【实操技巧】双通道职业发展路径中，管理转专业如何落地？-pg电子游戏官网官方网站

双通道职业发展路径，一般叫“技术线”和“管理线”，技术线也可以叫专业线，从理论上讲，两条线即两个通道是可以相通的。也就是技术可以转管理，管理也可以转技术。

就题主困惑的“管理转专业”来讲，实施时一般要关注以下几个方面：

1、测试合格

包括以下两种做法：

1）严格测试

既然想转“某个专业”，那么，就不是任何人任何水平都可以转过来的，必须考虑胜任性，否则，转来后，如果还需要适应、师傅传帮带等，这就是给公司或部门添乱吗，这不是扰乱“专业或技术”吗。

怎么测试呢？

道理其实非常简单，那就是与对外对内招聘这个专业岗位的候选人一样，专业理论知识、操作能力、以往经历经验、相关业绩、笔试、面试以及相关测试等都是必须的。

经过面试团队的协商、合议后，合格的，对应专业岗位有需求的，才择优转过去，否则，就不予转了。

2）放松要求

如果公司开展某个新项目，采取各种招聘办法，某些技术人员仍不到满足时，可以在公司内采取“管理转专业”的做法。

当然，这时由于“紧缺”，测试时的要求就可能会放松一些，也就是基础的技术岗位，可以对“有一定专业基础甚至爱好者”开放，测试时要从简一点。

当然，如果进入技术岗位，需要从零、基础性工作做起和积累，不能从事相对复杂的技术工作，以免给部门添乱，最好有师傅级别的人员带着，先当一个助手和前后跑腿的。

2、薪随岗变

现在从事的管理岗位，不管薪资待遇如何，一旦转到某专业或技术岗位，那么，薪水就要根据新岗位的情况来设定，也就是按照公司的薪资制度办理，不能因人设薪。

比如：现在是hr主管，薪资8k，如果转到某技术的工程师岗位，公司规定该岗位薪资是7k，那么，只能按照7k来对待，不能按照8k给付，否定就是不公平的做法。

当然，如果有本事“谋得待遇比管理岗位时更高的技术岗位”，公司也只有照办。

既然是转，hr在流程和手续上就要完善起来，也就是要有“转岗”审批单，员工、转出/转进部门负责人、hr、公司领导等都要签字确认。

3、不可逆

管理转专业或技术，公司应该提倡，毕竟相比较而言，技术人才更稀缺，招聘难度更大。

但是，既然要转，就要求员工在思想、行动上高度重视和负责，不能当儿戏，是非常严肃的一件事。也就是说，一旦转过去，就不全力以赴做出成绩，不能害怕困难或其他原因而打退堂鼓，公司将不给予提供任何退路，即，想从技术转为管理就没有机会了，除非经过公司领导的商议。

如果是技术转管理，为保障技术人员的充足或吸引性，最好设置为“可逆”。

4、对等性

为保护员工个人利益和合理使用人才，不管是管理转技术还是技术转管理，在通常情况下，采取“对等性原则”比较好。

这是因为，这样转过来后，员工等级、级别甚至工资待遇变化都最小，对公司和员工来讲都容易接受，在其他员工看来，也没有过分的异样眼光，毕竟还算“平级调整”。

除非遇到员工有特别业绩或贡献而提升岗位，这不属于“转岗”了，另外设置相应的规则来规范。

5、背景调查

对于管理转专业的员工，不能随便同意，也不宜轻易反对，需要做一定的背景调查，比如：

专业上，是不是曾经接受过类似专业或技术的系统学习和训练，有没有相关的证书、资质等，如果是专业性较强的岗位，这道门槛应该是硬性要求的。

工作上，虽然目前从事管理岗位，平时接触该技术和专业的频繁程度、深广度等，经常提出技术或专业性创新或建议，也就是说，虽然在管理岗位，但从来没有离开这个技术，甚至还在不断的钻研中。

风格上，也就是指性格、工作习惯、交流沟通等方面，是不是对管理不太在行，不太愿意与人打交道，认为管理比较讨厌等，更喜欢做独自任务的工作等。

以上信息，是需要认真核实和调查的，必要时，要经过公司相关领导的评议，毕竟“转岗”对员工来说，是一件职业道路上的大事儿，要对员工和公司负责。

围绕以上五个主要方面，hr可以拟一个管理制度，通过讨论审批后，就可以实施了。

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公司设置了双通道职业发展路径，管理通道与专业通道是互通的，但到真正实操时，才发现不知道该如何落地？这就是模仿大企业的弊端，看着高大上，实际上并没有内化，都是摆设。

双通道的核心在于：员工可在一条通道上纵向发展，也可在不同的通道之间横向转换，即从专业序列跨至管理序列或是管理序列跨至专业序列。

实际上，很多企业在设计双通道时，是围绕专业人员展开的，因此我们常见专业如何转管理，而很少出现管理转专业。

很多业绩突出的专业人员，转到管理岗位后反而失败了，如果管理不能转专业，这类员工的职业发展将会陷入停滞，甚至导致人才流失。

因此，在执行双通道管理的过程中，企业会在岗位定级标准、薪酬标准、培养计划、晋升管理等方面进行精准匹配，通过管理与专业的横向打通，使员工未来的发展通道更加通畅。

在双通道中，管理类和专业类可以横向或纵向发展，但很多企业对于初始者，都会设置准入条件，如取得初级专业资格认证后，才可以选择管理或专业的发展通道。

我们单位对于管理晋升的硬性要求是，必须拿到专业类本科学历，我也是在拿到工程管理本科后，才晋升的财务经理。

专业转管理，很多条件是隐藏在冰山下，而管理转专业，冰山上的条件是转岗的前提。

为什么不知道管理类如何转专业类？很显然，培训计划和晋升管理很可能有天然短板，导致虽然有通道设计，但缺乏规划，让两者之间的横向转岗成为理论概率。

管理和专业的横向打通是相互的，如初级专业对应初级管理，初级管理对应初级专业。如果专业能转管理，为什么管理无法转专业？

管理转专业，条件很容易梳理，如从胜任资格看，具备专业技术岗位任职的基本条件，即能符合专业技术职称的申报条件，通过专业技术职称评审委员会的职称评审，获得专业技术职务任职资格证书。

如一个中层管理者想转工程师，专业必须对口，具有工程类中级职称，以及工程师需要的其他硬性条件。

转岗并非混不下去了就可以转，而是至少合格，甚至优秀。这意味着，管理转专业，必须在管理岗任职期间年度工作考核b级以上。

假如某专业人员转管理岗后，出现断崖式下滑，还真不一定具备管理转专业的条件。绩效考核可能就过不去。

每个岗位都有能力素质模型，有些企业会将能力素质考核作为否决指标，无法通过能力素质考核，意味着不符合专业岗位的能力要求，自然无法转岗。

无论专业转管理，还是管理转专业，首先都要看是否有岗位编制，如果没有岗位编制，再合适也无法说转就转。

很多企业对于新任的职位，都会设置一个缓冲期，一年内对任职资格进行评估，不达标的，会退岗或调岗。

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好巧呀，这个我会.....

其实每次看到这样的问题都挺感慨的，

如果一个员工要进行调岗或者职业序列转换，

这都属于入转调离，谁上谁下的事，

这种事情，在人力资源里难度系数也就一颗星。

所以我说，入转调离若不会，这样前途就荒废。

这种事情怎么办，拿这四步看一看。

第一、界定调转情形

第二、匹配调转路径

第三、设计调转流程

第四、催化调转成功

逐个解释下：

第一、界定调转情形

如果一个人想要转换职位序列，

或者组织需要他转换职位序列，

通常会有两种情形：

1）向上晋升式：做的挺好，再上一级，

2)向下恢复式：上去不适应，他想再回去，

那么我们要知道，向上和向下分别怎么走。

走法，往下看第二步。

第二、匹配调转路径

假设他要向上，总共分四步：

1）区分出来职等职级晋升路径，他的上一步是什么岗位？

（不会职等职级的自动搜索我之前的文章，《职等职级这么建，八个步骤就灿烂》）

2）区分出来人才供应规划，也就是他想向上走，组织是否有需求？

3）设计晋升评估条件，一个人的晋升基本评估四个维度

3.1入围条件

3.2过往绩效

3.3价值观考核

3.4未来胜任潜力

4）进行评定考察，然后公布任命。

这是一种正常的向上调转情形，

但是题主的背景并不正常。

你想想，

一个人做上管理了，然后又想去做专业？

这是因为啥？

多数的概率都是因为上去不适应，想再回去！

这并不是要怎么考核评价清楚让他如何晋升向上走，

而是当这个人真不适应，我们又不想浪费，

怎么让他体面的回到原岗位的过程。

你还别不服，多数的概率都是这样

很多人都是做上管理之后压力太大无法适应，

而一个人以前都是做管理的，想晋升专业岗位

这基本是不可能的概率。

不信你给老板提提，你现在是hr经理

你去竞聘下仿真工程总工试试？

如果他想回去，怎么回？

见第三步：

第三：设计调查流程

流程很简单：

向上走，就是我刚才说的四个评估维度

向后退，只要有岗位，这个人又不想浪费，直接让他退回来

退的时候，不需要做各种考核，直接办手续。

第四、催化调转成功

这是什么意思么？

其实就是转回来的稳定机制。

走了，不行，再回来

张三怎么看？

李四怎么看？

工位怎么看？

大家可能会嘲笑，让他没颜面。

这个时候怎么办，你的小嘴是关键，

口才能掀八面风，情商关键定如松。

你从这两个切入点，让他回去很保险。

第一：项目很关键，急需人手，他舍己为公。

啥意思？现在技术的事太多啦，技术才是关键环节

所以他主动回来担任技术，不影响项目进度。

这一箭双雕，即强调技术人员很重要，还能强调这个人很担当。

第二：经验很重要，技能升级，他主动让位。

啥意思，我们技术要升级，我们技术要快跑，

我们要及时吸取外部最佳经验，让我们安全稳健。

所以他主动放弃岗位，让给外聘经理人，我们吸取外部经验。

你说多哇塞吧，学会了么？

关于我：

企业管理顾问／５００强首席人才官

工作疑难杂症，一对一给你辅导

战略型hr转型，手把手带你进阶

转专业通道，首先得有专业能力，这是最基础的，有些做纯管理的人就明显不适合。他们一方面专业能力一般，另一方面自己动手干事的也少，要转专业通道就比较难了。还有很重要的一点就是心态的转换，做了管理后，再转专业是否能接受他人，甚至是自己之前下属的管理、领导，是否能接受这种身份转换，是否能不在乎周围人的看法。

常规来说，既然设计了职业双通道，那么就是可以转通道发展的。一般由员工自己提出申请，然后由职级管理委员会的专家团，对员工的相关知识、技术、能力、绩效等进行综合评审，符合条件的可以在管理或专业通道，或者专业通道内不同的序列、职位子类之间相互转换。

那么，这就说到职责分工了，公司设立“职级管理委员会”对公司的职级管理工作进行全面领导和管理。委员会成员由公司的中高层及各专业通道的专家（专业经验丰富、技术能力强等）组成。

委员会负责向公司提出专业领域人才战略规划建议、专业领域职级管理体系的建设与运营，是员工队伍能力建设的组织保障。委员会可以根据工作的需要，组成临时的人才战略规划组、职级标准开发优化组、学习发展规划组等项目组。

人力资源部是公司职级管理体系的政策制定、体系建设和运营的部门。具体职责分工如下。

转换的过程中，会涉及到定级问题，不同的职等职级对应的薪酬是不一样的，既然选择了通道转换，薪资就不一定会还和之前一样，升、降都有可能，这要在制度中规定清楚，要和员工提前说好。同时，新的岗位还会有“试岗期”，是否真的合适，是否能上手，都是要进行实践评估的。

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人生最大的成功，就是培养出好的心态。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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现在只要是个hr，几乎都知道企业有双通道：一个是管理通道，一个是专业通道。管理通道好理解，就是要管人的，有带团队的职能；专业通道里面还可以细分不同的职位序列，例如研发通道、技术通道、营销通道等等。

通常情况下，在专业通道上的人，要么追求成为专业领域里的专家，要么往管理通道上走，完成从个人贡献者到团队贡献者的角色转变。很少听到有从管理岗位往专业岗位上“倒转”回去的情况，哪怕薪资不降，甚至还略有上涨，也有点得不偿失，因为他在组织中的地位可能与在做管理者时无法相提并论，除非这个人真的成了业内有名望的专家。可这样的情况真的可谓凤毛麟角。

从管理者转岗做回专业岗位的，在我的工作经历当中，只遇到基层管理岗想做回技术员的情况。某人被提拔成了班组长，但干了两个月就不干了，原因在于，他觉得做班组长操心的事情太多了，可拿到手的工资还没有原来做技术员的高，哪怕加上各项管理补贴也是。他觉得还是做回技术员好，靠技能工资和加班费更高，而且操心的事更少，也没想过以后还可以升迁到车间主任岗位的机会，那还不如拿点现的实在。

说通俗一点，人家就想现在多拿点钱，至于以后怎么样，他不想不信也不追求，这就是人家的真实想法！

所以针对这个问题，第一个，我们需要了解对方为什么要从管理转专业通道，他的目的是什么？第二个、当我们了解了对方的想法，就要告诉对方从管理转专业会面临哪些挑战和困难。

我们应该告诉对方。大多数从管理通道转为专业通道都不成功，原因何在呢？

第一、人往高处走。专业通道转为管理通道，实际上是晋升了，尤其在组织中的地位是上升的，一般而言，不仅是薪酬方面的提升，更重要的是，所获得的管理权限、承担的责任都扩大了，这也是为什么大多数是从专业通道转为管理通道的原因。

第二、从组织设计的角度，没有必要去转。从管理转专业通道，有两个先决条件：一是这个人在专业领域很强，甚至达到专家级别；二是这个企业也需要设置这个专家岗位。离开了这两个先决条件，你只是逃避管理岗位，想转岗只能说是一厢情愿。即便具备了这两个先决条件，还要求个人在心态上要做好调整，比方说你从管理岗位上卸任了，专心去做一个专家，那你原来的管理岗位是不是有新人上来？这个新人是外招的还是内部提拔的？如果是内部提拔的，很有可能原来是你的直接下属，现在却要管着你，能适应这种角色吗？

所以，从管理通道转专业通道，只能说想想而已，真正执行起来，是非常困难的，大部分也不会成功。

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       对于现阶段企业设计的职业发展路径，基本上都是金字塔式的，越到顶端，所占的比例就越少。另外企业福利和薪酬都是倾向于管理岗，可以说90%的企业基本上都是如此，忽略了专业技术岗位的薪酬，从某种角度上来讲为能让专业技术岗位体现其价值，要获得认可就必须往管理岗位发展，很少有人会设计往专业技术发展的职业发展路径，原因是两者的薪酬福利和企业地位未获得的保障，按照双因素理论的解释就是人的社会地位未获得认可，以至于在满足人的保健因素时，未考虑人的激励因素。

       对于管理岗转专业，企业在设计发展路径的过程中，必须设定好相互发展的条件，什么情况下管理岗可以往专业岗发展，什么情况下专业岗往管理岗位发展，都必须有明确的条款，否则在执行的过程中就缺乏依据。比如岗位空缺时，可以通过内部竞聘的方式从公司人才池里面晋升。管理者年终考核过程中，如果能力无法达到胜任条件，内部进行转岗，或者淘汰等等，这些都需要公司设定考核机制，以制度作为保障。只有这样才能激发管理岗的积极性和敢于承担责任的勇气，否则就是一潭死水，无法激活组织活力，也只有这样才能是有能者居之，帮助愿意往技术岗发展的管理者打通通道。

       什么样的管理者需要淘汰或者转岗，或者让其自我申请，我认为需要回答清楚以下三个关键问题：

      1、什么样的管理岗应该转岗和淘汰？

      首先应该明确淘汰和转岗的标准。有些人将管理岗淘汰理解为绩效不好，这其实是片面的。实际上，管理岗末位淘汰和转岗应该分为两大类：不合格调整和履责结果排名末位。

      不合格调整：顾名思义，因工作表现不合格而被调整，如出现了重大违规，触犯红线，不能够胜任岗位要求，业绩结果差等。

      履责结果排名末位：除了 " 不合格调整 " 外，其他属于 " 基本胜任 " 范畴。但基本胜任是不够的，因此这部分也要进行排名，排名靠后的按比例进行淘汰或转岗。

      2、淘汰和转岗后的管理者如何补充新管理者？

      很多企业不敢淘汰的顾虑之一，就是认为自身 " 板凳深度 " 不够，补人困难。也不知道怎么选拔合适的人选，担心选上来的人还不如现有人员。所以即使对明显不合格的管理者，也会抱有侥幸心理。这个问题主要有两方面原因：一是企业人才梯队的建设不足，无相应的人才储备；二是企业虽然有人才，但老板却没有看到他们在哪里。

       针对这两方面原因，末位淘汰需要和人才梯队管理的另外两大措施结合：人才梯队建设以及管理者继任计划。

       人才梯队建设，是通过对高潜人才的培养，让优秀的人才涌现出来，并对他们进行考验锻炼，让他们获得成长。同时，在这个过程中进行筛选，从长远解决了企业人才短缺的问题。

       管理者继任计划通过 " 四点一线 "（业务战略、对组织 / 人才的需求、岗位要求、人才梯队）的理念，给每一个岗位构建清晰的岗位画像，明确岗位各层级候选人的要求，让每个岗位能够清晰明确地找到自己的继任，从而解决企业看不到人，不会选人的问题。如很多公司设置的a/b/c角，从某种程度上解决了企业断层的问题，同时可以激发现有管理者的动力。

      3、被淘汰的管理者如何处理？

       很多企业认为被换下来的管理者，要么直接离开公司，要么降级换个岗位继续当管理者，这其实都是不太合适的。因为有的管理者也许不适合当管理，但却能成为技术领域的专家；也许有的管理者具备潜力，只是在当前节点栽了一个跟头，日后还能爬起来。

       所以直接离开公司或降级换岗，容易造成人才的浪费或错位，也非常容易产生内部冲突，导致矛盾升级。

       根据大量的案例来看，被调整的管理者都是曾经成功过，但在当前跌落了谷底，情绪低落，有负能量，甚至跟原部门有矛盾，对未来很迷茫。所以，首先要解决他们心理问题，如落差问题等，再针对这些情况，做出针对性的处理。接下来我们可以看看华为如何做的？

       华为成立了名为 " 干部资源池 " 的组织，有一整套专门针对淘汰干部的完整的机制，包括淘汰处理 - 学习培训 - 岗位分配 - 考核检验，保证干部能够转换心态，接受学习和重新挑选。

       1、淘汰处理阶段：这个阶段，要求做出淘汰决策的部门，要和被淘汰干部有清晰的沟通，淘汰的理由要充分具体。同时，公司还会明确针对不同情况，决策是否要降级降薪的处理规定。

       2、学习阶段：通过核心价值观、精气神、自我认知等方面的学习内容，帮助干部转化心态，消除负能量，面向未来。

       3、岗位分配阶段：结合公司的干部管理导向，和个人经验背景，重新安排岗位，很多干部又重新回到了专家岗位，继续沉淀。

       4、检验阶段：对干部在新岗位的工作进行跟踪评价，检验是否能够胜任。

       公司培养任何管理者是很不容易的，能够被任命为管理者，其能力和潜力在前期已经被证明过，我们不能否认其能力，否则就是为他人做嫁衣。所以要通过完善的流程机制，对这些管理者进行转化、识别和筛选，去除平庸，保留人才。

       因此，必须要解决好上述三个核心问题。当然，非常关键的前提是，企业内部需要先统一思想，高层思想要一致且坚定，思想统一了，才能有效地行动。企业的发展离不开人，对于人才的任用，对企业的成败起了关键作用，只有做到物尽其能，人尽其才，才能保证企业基业长青，对于企业要对我们的管理者输入能上能下的心态！以上是我个人的想法和意见，欢迎持续沟通交流！

在企业，转通道？需要的是考证通道能力

话外音：时代需要跨界技能

在一个人的职业发展中，我们时常听到这么一个说法，那就是主业养家，副业赚钱。先不说这个说法对不对。

但这种思维符合一个生活中的安全要求：作为一个能活动的人，不能在一颗树上吊死。

所以，主副业说法，其实说的是一个人要在一定程度上具有跨界生存的能力。所谓技多不压身。

在这个技能迭代超快的时代，一技走天下的概念已经在逐步的淡去。再没有人敢称自己的技能永不过时。所以所有人都在拼命的朝内卷，所谓的危机意识逼迫自己不断强自身。

所以，地球人才说，在21世纪，任何发明，在中国都能得到真正的光大。内卷，让我们不得不拼命的去认识、接受掌握、用尽资源，即使沉重的脚步跟不上，也在拖着前进。

所以，今时代中人，再没有幸福、轻松可言。连没来的未来，都要争渡去抗，就是自找的。

但不找罪受，心里又危急得慌。一切都被裹挟。所以，很多人都再不是自己。

言归正传：管理转专业？先认识并论证专业性

一、管理也是种专业。

社会一直是发展进化的，以前我们常说的：言必称ci进化成了言必称ai，而管理也由以前的言必称规章发展成为言必称文化。

虽然言论如是，但我们很多人都知道，这样的言论，其实很多都还是处于一种懵懂的下意识。

对于其中的真意，很多人和我一样，其实都并不是那么清楚。

而专业与管理，其实同样如何。

就在今年上半年在三茅曾有个话题：就是这两年各高校取消了少“管理类专业”。

这其实就是告诉我们，管理，其本身就是一种专业。比如我们长期都在强调的行政管理，人力资源管理，工商管理，公共管理等都是一种管理类的专业学科。只是现在并没有“管理”这个太笼统的专业在学校系别中而已。

在我们常的概念中，管理指的是通过科学的优化配置人、财、物等因素，达到组织目标，推动企业的变革和成长，而这个科学的优化、配置资源的过程，就是管理。他是一种行为，也时常借用各种工具。比如各种erp、各种认知模型等。

这样的工作行为，也同样符专业的定义。所以，将那些管理行为定义为专业，没有问题。

而对专业的认识，有两种概念：

一种是我们普通人认识的，就是长期从事某项工作，导致在该事务上具有异于其他非从事该事务人的对应能力。我们称之为专业。比如我们常说的：专业的人就是不一样。而话题中说的应该是这样的情形。

另一种就是学校分列来学习的各种专业知识了。比如土建专业、计算机等。

所以，专业，其实对于管理是一种包含关系。只是管理这个专业与其他的专业在实施表象上存在不一样。

管理，更多的是一种优化与配置的行为。对象较多，覆盖面较广。

而我们常说的“专业”，更多的是种一种技能或者工作对象较为单，覆盖面较狭窄的一种工作行为。

二、企业职际生涯通道的一般职业分类

在话题中的企业只有两个生涯通道，显然这是对于管理与专业的认知是存在误解的。而这也是我在序与第一点说这么多的原因。

都不能对专业与管理有着正确的认识，又如何来判定别人的管理与专业呢？

那么，在企业，如果我们将职业通道真正的细分，一般应该有哪几个通道呢？

我们应该考虑四种情形：

一是较为纯粹的管理的。即领导这种岗位。

二是较为落地的技能类。即技工这种岗位。

三是服务对象是大众的。即一般管理人员。

四是工作单一的技研类。即技研财务岗位。

当然，在企业还有种就是服务所有人的间接服务类。即勤杂人员。

设立生涯通道至少应该考虑四种人员：

业务领导、一般管理人员、知识型技术研发人员、技能型生产人员。

比如下表头中所列，就是照顾普通的管理与专业的认识而进行的通道分类。

这里领导职位，说的是职位高低。而专业岗位表述的是技能与知识的精深程度。

有此认识，自然就能让相应的人员可以找到自己的发展方向。而同时或以形成一种图谱，让自己可以知道自己可以并肩哪些人物。也算是指明努力的方向，同时也有了对标的人物。

三、企业如何判定一个人适合该通道不？

在职业选择上，所有人都知道乃是劳资双方的双向选择。而在员工意欲转换岗位的时候，其实是同样的道理。

就如话题中的那位想要由管理岗位转到专业岗位上去。其实质是一个职业的改换及岗位的调整，也算是在专业上的跨界——由管理类向技研或者技能类转向。

这样的专业岗位之间的转换自然需要一个过程和流程：

对于过程来说：

需要给时间让hr去准备调整后的原岗位空缺有无后补？而新岗位要去的地方是否有空余的位置可以安置？

然后才是考虑，你是否有资格有能力去胜任这个新的专业岗位。

对于流程来说：

在企业内部个人要想调整岗位，其实质是一种改变劳动合同中的工作内容，甚至是薪酬调整。

因此，要想其具有合法合理性，是需要一定的流程来保证调整后的原新两岗位都有人负责并适合该岗位的。

其流程：

1、员工申请调整→人资与其沟通原岗位工作情况与评估新目标岗位的能力情况。若都没有对应的专业能力，则做思想工作让其好好的在原岗位上工作。若有对应的专业能力则进入下一步。

2、员工申请调整→人资部协调原岗位部门评估工作人资需求（不补充则将工作分散承担，补充则需要待人招聘到位。）→人资部协调拟目标岗位部门作工作负荷评估（是否有人力的增加需求。有则原则上同意，看能力是否匹配；无则拒绝退回申请或者寻找其他的专业岗位。）

3、若沟通后原岗位与新岗位皆可以安排并有着需求，则进入真正的调岗位流程。

员工填写调岗申请表→人资持表向企业能力评估小组申请进行能力评估→评估结果（出具能力级别及对应薪级）→能胜任则向上级转申报调整（不能胜任退回）→依据审批结果出具对应的通知书（调岗或者返回原岗）→若调岗则完善员工对应的出勤及薪酬档案等。

当走完这些过程与流程，这个职业通道的管理与专业调整也就算完成了。

而整体的通道调整，其实与岗位的申请调整是差不多类同的。

小结：

作职业调整需要依据自己的能力基础进行申请。

而作为hr要依据岗位需求与能力状况来确定是否有着调整的可能性。

依据客观的能力评估情况进行调整转申报，才是保证工作管理的有效性。

         看完案例描述，其实吧，管理能不能转专业，肯定是可以的，但是如何转，你得看对方转过去的是什么岗位，对方是否具备待转岗的技能，是否能胜任？其次对方是否愿意从基层做起？

那到底什么叫专业？第一、有专业的知识、第二：有专业的技能、第三：有专业的职称（职业证书），而专业的本质是：能量持续定投在某个发展方向形成的复力，也即是说，他是否愿意长时间在某专业领域持续发展下去。

那么针对今天的案例话题，笔者来聊聊，仅供参考

一、对方是否具备待转岗位需要具备的专业、技能、职称

        我们都很清楚，想要从事某专业领域的工作，要么具备该专业领域的专业知识，专业技能，专业职称，有些专业领域明确规定，不具备职业资格证是不能从事该工作的，例如：电工、焊工、电子技术员、结构工程师、会计、出纳、人力资源管理、心理咨询师、教师、医生等，虽然有些是行业规定，有些是公司规定，但从整体上来说，想要从事某专业工作，具备专业的技能和职业资格证是必不可少的。

    当然，如果该人在管理通道，但是他却具备某专业岗位的专业知识、专业技能和专业职称，而且也有通过实践证明，给企业创造出了价值，后来他发现自己不适合在管理通道发展下去，因为管理涉及到的东西太多，他觉得自己的性格比较适合做一名专业人才，只想专心在自己的专业领域深耕，所以想要转到专业通道，这又有何不可呢？

人力资源管理的“道”愿景、使命、pg电子游戏官网官方网站的人才理念、要学会因时因地制宜，遵循人性，职业发展规划和员工发展需求。而不是死搬硬套。

所以，当员工在管理通道上发展，发现更适合在专业通道上发展时，而企业更需要像他这样的专业人才时，就要遵循人性，遵循企业发展需要，把其调到专业发展通道上来。然后及时调整企业的相应制度，让其更适合企业发展的需求。

二：对方是否具备待转岗位需要具备的特质

        笔者上面举的例子是该人本身就具备待转岗位的专业知识、技能、和职称，在专业的岗位上工作，通过实践证明，给企业创造出了价值，最后发现自己比较适合做一名专业人才，深耕自己的专业领域，所以申请转到专业发展通道，这种情况是可以的。但如果不是这种情况，是下面的这些情况，要如何处理呢？

情况一、不具备专业知识、但具备专业技能、专业职称：

   该人不具备待转岗的专业，但有专业职称，有专业技能，可是专业技能不是很强，又想申请到某专业岗位从事该专业工作，这样的员工，就要看对方是否愿意从基层干起，而且愿意接受相应的基层薪水，如果愿意，可以跟老板和部门负责人沟通，看老板和部门负责人意见，如果老板和部门负责人都愿意，那么就可以转，但是如部门负责人不同意，老板同意，那说服部门负责人同意，然后转，如果老板和部门负责人都不同意，那不要转。转的话，要按照公司相应流程，填写相应文件，相关领导签字确认，资料入档保存，以备后查。

情况二：具备专业知识、专业职称、但无专业技能

            那就要看待转岗位技术难度大不大，该人从基层做起的话，能不能做，如果连基层都需要具备相应技能，那就是不能转的，但如基层岗位可以做，从基层岗位慢慢提高专业技能，那么就要问对方是否愿意先过去从基层做起，薪水也是基层薪水，先设置三个月或者半年试用时间，如果对方在试用时间内久久不能上手，那就是不行的，如对方过去一个月就能很快上手那说明对方具备该岗位需要的特质，如对方愿意，公司老板以及负责人都愿意，那就按照相应流程填写相关文件，领导签字确认，存档备查。

情况三：具备专业知识、专业技能、但没有专业职称

该人具备专业知识、专业技能，但是没有专业职称，而公司所有专业岗位都必须具备专业职称，有些岗位甚至国家明确规定没有相应职称不能上岗，那么公司可以让其先去考专业职称，等对方考下来了，在转也不迟。

情况四：不具备专业知识、专业技能、但有专业职称

         这样的人就厉害了，没有学习过相关专业知识，也没有做过这行，却能把专业职称考下来了，那么这样的人，你需要考察两方面，第一方面：证书含金量，问一下他的专业职称是怎么考下来的，如果是自己看书考的，那的确比较厉害，但是如果经过培训机构培训考下来的，那含金量有待考量。第二个方面：考量该人平时的工作态度表现和工作业绩，如果他工作态度好，工作能力强，对公司非常认可，又对某专业岗特别感兴趣，一方面看岗位技术要求高不高， 从基层做起行不行？如果可以，那么问一下对方，是否接受从基层干起，接受基层薪资？而且设置有试用时间，在试用期间证明不能胜任专业岗，会调回，如对方愿意并有信心能胜任专业岗，那么跟部门负责人以及老板沟通，他们都答应的话，按照流程办理。如三方都不答应，那么就不要转。

情况五：不具备专业知识、专业技能、专业职称

        该人三样都不具备，那就要看调过去的岗位技术含量高不高，如果岗位技术含量不高，也没有专业职称限制，非专业也可以学会的，同样道理，对方愿不愿意从基层干起，薪资是否接受，部门负责人以及老板是否同意，都同意就可以转，如果都不同意，那就不能转。

其实不具备专业知识不要紧，最主要是要具备专业技能和专业职称，而且在相应的专业岗位做过，假如没有在相应的专业岗位做过，那就要看转过去的专业岗位的技术含量高不高，如果基层专业岗位技术要求不高，国家也没有明确规定必须具备专业资格证才能上岗的话，可以从基层做起，就要看员工本人愿不愿意，如果不愿意，那么是没有办法转的。

公司专业岗位是实实在在解决问题的，如果不具备相关专业技能，又不愿意从基层干起，会给公司带来损失的。所以一定要慎重考虑。

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       一、知识人脉积累好：

       我曾经有一段经历是管理转专业的，虽然成功了，但是因为个人的不喜欢而没继续坚持，回到了我喜欢的管理领域。

       根据我的个人经验，管理转专业要具备两个前提条件，这两个前提条件如果具备了，等时机一到，转专业就是顺理成章的事情了。

        这两个前提是什么呢？

         第一个前提：相关专业的知识体系及职业技能。

         管理转专业的一个制约条件就是相关专业的知识体系——公司都是现实的，如果给你机会转职业跑道，那也要看你转了之后能不能把相应专业的工作做好。

         想不想——这个是员工的主观愿望。

         能不能——这个是员工的客观能力。

        如果抛开员工的客观能力来空谈职业跑道转换，那就是企业在做慈善——如果这个人不具备相关专业的职业能力，那转了之后，对公司有任何好处吗？

         当一个员工提出来职业跑道转换问题的时候，公司内部其实可以展开内部的第二次面试评估——第一次是这个员工入职的时候面试，第二次就是提出职业跑道转换问题的时候。

        能不能干得了，这个是否可以转换赛道最大的前提条件——我说得比较含蓄了，相关知识积累，更直白点说就是你能不能具备专业技能把专业的事情干好。

        第二个前提条件：相关行业人脉你是否掌握。

        从管理岗到专业岗位的转换能否成功的前提条件就是相关行业的人脉——相关专业知识只是入门要求，充分必要条件，那相关行业人脉你是否已经有掌握，那就是你是否可以转换赛道的加分项了。

        一般面临管理岗位转到专业岗位的都是有一定职级的，在有级别的前提下转换赛道就不仅仅要有你个人知识、经验的要求了，还要求你能够通过人脉积累可以对专业项目带来附加值。

        如果你只有相关知识储备，不具备相关人脉积累，那试问你如何带领团队给公司带来附加值？个人的赛道转换对公司而言，有任何好处吗？

        所以，在评判一个人能否从管理岗位到专业岗位转换的前提还要考虑到他在相关行业内部的人脉积累——能给公司带来附加值的才是王道。

      tips:管理岗位能否成功转到专业岗，企业要对提出相关申请的员工进行内部的二次招聘，看该员工是否具备相关知识体系及职业技能、包括人脉积累，都具备了，当然可以给员工一次机会，如果不具备，那不好意思，主观愿望是好的，但是机会只青睐有准备的人。

       二、管理也可转专业： 

       众所周知，我是专业转了管理，可能很少有人知道，我的老板曾经给了我一次机会由管理转专业。

       彼时，我刚刚加入公司一年多时间，也是我从地产行业转型到金融行业的一年多，公司老板就对我说：“干人力多没劲，你做公司投资总监吧，你这能力没问题。”

        我：“多谢您的青睐，我还是踏踏实实地把公司的人的事情搞定再考虑其他吧。”

        老板：“那成。等以后有机会吧。”

       没想到机会来得这么突如其来，有一次我跟一位原来地产行业的老朋友聊起来，得知他现在某大型地产公司的北京公司负责投融资，这时候公司正在寻找地产基金的战略pg电子游戏官网官方网站的合作伙伴，我就跟老板推荐了我这个朋友，以为我就功成身退了。

        没想到几周之后的公司例会上，老板大手一挥，直接点将，让我跟进到a地产基金的项目组里，还让我担了个副组长的名头。这不上也得上，上也得上。

        我这一边忙着人力的事情，一边项目开会、尽调、谈判全程要跟进、参加，直到后来公司跟那家公司签订了a基金框架合作协议，步入了正轨。

       逮到机会我跟老板说：“这项目步入正轨了，该认识的人都认识了，我体会了一下，虽然我很喜欢谈判时斗智斗勇的感觉，但是我还是愿意把公司的人力的事情做好。”

       老板：“人力换个人做不就行了？”

       我：“我知道做业务肯定赚得比人力多，我也亟需用钱，但是，人力虽然钱少事多还不容易出业绩，但是我觉得人力的意义很重大，做好了是可以赋能全员的，这可比做一两个项目有意思多了。”

        老板认真地想了想：“行吧，既然你愿意这样选，我也没意见。不过，你做项目会是一把好手，这个眼光我还是有的。”

       我：“谢谢您对我的认可，也感谢您给我机会，如果哪天我不想做人力，想赚小钱钱了，我跟您说。”

       tips：机会总是留给有准备的人的，想不想转和能不能转是两回事，两者能否一拍即合，这一方面要看员工的实力另一方面也要看组织是不是愿意给到机会。