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虚报业绩、虚报拜访记录，属严重违纪吗

在有的企业《员工手册》当中会有这么一个规定：“编造谎报工作业绩或工作记录，如员工个人或联合其他相关部门／人员，捏造或者虚报业务数据，骗取公司业务奖金的”，属于严重违纪，将予以辞退。

如果你们公司没有这个规定，员工出现了虚报业绩、虚报拜访记录的情形，你们公司还能以严重违纪辞退吗？如果没有这个规定的，希望大家抓紧时间修订《员工手册》规定，及时整改，以防后患。

今天和大家分享一个案例，这个案例发生在上海，因为员工违纪被公司辞退，下面笔者和大家分享一下这个案例的审理结果，不提供案件的来龙去脉，因为案例的背景已经不太重要了，看一下二审法院是如何理解和认定员工严重违纪行为的。案例中的公司信息、个人信息已做隐藏处理，非真实信息。

本院认为，关于a公司与员工小孙解除劳动合同是否违法。员工小孙担任a公司地区经理一职，就其岗位内容由员工小孙签署的地区经理岗位描述可证实，协访系统录入是其主要工作内容之一，员工小孙自2019年1月即从事该工作。

a公司为证明员工小孙工作中存在编造谎报工作业绩或工作记录提供了员工小孙2019年至2020年3月veeva系统录入记录及系统导出2020年1月至3月员工小孙填写27条虚假协访记录予以证实。

员工小孙虽对a公司提供的上述证据不予认可，然其对a公司提供的员工小孙所作解释及说明电子邮件真实性予以认可，从电子邮件内容可以证实员工小孙确存在实际协访发生之前录入协访记录的情形，该邮件内容系员工小孙在公司合规部调查中所作的如实回复，且与a公司提供的证据可印证。

因协访记录真实与否对企业生产经营确有影响，故员工小孙该行为已违背企业的管理要求。员工小孙称其理解错误提前录入系统、a公司未对其进行培训等，系其对自己违规行为所作的辩解，本院不予采纳。

a公司《员工手册》第83页第26条规定，“编造谎报工作业绩或工作记录，如员工个人或联合其他相关部门／人员，捏造或者虚报业务数据，骗取公司业务奖金的”，从文字上理解，编造谎报工作业绩或工作记录，公司可以解除劳动合同，并非须发生骗取业务奖金才能解除劳动合同，故员工小孙认为a公司以此条与其解除劳动合同不符合规定的意见，本院不予采纳。

a公司就解除劳动合同通知工会已提供了相应证据予以证明，因员工小孙在仲裁中未涉及此事，在一审审理中提及法院就此进行审查，员工小孙并无证据证明a公司提供的证据虚假，故员工小孙认为程序违法的意见，本院不予采纳。

一审法院就a公司与员工小孙解除劳动合同合法已作了详尽阐述，本院予以认同，不再重复。员工小孙要求a公司支付违法解除劳动合同赔偿金的请求，本院不予支持。

最终，员工的诉求和主张全部被驳回，公司赢得胜诉。这个案件告诉我们，hr要想帮助企业获得权益，获得胜诉的概率，平时的管理很重要，如果制度“先天性不足”，那么一旦发生纠纷，企业要想胜诉就很难了！

做好工作中的提前量就是职场能力之一

——提前量是一种习惯性的推演与计划的落地

（重在第三点，如何养成工作的提前量）

思维:

一年三茅，做分享，其实感受最深的就是凡事要做提前。而这是九段职场的基础能力。

今天就这个职场能力，尝试表达一下自己的认识。

正文：

很多时候身在职场中的我们都渴望不断的提升自己的能力，以图在这个卷心菜般的时代能稍多一点安全感。

所以，预习、实习、补习等有关提前的东西就一直在我们的身上及周边存在。

但知道是一回事，能不做得到却又是一回事。

而能有效的将工作提前准备好，让工作实施时做得有条有理，有过程有结果，这就是一种能力。

而这样的能力体现在故事里的有很多，曾经的诸葛臣相总是能料敌机先，做好万事准备，就是最好的例子。而杨修虽然结果不太好，但同样体现了见微知著而提前做好一切准备的能力。

那么，身在职场的我们，应该如何来实现自己的提前量常态呢？

1、知道目标，重视目标。

有人说，谁工作还不知道工作的目标呢?

是啊。都知道第二天要做报告。可为什么总是要等到临开会的时候才去准备点发言稿呢？

这种情况，想来很多人都有经历过。

其实就在于，知道是一回事，但却没有真正的放在心里，重视这个问题。

◆知道要开总结会，要做报告。总想着就凭记忆将成果通报就可以了。但谁知道，明明心有千语，一上场却成了哑火。

因此，知道目标，重视目标，就需要将目标的内容真正的拟一下。而这个“真正”不是在心里似是而非的思考一下。而要通过书面或者语言真正的体现或者讲出来。

不然心口不一、表达不一的时候就真的是太多了。

所以，要在知道目标的情况下，将攻克目标的主体事项列出来，直观过目。才是真正的重视目标的提前量。

2、确定目标，思维要全。

有很多人都会出现这样的情况，明明在准备做一件，但就是在事到临头了。才发现准备的东西总是缺这缺那。

这在我们的学生开学时的准备情况最能体现。

◆学生一到学校，才发现在家里准备的东西真的还缺得太多。

有了作业，却忘的笔，有了书本却没带洗漱器具，有了衣裤却缺靯袜。总是缺这缺那，或者数量不足。

这就是对自己将要做的工作目标的要件未能思考全面的原因。

而对于去读书自然不能只是读书，还要考虑生活。所以从吃、穿、住、行、学、玩的角度，去做好自己的准备计划。然后项项落实，想来就不会再缺多少东西了。

◆就如要搞一次年度投稿与票选。

当天通知，说是一个月内都可以投稿与投票。从通知的当天就可以开始投稿，拉票和投票。

这有没有做好提前量？

有人说，都给了大家一个月的时间去投稿与投票，还不算提前？

可我们是否想过：有的人可能这段时间没有时间写稿呢？那么先搞稿的是不是可以多很多天的投票时间？

比如：

通知当天正好有稿子的可以投，然后就可以投票了。而有的老师在月末才投才可以投票，这是一样的吗？

所以，真正的提前量，其实是一种思维的提前。

比如：

提前15天，公示通知将搞这么一项年度投稿与票选活动。而投稿时间为通知日期的后的第15天。投票时间为投票时间截止第二的天8点开始。

这样就给人们准备的时间。可以将大多数的公平性给考虑到内。一时你有时间准备稿子，二是你可以先预约拉票。

就不易出现为了多出搞票拉票时间而赶稿子的情况。可以提升点文稿质量。

因此，做提前量，要考虑的不仅是目标，还要有细节的幅域。而这样的宽幅域的细节与思考，全在于养成全角度思维，注意细节的习惯。

3、如何养成做工作有提前量的习惯？

都说一个好习惯的养成需要27天。但一个坏习惯，却可能一次就上瘾。

所以，做工作提前量的养成，是必须有一个过程的。

正如我们常说的凡事预则立，不预则废。

要想养成提前量的工作习惯，同样如此。

一是要习惯的分析清楚现情与自己位置、位阶与能力。

在职场绝大部分事项，都不可能毫无风吹草动的。

而在知道有什么事的时候，就一定要考虑自己在企业的岗位位置处于哪个位置，是什么阶位，在哪个环节，再结合现状评估你可能需要贡献出什么结果。你就可以提前准备好自己的状态。

这往往是由你的岗位职责去确定的。而你是否想要冒尖出头，则是由你是否拥有职责外的其他能力，可以在该项工作中作出更多贡献来决定的。

所以，成功的人往往都是一个有准备并勇于出头的人。

二是要习惯性的将目标与需求作深度解剖。

在收到你需要负责的工作的时候，要搞清楚你的目标具体在哪里。

这里你需要搞清楚领导的意图到底是什么，有时明面的目标背后往往有着另一样的目的。

因此，对于上级的指示精神，要注意全面客观的了解，结合自己的工作与能力实际，思考落地的计划措施。

这里说的明面目标与隐藏目的。就如前段时间分享的成果论做样板一样。或许领导的目标就是想通过你们这些所属的成果来证明什么呢？

只有提前分析出最终目的，你才能让你负责的工作目标，达成的结果做到不僵硬，而 符合领导预期。

三是要掌握工作规律，习惯做流程与计划。

很多时候我们都说，做到总字号领导的标志，往往就是能做规则制定。而这个规则往往就是指的就是想要形成的一种规律。体现在字面上更多的就是流程。

只有将流程习惯了，规律也就形成了。而最后就成为了规矩。

而这样的规矩、规律与流程，其实就是我们做提前量最好的指南。这其实就是指的实际工作中的过程与环节。只有把握了过程与环节。才能预见事态的发展，做好提前量的准备。

有了目标、过程与环节，我们就能找到事务发展变化中可能出现的，时间要求，物资要求与能力储备。

而这就是我们提前量的实在内容。其落地将体现为计划——推演与计划就是提前量的最好体现。

小结：

1、做为一个职场人，我们一定要知道自己能做的一定比现在可以更好。

2、知道是一回事，能否落地又是一回事。要想落地，就一定是真正的展现在眼前，而不只是胸中的意识。

3、做提前量其实是一种凡事习惯于推演与计划的落地。

三茅网问答版块有朋友提问“小公司怎么建立培训机制”，具体内容是：公司才成立4周年，领导要求将培训机制建立起来，以前不是专业从事这个的，现在怎么进行呢，望大佬指教。

根据题主遇到的问题，建议如下：

1、梳理现状

公司虽小，但也成立了四年，在“培训”方面一定做了一些事情。

不管是入职培训，还是安全（比如：防火、防震、职业健康、食品卫生、岗位操作、上下班注意事项等）教育，还是技能或管理培训，毕竟有四年的经历和累积，或多或少可以整理总结提升出来一些供今后参考或规范化的东西。

也就是，这四年，在培训方面做得比较有心得的东西，制度化、固化下来，今后发挥光大，或者适当再完善，朝着更加规范化的方向前进。

比如：入职培训做得比较好，但也有一些需要完善的地方，那么，就可以在入职培训方面写一个制度，用流程、违反处理以及相应的表格来管理，如果有制度就拿出来再完善一下，如果部门或班组在入职培训方面是空缺或者只是口头培训没有制度约束，那么，就在制度中增加相应条款规范起来。

离开“现状”去追求更多的东西，是不切实际的，也是“忘本”的做法，根其不牢实，就容易虚幻。

2、推向全员

领导既然有要求，那么，培训，就不应该只针对部分员工，应该是全体员工。

也就是说，各部门、各级员工都应当要接受相应的培训，只是内容、受训的次数可以有区别。

为此，一线员工、基层管理人员、技术人员、研发人员、营销人员、职能人员、中高管等都需要纳入其中，于是，在制订或完善“公司培训管理制度”时，就要有意提及，不应“放过一人”。有了这样的理念和思维，就能指导培训工作全面规范的进行。

3、计划管理

凡事预则立，不预则废。

培训工作也一样，公司、部门、班组或者某些专项的培训，要想培训获得较好的效果，必须事先做计划，包括年/月/周的逐层分解和实施。

计划要明确具体，能够清楚回答5w2h最好；计划前，培训调查、绩效过程/结果、骨干员工访谈等都是必要的，还要征询公司领导的意见，然后整理汇总，送各级领导审批。毕竟培训涉及全公司全员各部门，既要照顾好平时手头的各项工作安排，又要注意培训预算，还要考虑到培训目的与公司目标和宗旨的关联程度。

4、制度规范

培训工作要相对规范，公司/部门/班组的培训制度不可空缺，而且要上下一致、互为衔接和补充，不能互相矛盾和抵触。

制度是经过min主程序制订，每年可以定期完善修改，制度中最关键的流程或内容，必须清楚，如果违反规定，要有明确的处理。

规范的制度，在格式、文字等方面都是统一的，最好与iso9001的要求相符。

5、挂钩绩效

没有奖惩的工作，难以达到预期目的。

培训工作也要有相应的奖惩规定，一是与绩效或工资挂钩，二是从违纪上进行。奖优罚劣，不重视培训，短期内看不出什么影响，时间长了，损失或影响就大。比如：员工不爱学习，公司技术、产品、管理等得不到较快的发展，市场竞争力不能较好提升，客户满意度较低，员工正能量和士气不足。

不培训或少培训，员工就容易接触一些负面的东西，对工作、生活和个人影响都不小，安全事故都可能要多一些。

所以，要让员工重视培训，积极参加培训，并将培训所学想办法落实到工作中去，以提升个人业绩，从而，公司和员人是双赢的，这样，培训的效果就达到了。

所以，培训要与绩效挂钩，要么采取扣工资的形式，要么在绩效方案中设置培训的相关内容，总之，有了利益关系，员工就会重视。

6、养成习惯

培训机制，其实就是促使员工养成“学习和提升”的习惯。

公司要规范培训制度、流程，要让全体员工尽量多的参加有益提高工作效率的培训，同时，公司可以出台“鼓励员工自学”的措施，这样，公司投入少，员工同样也得到了提升，同时，由于员工为了某个十分想达到的目标而自学，效率更高、时间成本更少。

比如：员工通过自学或者在外面参加培训机构的形式，拿到某个资格证书，具备从事某种工作或岗位的能力和资质，而不需公司花时间或费用，比如叉车/电工/工程师/经济师/安全员等。

但是，如果没有鼓励，员工是不太愿意将自己的证书为公司所用，所以，一定比例的培训费还是需要公司报销的。

当然，如果是公司送出去或请进来花较大成本对员工进行的培训，最好还是要签培训协议，约定服务期限和违约责任，这样，对公司和员工来说都是一种保障。

公司不大，培训可以不用那么精细或深入，但应该具备的“点”或“面”还是不能少的，各项培训都有制度约束、有奖有惩，机制自然逐渐建立起来。

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       案例背景：某企业属于研发生产和销售为一体的制造业，产品面向全国市场，公司现有6个销售事业部，分别负责不同的品牌在全国的销售。员工平均工龄在3年以上，相对比较稳定。但是其中有一个销售部门因一名员工离职，需要补充新的人员到岗。hr通过招聘面试，很快就为该部门招到一名合适的员工，但是新员工到岗三天，就要求离职，离职原因为不适应工作岗位。继续招聘一名新员工到岗一周又离职，后又招聘一名员工到岗一个月离职，在半年多的时间里，前前后后招了有将近10人，均一各种理由离开公司。而其他部门同样的新员工到岗之后留存率非常高。hr非常头疼，请问如果遇到这样的情况，应如何去解决呢？

       在当今双向选择的就业形势下，求职者面临的选择面广阔，适当的员工流动是正常的，一般情况，招聘工作会有一个部门人员流失率或者留存率的分析，根据不同行业，不同岗位性质基本上会处在一个正常的数字范围之内，但如果出现了如上述案例的情况，那就明显是有问题存在的。

一、调查离职原因

      由于流失率过高，hr和离职人员进行了面谈，部分人员提到部门工作氛围有些压抑，不适应，有的人员提到，感觉自己能力不足，无法达到部门经理的要求，有的人员则以个人原因为托词。

        为了保证调查结果的准确性，hr又分别和部门其他人员进行了面谈，了解情况，有人员反映部门经理可能太忙了，对大家的工作指导比较少，新员工学的比较慢，有的教了几遍都记不住。

       为了保证结果的公平性，hr又和经理进行了面谈，部门经理表示招聘的人要么学习能力太差，要么沟通能力差，教也教不会，希望以后能招聘更优秀的，并催促hr尽快招人，大半年了人还没有稳定下来，严重影响了业绩的达成。

        而在其他部门，新员工流失率很低，一个空缺职位最多招聘2-3人就能稳定住。了解到这些情况，hr基本心里有点数了：看来还是部门经理带人方法不对啊，根源极有可能就在这里。

二、部门经理的培训和指导

      这个部门经理属于新晋部门经理，从优秀销售人员中提拔出来，因为业绩好有肯干，在家上属于公司老员工，在原有部门经理离职之后提拔为新任部门经理。而这种类型的部门经理往往属于单打独斗型，对团队人员的管理缺乏经验，所以才会造就不知道如何去培养下属。在日常接触中hr也发现了一个问题，该部门经理对角色认知方面有待提高，缺少担当和管理责任，举个例子，有一次，新员工因为业务不熟练，处理客户的时候出了点问题，当时售后去找部门经理去沟通此事的时候，部门经理当众否认此事责任不在他，是她擅作主张，两人差点当面吵起来。事后hr对此事进行了调查，根据部门其他人员反馈，该部门经理对员工的工作指导和跟进存在问题，当员工汇报此事的时候，他并没有给出一个指导的方案，当员工根据自己的理解处理了此事之后，他又不愿意承担带来的管理责任，还是将自己的角色定位于普通的业务人员。

       针对这种情况，hr随即开展了非人力资源的人力资源管理相关培训，分别涉及招聘、培养、考核、激励、沟通、目标制定方面的课程，让部门经理逐渐学会如何去带好团队，如何通过团队的力量去完成目标。针对该用人部门的紧急情况，hr特意为其开了小灶，通过不断的一对一沟通，给她渗透如何去对待新员工，要有耐心与爱心，多鼓励少批评，多沟通，让新员工干中学，学中干，试用期内有计划的去安排工作，为新员工营造一个良好的工作氛围。

       同时，hr也严肃指出，保证新人快速融入团队，留在公司也是部门经理的一项考核指标，部门人员长期不稳定，也是双方的责任，一方面招聘的人员不合适，另一方面待人的方法需要再改进，而最终带来的结果会反映在部门的业绩行面，我们大家必须一起想办法把人先配齐。经过一番推心置腹的彻谈，该经理也保证能够在以后的工作中注意方式方法，让新员工尽快稳定下来。

三、做好新员工试用期跟进

       在后面的试用期过程中，hr优化了试用期管理流程，和该部门经理已经新人保持着频繁的沟通，定期会了解他的工作情况和适应情况，遇到问题hr也会耐心的给予疏导，最终这名新员工安全度过了试用期，顺利转正，目前该部门的业务也能正常开展，为达成销售目标奠定了良好的基础，部门经理个人领导力也有所提高。

       通过以上案例，hr在工作中要讲究方式方法，招到人并不是招聘工作的终点，如何让招到的人能够快速融入团队，在岗位上发挥价值，如何通过招聘数据去发现隐藏的深层次的管理问题，如何在招聘工作中发现新的培训需求，举一反三，hr的每项工作都不是那么简单，发现问题刚好为工作提供了改进的契机，成为我们工作的亮点，也为hr的工作总结增加了分量和闪光点。

       本文属于原创，如有引用或者转载，请联系作者。

《薪酬密码》：第二十一期

日积一识【薪酬密码】（2022.7.21）：

【薪酬计划：实施标准与流程】（样例版：《薪酬实施标准与流程28款》（薪酬管理制度））

11、专项奖金

a、一般性奖金（以研发系为主，支持系为辅）

目    的：激励创新、技术成果转化

适用范围：立项小组成员；在发放日前离职的员工不享受此项奖金。

奖金支付：项目验收合格后次月或自然季度末发放；

奖金分配方式：根据岗位价值、绩效成绩综合分配；（详见：《奖金分配设计模型》）

《奖金分配设计模型》：

b、年度效益奖金

目    的：经营成果共享

适用范围：当年度末在职的全体正式员工。试用期员工、非正式员工、当年度内（年度12月31日前）离职员工不参与当年度效益奖金分配；年薪制人员、销售提成人员不参与年度效益奖金分配；

奖金支付：根据利润、岗位价值综合分配；（详见：《经营奖励系统（利润贡献分配）》）

《经营奖励系统（利润贡献分配）》：

取消奖励特别情况：

（1）、因工作失误造成公司重大损失或被记行政大过处分的不享受效益奖金分配。

（2）、因病假、事假、工伤假、产假、自我申请脱产培训累计超过一个月者，不参与效益奖金分配。

c、总经理特别奖

目    的：奖励预备突出意识、行为、结果的员工，倡导pg电子试玩链接的文化价值导向，鼓励员工创新，工作高效；

申报条件：

（1）、绩效等级为s级以上者（年度考核成绩）；

（2）、在公司发展规划、资本运作、业务及市场拓展领域内，有重大突出贡献者；

（3）、进行管理模式改进并成功实施，为公司创造效益者；

（4）、发现重大隐患或经营风险，并采取有效措施避免重大损失者；

（5）、进行管理创新，被公司采纳效果显著者；

（6）、进行公司级管理流程优化与设计，被公司采纳效率明显提升者；

（7）、进行增收节支、经济效益显著，全年累计金额在10万元以上者；

（8）、维护企业利益见义勇为，避免企业遭受重大损失者；

（9）、对公司pg电子试玩链接的业务范围延伸与发展方面，取得重大突破者；

（10）、对提升企业形象与品牌有重大影响行为者。

凡具备上述条件之一者，均具有总经理特别奖的申报资格，并附详细的申报材料。

申报流程：

由申报人的直接上级提名，也可以由申报者本人提出；编写总经理特别奖申报材料后，均需要部门负责人签字认可。

申报材料经主管领导审核签字后，交总经理助理审查，进一步判断是否符合申报要求。经总经理助理审查后的申报材料提交至总经理办公室审批，确定最终结果。

总经理办公室对符合申报总经理特别奖的申报人材料进行评审（真实性、效益性、影响力、贡献度等方面），进行综合评判。

总经理办公室将符合条件的申报人，按贡献大小优先排序，分出不同的获奖级别。评选必须依据严格的标准执行，宁缺勿滥。

奖金支付：次年1月份发放。

奖金等级：

总经理特别一等奖：一名，奖金额为10000元；

总经理特别二等奖：二名，奖金额为8000元；

总经理特别三等奖：三名，奖金额为5000元；

12、特定薪酬

a、目的：激励吸引优秀人才，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力；

b、适用范围：“特定薪酬”是针对不适合年薪制、（一般）岗薪制的特殊人才。其中包括：有较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。

c、定薪原则：

谈判原则：特定薪酬以市场价格为基础，由双方谈判确定；

保密原则：为保障特殊人才的顺利工作，对实行特定薪酬的人员及其工资要做到严格保密，员工之间禁止相互打探；

限额原则：特殊人才数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。

d、定薪流程：由该职位上级领导与人事行政部共同建议，由总经理批准；

e、选拔与淘汰：

选拔：特殊人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。

淘汰：年底根据绩效目标责任书进行年度考核，有以下情况者自动退出人才特区：

（1）、绩效考核总分低于预定标准；

（2）、人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才；

（未完待续。。。）

1.齐老师，我们工作中一直使用数据做各种分析，现在所说的数据分析是不是我们日常所做的数据分析呢？

可以这么理解，但是它们还是有差异的，主要差异是知识的完整度。

没有经过数据分析体系训练的hr小伙伴，平时做数据分析主要是为了呈现和对比，因为数据对比就会有差异，有差异就能找到一些问题。

要注意，虽然对比分析是hr数据分析的主要方法，还有一些其它方法没有经过专门训练是不容易掌握的，例如相关分析、预测分析等。

除此以外，经过了专项训练，才能构建完整的、有逻辑性的数据分析体系，也可以进行深度分析。

2.对数字不敏感的人能不能学好数据分析？

什么才是对数字敏感呢？

如果我问你3加2等于几，你是不是张口就回答5？

看到没有，怎么会说自己对数字不敏感呢？可能有人会反驳说这些都非常简单，小孩子也会。如果这个问题去问3岁的小孩呢？我想绝大多数还是不能张口就回答的。

这说明什么问题？对数字不敏感只是对技能掌握不熟练，也没有成体系的方法论学习。通过数据分析体系训练，一样是对数字敏感的。

所以，千万不要说自己对数字不敏感，只不过是知识欠缺、未经过专项训练而已。

3.我比较好奇齐老师当时是怎么学会人力资源数据分析的？

这个说起来话长，现在提到这个，我非常后悔自己走了很多弯路，所以发出来让大家借鉴一下，避免走弯路。

我在工作初期做汇报时，数字只是辅助说明，结论通常是主观性的，发现这样难以说服总经理，也难以和业务部门真正对话。

于是我开始用数字说话，高兴了没一段时间发现用数字说话还有问题，然后又开始做出各种分析，经常头疼哪个维度分析比较好，所以分析总经理想要什么、这种分析结果对公司业务有什么作业等。

慢慢的发现数据越来越多，原有的一些只是对比分析不够用，所以开始学习课程和书籍，再结合人力资源知识形成了自己的知识体系。

所以千万不要像我这样走弯路，借鉴别人的经验和教训可以使自己更快成长，数据分析知识还是要成体系的学习才好。

4.我也看过不少人力资源数据分析文章，也学了一些课，为什么在实际中就应用不好呢？

零散的知识和体系的知识差异还是比较大的，建议体系的学习。

另外，学习和使用还是有一段路要走，学习的内容是通用的，但是实际应用时会发现特殊情况很多，这需要掌握作者或讲师的处理思维方式，而不是去照搬这些知识硬套在实际工作中。

5.我们公司很小，学习数据分析后在实际应用很少怎么办？

数据分析是发现问题与解决问题的方法，这一个问题解决方法放在哪里都能使用的，和数据量大小没关系。掌握了这套方法论，不仅仅在工作中使用，在生活中同样可以使用。

所以，千万不要说学习数据分析应用很少怎么办？

另外我专门写过一篇文章《》，可以去看看。

第93条【劳动合同的终止】

一、劳动合同终止的情形

劳动合同终止是指劳动合同法律效力的终止，也就是劳动者和用人单位之间的劳动关系因为法定事由的出现，导致双方的权利义务关系不复存在。

依据《劳动合同法》第四十四条及《劳动合同法实施条例》第二十一条规定，劳动合同终止的情形分为三类：

一是劳动合同期满；

二是劳动者主体资格消失：

（1）劳动者开始依法享受基本养老保险待遇；

（2）劳动者达到法定退休年龄；

（3）劳动者死亡，或者被rmfy宣告死亡或者宣告失踪。

三是用人单位主体资格消失：

（1）用人单位被依法宣告破产；

（2）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散；

（3）因用人单位经营期限届满不再继续经营。

二、能与“三期”女职工终止劳动合同吗？

当劳动合同期满时，用人单位不能与“三期”女职工终止劳动合同。

因为《劳动合同法》第四十五条规定：“劳动合同期满，有本法第四十二条规定情形之一的，劳动合同应当续延至相应的情形消失时终止。”第四十二条的第三种情形即为女职工在孕期、产期、哺乳期的。

所以，当劳动合同期满时，不是在期满时终止，而是要延续至相应情形消失时才能终止。

当劳动者或用人单位主体资格消失时，劳动合同不是可否终止的问题，而是必须终止。

一是因为法律对这些终止情形没有限制规定。

二是因为劳动合同以双方形成劳动关系为前提，而劳动关系以劳动者与用人单位符合主体资格为前提，当其中一方主体不存在时，劳动关系随即不复存在，劳动合同也即终止。

所以，当作为劳动关系的主体资格消失时，即便女职工在“三期”内，劳动合同必然终止。

三、“三期”女职工劳动合同终止需要支付经济补偿吗？

好多人认为劳动合同解除需要支付经济补偿，劳动合同终止不需要经济补偿，其实不然。

《劳动合同法》第四十六条规定了用人单位应当向劳动者支付经济补偿的情形，这些情形中既有劳动合同的解除，也有劳动合同的终止。其实这些情形也有规律可寻。

在解除情形中，第三十八条是因为用人单位存在过错；第三十六条是用人单位提出解除并协商一致；第四十条用人单位劳动者都没有过错；第四十一条是因为经济性裁员。总结起来，解除原因都不是劳动者的原因，起因于用人单位。

在终止情形中，期满时用人单位不续签，起因在于用人单位；用人单位主体资格消失，起因也在于用人单位，而劳动者主体资格消失，不需要支付经济补偿。

所以，无论是解除还是终止，当起因是用人单位时，需要支付经济补偿，起因是劳动者时（辞职、不愿意续签、主体资格消失），不需要支付经济补偿。

当我们掌握原理时，即便不记忆法条，也能判断出是否支付经济补偿。

回到问题，当用人单位主体资格消失时，与“三期”女职工终止劳动合同需要支付经济补偿。

四、需要支付尚未发生的“三期”待遇吗？

当用人单位违法解除或终止劳动合同时，依据《劳动合同法》第八十七条规定，应当按经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。

这里规定的是违法解除或终止，但合法解除或终止是不是就不用支付“三期”待遇呢？

我们认为，当违法解除或终止劳动合同时，“三期”女职工可以选择不继续履行劳动合同，让用人单位支付赔偿金，也可以选择要求继续履行合同，支付“三期”待遇。

当合法解除时，不存在支付“三期”待遇的问题。

当期满时，因为延续至“三期”结束劳动合同才终止，各项待遇就是劳动合同内的待遇。

当用人单位主体资格消失时，虽然是合法终止，但确实是因为用人单位原因给劳动者造成了孕期、产期和哺乳期待遇的损失。至于什么时间可以主张这些损失，应当在“三期”事实发生后才能主张这些损失。

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     【职场指路：面试中如何考察候选人吃苦耐劳、人品好？

       萌萌姐周末愉快！请教一个问题，企业要求招聘销售，除年龄、专业、工作经验等要求外，另外要求候选人吃苦耐劳、人品好，那么人力如何在首次面试可以看出候选人是否能吃苦耐劳和人品好？

        面试中如何考察候选人吃苦耐劳、人品好？】

      【摘要：本文通过对话形式把在面试中如何考察候选人吃苦耐劳、人品的思路、具体方法进行了分享。】

       又到周五了，今天还是用大家喜闻乐见的对话形式把文章呈现，下文就用q代替题主。

       q：“萌姐，周末愉快！请教您一个问题，企业要求招聘销售，除年龄、专业、工作经验等要求外，另外要求候选人吃苦耐劳、人品好，那么人力如何在首次面试可以看出候选人是否能吃苦耐劳和人品好？”

        我：“如果贵司面试采用的是非结构化面试的方式的话，这个问题其实很容易解决，尤其是吃苦耐劳方面——你就问他问题就好了。

       比如说你过去遇到最大的困难是什么样的，就是在工作过程中，就或者在销售工作的工作过程中，然后这个场景是什么样的，让他描述一下，然后问他，看他如何回答；

       回答完毕遇到的最大困难之后，你可以接着再问第二个问题——请叙述一下当时你是怎么解决的？这个问题一定要问他pg电子试玩链接的解决方案。就通过这样不同问题的设计以及问题的引导，层层递进的这种问题的提问去考察候选人在意志品质方面是否相具备吃苦耐劳的意志品质。

        给你举个特别简单的例子，比如我们公司招聘分析师，你不要认为做金融的是比较那高大上的、光鲜亮丽的，实际上不是这样的。分析师需要耐得住寂寞，承受得住很多的压力及内部给到的否定的，比如方案的否定、比如思路的否定。这就需要考察他的对待困难的态度。

         如果候选人是应届生，我就会问他——你的主修课目是什么？对方做答之后，我会接着问下一个问题——在学习过程中，你遇到的最大困难是什么？对方法国大之后，我会接着问第三个问题——面对困难你是如何解决的。

       通过倾听候选人问题的回答我一方面可以判断候选人对课业的熟悉程度、用心程度，另一方面可以通过候选人对待困难的态度。”

        q:"那面对的是一个有工作经验的人呢？”

       我：“如果面对的是一个有工作经验的人，比如你们要招一个销售总监，候选人来应聘，有多年销售经验，也自己组建过、带过团队，你就可以问他——组建团队中遇没遇到过困难？得到他的回复之后，你就可以紧接着问第二个问题——那你是如何解决的？

        除了组建团队这个方面之外，业务拓展方面也可以问一些问题，来考察候选人是否具备吃苦耐劳的精神——比如在以往的市场拓展中，你是否参与过关于市场拓展计划？如果有答复参与过，那很简单的，第二个问题跟上，在你定市场拓展计划中有没有遇到什么问题？如果答复了遇到的具体问题，接下来就是第三个问题——请展开叙述当时你是如何解决这个问题的。

        明白了吧？一个方面的特质的考察并不是问一个问题就能确认的，而是要抛出一系列问题来考察候选人，如果候选人确实做过而且有这方面的经验，那候选人在回复的时候就会言之有物、合乎逻辑，如果很笼统、空洞，那就要对回答的真实性打个问号了。”

        q：“履历的真假也可以问出来吗？”

        我：“当然了，给你举个比较极端的例子，比如，最近几年的经济不是特别好，如果这个人他既往业绩还不错，就是近三年这业绩还不错，这一点你就可以问了——你是如何实现比较好的业绩的？看他如何回答，通过这个人的回答来不断组织接下来的问题，层层递进，真的假不了、假的也真不了。

        我经历过候选人答非所问的，虽然回答得长篇大论的，但是就是避开我的实质问题不答，那只有两种可能性，一种可能性是候选人没听懂我的问题，另一种可能性就是这个问题候选人没有真正解决过。

       对于第一种可能性，没听懂，候选人完全可以跟我确认我问的意思是什么，然后再答，但是对方没有这样做，以后招进来不懂装懂，这个可不能忍；对于第二种可能性，那就更不能忍了。所以，这个候选人我面试没超过五个问题就送走了。”

       q：“萌姐，关于如何在面试中考察候选人吃苦耐劳这个问题，我已经明白该如何解决了。那如何考察人品问题呢？”

       我：“关于候选人的人品，实际上有一个维度是可以考察的——服务的就是忠诚度。

     既包括候选人与老东家的服务时长，也包括他跟他老客户相处的这个程度。

      你可以问候选人这样一个问题——你的客户，跟你保持联系的最长的有多久？你还记不记得你跟这位客户最初相识的时候是在一个什么场景下？或者是你有没有好朋友？你好朋友跟你的友谊有多久？

        如果一个人人品有问题的话，一般的企业都不会用他太长时间，另外，在商言商，做销售的人品不好，客户也不会跟他合作太长时间的，朋友也一样。

        但是，作为招聘负责人，你要跟贵司领导说明，人品这个问题还是要日久见人心，希望通过面试去确定，那有点太玄学。”

        q：“明白了，萌姐，多谢多谢！”

        tips：记住一句话——真的假不了、假的真不了，在考察候选人某方面特质的时候，招聘负责人可以通过非结构化面试某方面不断设问的方式来予以确认。如果候选人确实做过而且有这方面的经验，那候选人在回复的时候就会言之有物、合乎逻辑，如果很笼统、空洞，那就要对回答的真实性打个问号了。

       tips：关于候选人的人品问题，虽然我已经分享了可以切入的可以面试的问题，也要跟贵司领导言明——人品这个问题还是要日久见人心，希望通过面试去确定，那有点太玄学。