利益纠纷；有时候，矮子里实在挑不出来，不得不启用空降兵……

作为hr，必须建立晋升机制。晋升机制的评价指标必须来自职级体系，以职级体系为基础设计的晋升机制，才能保证选拔的人才符合公司的人才观。

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空降管理者的话题还是蛮常见的，这个还要更复杂一些，空降的原因是原先提拔的人不能胜任。

我个人的建议先去和副经理沟通，因为目前这位副经理因为经理的加入啊，不仅有情绪，而且还有了消极的行为？如果不及时沟通解决的话，对于销售团队有好几个风险：

第一风险就是副经理继续摆烂，不仅会影响副经理本身工作的交付，也会给整个销售工作带来阻碍。第二就是新来的经理搞不定副经理的摆烂，影响新来经理工作的开展，导致新来经理辞职，人才流失。第三个风险就是新来的经理和副经理继续进行内耗，从而影响团队的工作。

而要去沟通的话，不管谁去和副经理沟通，我觉得很重要的第一步就是要拿到副经理沟通的意愿。

这就要我们在沟通开场的时候特别要注意哦，因为很多人一开口说话稍微不注意，不仅拿不到沟通的意愿，甚至把事情推向灭亡的境地，直接把对方沟通的大门自己关上了。

所以我们在开场的时候一定要注意同理或者共情员工的那个情绪，我们站在副经理那个角度来看，虽然我们不认同他的那个消极行为，但是他摆烂的情绪是否存在一定的合理性呢？

因为在我看来，整件事存在很多沟通的漏斗，从而导致双方对于此事的看法和理解不同。

比如从销售副主管提拔他为副经理，以及代理经理负责管理整个销售部的过程当中，这个沟通到底是如何进行的？有没有明确说清楚，你虽然被提拔为了副经理，但实际上你能力上还是有差距的。第二个，目前你只是代理经理职责，同时会有考察期，如果考察期间发现能力不合格，我们会xxx处理。前期这部分的沟通叫着合理管理员工的期望。

后续发现他能力不符合要求的时候，是否有去沟通呢？还是没有任何的沟通，直接就外招空降了一位经理。空降经理前如果没有任何的沟通，站在副经理的角度感受下他的感受会是什么呢？

他代理了两个月的经理职责，没有任何预告，空降了一位经理，把他经理的职权给拿掉了。一方面可能是这个心理上的落差，另外一个就是他曾经自己带领的那个团队下属会怎样看待他？下属的猜疑，困惑是否会给这位副经理个人的影响力带领负面影响以及工作上的压力呢？

为什么在此我要花这么较大的篇幅去解读副经理内心的情绪状态，以及背后可能的原因呢？

因为当我们有可能理解他“摆烂”背后可能情绪的情况以及内在逻辑是什么，我们在沟通的时候才能够真正做到更好的同情他，而不只是停留在表面上的共情。

当我们内心上真的理解和接受他那个情绪的点梗，那么在和对方的沟通上，我就更容易拿到对方的沟通意愿了，有了对方的沟通意愿，才是沟通良好的开始，否则沟通只能流于形式，或者走向崩盘。

比如我会这样去开场，让对方感受到我真的是和他站在同一战线的：空降一位领导在自己上面，我相信这件事情换做任何一个人来说都不容易接受，并且你可能也担心这样的安排引起下面人的猜疑而给自己带来了一些负面影响，所以我很理解你那种失望甚至不被尊重的那种感受。

当我们拿到对方沟通意愿和信任，其实后面的谈话相对来说就不那么难了。可以等待对方发泄完他自己内在的情绪后，慢慢的引导起关注自身能力的提升这个方向上来思考。

这里要特别强调一下的是，沟通中一定要给对对方足够的时间让其发泄和释放内心被压抑的情绪，如果对方愿意在你面前释放情绪，你其实应该偷着乐，因为说明你已经赢得他的信任了。

同时沟通中的大道理尽量由我们说出来，我们应该引导对方自己说出来，比如空降经理的加入，我们从积极的角度去看，是不是可以给我们一个很好的观察和学习的机会，向他学习自己能力上不足的地方，这样即便在这家公司我们没有升职的机会，但是一旦我们能力到了，我们同样可以抓到外部的机会呢？

所以我个人认为比较倾向于先去沟通，如果通过沟通无法解决的话，可以再考虑人员转岗、汇报线调整、业务及组织架构调整等方法。其实你会发现后面这些策略要想达到理想的效果，还是离不开一个良好的沟通。因为在副经理强大负面情绪下，去过多的讲究事情的对与错，去讲究这个办法，那个策略，可能效果都会打折扣。以柔克刚，先化解内心的大石头，我们才能在其底层打通呀。

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