【实操技巧】如何管理有能力的“刺头”员工？-pg电子游戏官网官方网站

想办法拔掉你的刺

有什么了不起，业绩也就排前五，并不是一直排第一啊，往往就是这些并不是最优秀那一个的人要装“逼”，显示自己的存在。说实在的，即使有老总不好下手，即使一直排第一，如果是er b货，作为公司来讲，管理或收拾这样的人，方法也是很多的：

1，准备工作做足

要想收拾人，站在法情理角度，准备工作一定要做足，不能到时候被他人拿了把柄。比准备的事项可以有：

1）制度完善

针对“跑出去抽烟/开会培训找不到人/团建不参加/各种不配合”等等行为，销售部门负责人和hr可以联合想想如何在公司和部门哪些制度中完善起来，对于不具体的再修改，只要认真对待，一定是可以在一周内搞定的，经过层层审批后对全公司所有员工和部门进行公布。

2）培训签名

制度完善后，要组织全公司范围内的培训和签到，还要进行相关内容的考试。

3）专门交流

hr与销售负责人，可以与这名员工就这些制度规定进行专门的沟通，顺便就以前的一些言行提醒，让其今后一定要改善，否则，就会按照制度来处理。如果沟通提前有签名，或者事后有签名日期和内容就更好了。

2，让更优秀的人一起聊聊

销售负责人/hr/销售排一二名而且比较服从公司制度的/这位员工，一起聊几句。

点到为止，意思是：表扬排一二名的业绩，更表扬他们遵守制度，希望其他员工向他们学习，同时，不指出这名员工的不足，只说希望你们今后能够相互影响和带动，让业绩更好，做出更多贡献，也让自己的收入更高，还希望能够在规章制度遵守上处处做出表率，随时注意严格要求自己。

这样的沟通，事先需给那两名员工讲好，当然，也要让他们相互说几句，表个态之类的。让这员工感受到公司和领导的良好用心，意思是看看别人：业绩比你优秀，制度遵守比你好，你有什么资本b，给我老实点，不然……。

3，遇一次，抓一次

以上工作做足/仁至义尽后，就可以重点关注他了。从直接上级/部门负责人到hr，都重视起来，有意无意就想到每天都要关注他。

只要发现有违反的行为，事实证据确凿，再看制度的规定，几个人碰头后，形成合力，先知会这人，然后决定处理之，并汇报给公司领导，再出通告张贴出来，让财务/人资在工资中兑现。

这样的做法，要坚持，见一次处理一次。如果不收手，不改变。累计到严重程度就坚决辞退。即使有老板袒护，也要把他剥一层皮/狠狠的折腾折腾。不要怕，不管是仲裁，还是闹事儿，只要大家内部不扯皮，就好办。

4，就要拔掉你的刺

抓这样的典型和刺头，好处太好了，比如：

1）杀鸡儆猴

不单是处理或震慑了当事人，对其他人员包括比他更优秀的人都是在敲警钟，对维护公司正气/制度权威/避免懒散氛围是有直接作用的。

2）树立hr形象

对刺头都敢处理，都能够处理下去，足可以证明hr的原则性，这事儿过后，在领导和其他员工心目中，hr一定是可不好对付的代名词，这对hr其他工作的推行有帮助。

5，注意火候

在处理过程中，hr要随时保持与老板的沟通，防止出现过于违背老板意愿的情况，或者说，让hr当恶人/老板当好人的配合要更默契一些。

最好是出现：既约束和规范这位员工的行为，又不至于让其选择离职，而且还很好警醒了其他员工。

为什么要做差异化管理？

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者

hr成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）   

其实这个案例，与其说是如何管理“刺头”员工。

其实反应的是如何管理不同的员工。

在企业里，部门和部门是有差异的，部门里面的员工，员工与员工也是有差异的。

如果都是用同一种方式和策略去管理不同的部门和员工，肯定是没有效果的。

所以出现案主的这种情况，其实很普遍，因为几乎每个企业都会有刺头员工。

所以，要反思的企业，是管理者。

举个例子，比如一家企业的内训师激励，可能大多都会采用一样的激励办法。

比如课酬激励、绩效挂钩、岗位晋升、优秀评选等等花样。

但你觉得所有内训师都吃这一套吗？

内训师与内训师也是有差异的。

比如有些内训师是真的喜欢讲课，享受讲课，喜欢分享是他们本身的特质。

他们并不是很关注那几百的课酬，他们更关注我讲的课，学员都愿意参加吗？有人听吗？

听得时候觉得我讲的怎么样，有没有给我正面反馈？hr或培训部门有没有很好的宣传出去？

以此提升我在企业的影响力。

你会发现，这类型的内训师，他们更关注有没更多人愿意听，能不能提升自己的个人品牌和影响力。

这是他们的诉求。

而还有一类内训师是属于被动的，更多是因为职位或被上级或公司指定为内训师的。

不得不去完成内训师的任务，他们更多是被迫去承担这个角色的。

那他们关注的也不一定是课酬，而是这个任务能不能少一些，或简单一些。

hr及培训部门如何帮助他们更好更快的去完成这个任务，以此来让他们的上级对他们满意。

所以，他们在意的是任务本身，以及上级对他们的认可。

你看，不同类型和诉求的内训师，他们的表现是不同的。

因此hr对员工的管理也应不同。

享受型的内训师，我们的辅助导向是放大他们的亮点，宣传他们的课程，帮助提升他们的影响力。

而被动型的内训师，辅导的重点则是帮助他们更快更好的完成内训任务，以及在他们上级面前肯定他们的付出。

所以，作为hr或管理者，有效管理的前提是：

从了解部门的差异化、员工的差异化，了解人性开始。

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有网友问老刘：

我们公司有位销售人员，每月销售业绩都能进top5，唯一有个不好，就是这位员工有点难管理，属于平时大家口中说的[刺头]。工作时间经常跑出去抽烟、开会培训也找不到人、公司团建活动不爱参加……反正就是各种不配合。可是他业绩做得好，客情关系也不错，老板只能眼睛[一睁一闭]，可是老板也担心，他一直这样下去，会造成负能量，影响其他人，导致公司氛围懒散。

请问刘老师，对于这样的[刺头]员工要怎样管理啊？

人不[刺头]枉少年，中老年[刺头]可要注意了

——也谈如何管理有能力的[刺头]员工？

上周跟嘉兴某控股集团董事长老许喝茶，说到兴奋之处，老许手舞足蹈起来，说自己当年就是村办企业里面的[刺头]，干什么事情都是[拼命三郎]，是那种看到桥头，只要下面有水，就会往下跳的人。单位里面只要有急难险重的任务，老许都是第一个领头，那年头唯有他不怕[枪打出头鸟]。后来工厂改制，由集体企业整体打包出售给个人，老许又是第一个领头。在钱塘江边长大的人，往往都是[弄潮儿]，老许给了自己这样的赞许，于是才有了今天的基业。

别看不起[刺头]员工，那些杰出的管理者和老板，哪一个年轻时候不是这样呢？跟许老板聊了很久，后来留我吃饭，彼此大快朵颐，略微酒酣，许老板酒后吐真言：

一、莫欺少年穷，千万别低估[刺头]

难管理的核心问题点是管理者管理能力不足，没有手腕和管理方法，再加上刺头业务员业绩好，造成了恃宠而娇。

另外，公司的奖惩制度不健全、不明确，“上班时间经常跑出去抽烟、开会培训经常找不到人、公司团建活动不参加”，这些都没任何管理制度吗，没有惩罚吗？

对于刺头员工必须管理好，不然定然会“一粒老鼠屎坏了一锅粥”。所以，先用管理手段去解决，如果员工还是我行我素，那必须得“干掉”。

1.建立与健全相关规章制度，对于违反规章制度的行为，必须给予惩罚，这是原则和底线，谁都不能去触碰。

一旦放任不管，或因人而异，必然影响整个pg电子试玩链接的文化和氛围，最终导致团队管理问题突出。

2.团队管理者进行管理培训、帮带，提升管理能力、领导力，如果经过培训、帮带还是管不好团队，那么也必须换人。

好的管理者，能将不同性格、能力的人凝聚到一起，发挥他们的长处，弥补他们的短处，形成1 1>2的合力。而不是一盘散沙，或出现员工带刺影响整个团氛围的情况。

3.与刺头员工进行坦诚沟通，指出他行为对整体氛围的影响，并期望他做出改变。可以是正式的环境，也可以是单独叫出去吃饭、喝酒的时候提出来。

员工很多时候有着个人的特殊诉求，有的是个人时间、有的是荣誉、有的是晋升、有的是钱等等，但不管哪种诉求，前提都是希望得到尊重，得到认可。所以，团队管理者和员工进行坦诚沟通，是一个很好的办法。

当然，坦诚沟通不是指责，不是带有偏见，而是陈述事实和客观情况。不要带主观色彩，并阐述这个问题，对管理者、对团队、对公司，以及对员工个人未来发展的影响，实实在在的进行一次深度的沟通。

同时，也通过坦诚沟通，了解员工真正的个人诉求，并在未来的管理中，给予重视。

4.给予团队或项目管理的机会，让他体验一下管理的难度，能多一份视角看待事情，也锻炼他的管理能力。

让一个人了解他人难处的最好办法，就是让他经历同样的情况，站在他人的角度思考问题。

5.让业绩好的刺头员工做“老师”，给个为人师表的身份、头衔，让他去指导新人，让他提升责任心、积极性。

责任往往会促使一个人成长、成熟，而帮带、给新员工进行培训、开发培训课程、做项目咨询顾问等方法，无疑是个不错的选择。

另外，关于员工管理这块，刺头员工很常见，有点能力的，都是有个性的，但是有的人能管好，有的人却管不好。有经验丰富的朋友，给出建议：

想管好刺头员工，需要给他一个充分发表意见和pg电子试玩链接的解决方案的机会，让他体现自己的能力，你能够因他而改变你的策略，他会觉得自己受到重视，做事情会更卖力。

即引导员工在遇到问题时，自己提出pg电子试玩链接的解决方案，并支持他去实现（也就是教练式管理）。另外，对于他没有解决思路的事情，你要能够给出解决思路，并帮他一起去解决，这样能让他真正心服口服。

明天的明天，依旧是晴天。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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      一、管理实践不越位：

     在题主的题干叙述中，我总觉得怪怪的少了点什么，到底少了什么呢？原来是少了这位“刺头”员工的直接领导。

      如果撇开这位“刺头”员工的直接领导来直接谈人力资源部如何对这个员工进行管理，在企业的管理实践中未免有“越位”之嫌。

      为什么我会这么说？其实题主换位思考一下就明白了。

        假如题主是贵司人力资源部的负责人，人力资源部除了你之外还有几位人力主管或专员为成员，当有一天你的一个直接下属在处理事情的时候做的有不妥的地方，这个下属被业务部门的领导直接批评了，事后被你知道了，你心里会怎么想？

       如果题主说：“批评就批评呗，没什么，我不怎么想。”

        那我再给题主举个例子，假设题主已婚已育，孩子上幼儿园了，有一天，你家的娃在小区里跟别的小朋友一起玩的时候起了点小矛盾，当事小朋友的妈妈直接上来就对你家的娃进行了批评教育，你事后才知道，试问题主你遇到这种情况怎么想？

        其实这两件事正常的处理思路有异曲同工的地方：

        员工有问题，业务部门的领导如果把人力资源部的负责人放在眼里，会这样处理，他（她）会对人力资源部员工说：“你先回去。”员工先回人力资源部，业务部门领导要么一个电话、要么直接去找人力资源部负责人，把自己对事情的看法、认为人力资源部员工存在的问题直接跟人力资源部负责人来沟通，人力资源部的员工如果有问题且问题确实存在，那理应先由人力资源部的负责人出面对员工进行管理——这是人力资源部负责人的重要的本职工作内容。

       放在孩子教育上这个道理也同样适用——孩子有错，当事孩子家长应该先找到作为孩子监护人的父母来反馈发生的问题，主张自己的道理，而不是直接对别人家的孩子进行“代位教育”。

       说到这里题主该明白了吧？对于这个“刺头”员工，如果题主或者题主的老板认为这个员工真有问题，那首先负起对这个员工管理责任的既不是人力资源部也不是老板，而是这位销售部门员工的直接上司或者部门负责人——对下属进行管理是他（她）重要的本质工作内容。

       可能题主会说：“老板直接找的我/是我跟老板反馈的这些问题，（老板）让我想办法解决。”

        但是，我想跟题主提醒一下——不管是老板发现的这个员工的既有问题还是题主跟老板打的“小报告”，题主最好给老板的回复是这样的：“***总，这位员工是****（销售部负责人）的下属，我直接找他谈不合适，是不是先请***（销售部负责人）先出面进行管理，这样员工的逆反情绪不会太强烈，处理起来也比较稳妥。”

       题主可能会说：“反正老板让我想办法解决，我为什么不能直接找那个员工谈呢？”

       如果题主绕过销售部门的领导，直接以“钦差”的心理去处理这个问题，那你得罪这个员工在先，开罪销售部门负责人在后，这是板上钉钉的事情。

       因为人家员工可以这样跟自己的领导说：“领导，今天人力***找我谈了，您知道这事吗？什么？您不知道？反正人家直接绕开您，对我展开了360°的教育，说我没关系，这不是不把您放眼里吗？”

       怎么样？题主，你品出来了吧?再给题主提一句，但凡销售业绩出色的人，在对人性、人心拿捏方面都是高手。

     tips1：不管事情背景如何，都不建议题主找这位员工直接谈，而是先把相关情况同步给销售部门的负责人或这位“刺头”员工的顶头上司，请他（她）出面先谈第一轮，能解决问题，当然皆大欢喜，如果解决不了问题，也给题主一个“进可攻退可守的空间”。

        二、申明利害做指引：

       如果题主所在公司的销售部门负责人或者那位“刺头”员工的顶头上司跟那位“刺头”员工出面谈完，能解决问题，那皆大欢喜；如果未能解决问题，那位“刺头”还我行我素，那这位销售负责人谈的这一轮也有两个作用，如下：

       第一，给题主建立一个无形的“缓冲区”。

       如果你跟这位员工谈完之后没起色，老板如果将来怪你时，题主可以这样答复老板：“老板，您看***（销售部门负责人或者是那位员工顶头上司）出面给他谈了都没改观，我这不是现管的出面，人家更不买我账了，谈成这样我也已经洪荒之力了。”

       这样老板对你的怪罪就会少很多，至于怨气在谁身上，那我就不知道了，反正题主安全。

       第二，让销售负责人感到题主尽力帮忙了。

       销售部门负责人谈完没起色，那题主出面之前，肯定是销售部门负责人主动来找题主的，问题从人力资源部对某个具体员工的管理上升到了人力资源部帮助业务部门解决团队管理中遇到的问题——问题层次提升了，即便解决不了，那销售部门负责人对题主及题主所在人力资源部也是心存感激的，毕竟，人力资源部愿意出面帮这个忙已经是很大的情分了。

       那题主如果出面跟这位“刺头”员工谈，应该怎么谈呢？建议从以下几个方面入手：

       第一，从认可该员工入手。

       先打“感情牌”——顶头上司没谈拢，但是认为“刺头”是个可造之才，想重点培养，才邀请人力出面继续跟他谈——这话在一开始做开场白的时候就铺垫好。这样既给人力出场一个适当的理由，又让员工不反感，因为这番谈话带着“重点培养”的帽子来的。

        接下来就开诚布公地对该员工的个人业绩进行回顾，先肯员工个人能力及对企业的贡献，这一步进一步打消该员工的内心的“抵触”情绪。

        这第一步“破冰”一定要“破”好，先把基调定好，才能让员工心理上“不设防”。

       第二，紧接个人发展前景。

       肯定完“刺头”的个人业绩及贡献之后，题主可以“话锋一转”，转到“刺头”员工的个人发展上。话术可以参考如下：

       题主：“对于你这样个人业绩优异的员工，正常的职业发展应该到了一定年龄走上管理岗位，这样既可以破除‘35岁魔咒’又有很大的上升空间，这个你应该清楚吧？”如果员工表示不清楚，题主完全可以把原来公司历史上销售部门个人职业发展比较好的员工为例子，给这个“刺头”打个样。

       然后问这位员工想不想走上管理岗位、带团队、求得更大发展？一般这个问题的回答是“yes”。那就可以进入谈判的第三层。

      第三，指出现存问题是个人晋升的“拦路虎”。

       当刺头员工在题主的辅导下想清楚自己的个人职业发展之后，题主要及时的再“话锋一转”，做如下陈述：“你看，大好的前程等着你，别人都是可望不可及的——因为能力差别是那么明显，但是我敢保证，你现在这个状态，要提升你很难。”

     “刺头”：“为什么？我个人业绩您不是说还可以。”

      题主：“个人业绩是还不错，但是你的那些‘拦路虎’行为会成为别人反对你晋升的‘口实’！这都是明摆着的‘把柄’，这个会让老板很为难。”

      “刺头”：“那该怎么办？”

        题主：“这还不简单，如此这般即可。”题主可以把如何改正行为及相关管理规定给这位同事解说一下。

        “刺头”：“这下我明白了，多谢多谢。”

        如果“刺头”不是那种“狂妄自大”、“目中无人”的人，按照这个思路跟这位员工谈，会取得进展的。

       如果对方仍然不买账，那简单，销售负责人可以直接跟你一起去请贵司老板出面跟这位员工谈——前提是老板认为这个员工是人才、值得出面谈。

       老板谈完，有两个结果，如果一切有很大改观，那就如意了，如果仍然没有起色，那对于这样的员工有两种处理方式：

       一种处理方式就是用但是不能重用——不可提拔，只当做普通销售即可；另外，当有员工告状的时候，老板可以回怼：“你如果个人业绩也有他这样出色，我也医不管你。”思路跟班主任另眼相看看“学霸”一个道理。

        tips2：跟刺头员工主谈有三个层次，先由业务领导出面，然后人力出面，最后才老板出面，当然，什么情况下出面、该怎么谈，相关思路我在第二部分中都分享了，大同小异。

       tips3：如果老板谈完都没改观，对于这样的员工有两种处理方式： 一种处理方式就是用但是不能重用——不可提拔，只当做普通销售即可；另外，当有员工告状的时候，老板可以回怼：“你如果个人业绩也有他这样出色，我也医不管你。”思路跟班主任另眼相看看“学霸”一个道理。

案例分析—有能力的刺头不服管，你就这么办

好巧呀，这个我会.....

但是我觉得，我跟你想的不太一样

很抱歉的告诉你，我今天可不是只给你说

如何去管理刺头员工的，

而是让你先去有效反思一下的。

坦白的说，这种情况，我遇到过很多

从规律和经验上来讲，带刺的玫瑰，往往最娇艳。

你千万不要指望他们像一个小绵羊一样

能让你召之即来，毕恭毕敬~

你想啥呢？

况且......

你的价值产出，没他们大

你在老板面前地位，没他们高

你对业绩的影响，没他们核心

所以，不鸟你，正常~

当然.....

这并不是告诉你，

因为你价值不大，你就没办法管了

因为你管不了他，你就可以不管了

你应该.....

至少要了解三个地方

①牛人性格的背后根源

②不鸟你的核心因素

③牛人的管控措施

我逐个给你解释下：

①牛人性格的背后根源

牛，往往代表他厉害

厉害，往往是能够产出精准成就

能产出精准成就，则代表他有清晰的方法论和判断性

一旦养成这样的习惯，就往往变的缺少耐心

如果遇到了你安排的事情

目的不明确，形式不明确

作用不明确，意义不明确

根本不给你玩.你别说他，我都这样.....

所以你要反思下：

抽烟，违法呀？

你给他培训的是啥？他需要么？

②不鸟你的核心因素

通过上面的分析，基本上你能看出来

不鸟你的关键就是：

鸟了也没啥用，不鸟你也没办法

你说你悲哀不？

③牛人的管控措施

我建议你要聪明且灵活一点

因为你管理一个牛人和管理一个小白兔

是完全不一样的逻辑。

管理小白兔，你是可以让他行政化

行政化就是你说啥他听啥，

你让他干嘛下个通知就好了。

不听拿制度和措施去管理。

管理牛人，你要让他膨胀化

膨胀就是你要捧他，刺激他

一定要让他和小白兔区别对待

这不是人性的基本规律么？

比如，参加培训他不去，你让他做讲师看看？

如果做不了讲师，你做他做知识内化点评嘉宾看看？

比如，你们的团建，你给他说，

我把你和老板安排了一桌，你看看？

这不是妥妥的心眼么？

你知道你为啥找不到逻辑么？

因为你缺知识，知识是给你脑袋开光的天梯呀

今天我给补充一下，给你一份

《不同类型员工的管理策略指导大全》内含

刺头型员工、事妈型员工、硬汉型员工

倚老卖老型、桀骜不驯型、品质恶劣型

等等各种类型，让你完全拿捏。

关于我：

企业管理顾问/500强首席人才官

1v1定制战略型hr全景成长方案

不配合，不一定就不对，配合也不一定就对

——逆来顺受的配合，不一定就是对的支持

一、做管理，本就是针对少部分人在管理。——要有遇刺的思想准备

在很久以前的分享中，我就说过：

之所以会出现各种规章制度流程要求，其实都是因为有部分人因没有这样的规范化管理而造成各种问题的诞生。

因此，为规范这部分人才制定对应的行动及循序要求。

比如：

有人喜欢不劳而获，所以去做违法的事。

这样的行为导致社会问题丛生。因此，我们要对此进行行为的性质设定，要对危害程度进行标准设定。以此对不合常规道德伦常的行为进行引导、制约、处罚。

而这种需要专门针对的群体，在社会层面来说一定是极少数的。但却是对应的管理者想要规范的。

因此，我们才在企业的管理中说：要做管理一定要根据事务的特征来做管理。

这个事务特征，可能是人的行为特点，也可能是事情的发生规律。

而所有的为了规范管理行为而出现的制度、流程，其本质都是为少部分不愿意守制度，走流程的人来准备的。

因此，有着人不规范，有着人不支持，其实都是管理的应有之义。也是作为企业某块业务管理者应有的管理认识。

要不然，在企业中的每个员工都是乖宝宝，还需要我们这些做企业管理的人吗？

如果真的是这样，那管理的对象只能是没有感情的机器，而不是活生生的人。

所以，在企业做管理，其根本目的是为少部分人在做管理。而对于大部分员工来说，我们所做的，更多的不是管理，而是服务。

二、政策机制如何才算是正确的机制？——循正确的业务思维，才是规范之路。

在很多时候，我们都认为“群众的眼睛是雪亮的”是一个正确的印证之理。

但有不少时候，我们也知道一个人易从众的道理。

而从众思维的诞生，更多的是因为弱势需要群聚，才能自我安慰的原因。

因此，从众的思维在大部分人的头脑里都有。也才会有“真理只掌握在少部分人手里”的说法。

当然，在这里我不是说企业“刺头”的行为都是对的。而企业实施的行动都是违逆人性。

只是告述我们：做事情，一定要去真正的分析背后存在的底层逻辑与缘由本质。

那么，我们看看话题中“刺头”为什么不配合？

原话:

要在上班时间跑出去抽烟

开会培训经常找不到人

公司团建活动不参加

.......................各种不配合。

◆要在工上班时间跑出去抽烟

上班时间，不能抽烟的吗？还是不能去办公室外面抽？

是因为不允许流动吸烟，还是因为没有吸烟区？

还是因为他不想让办公室里净是烟，影响其他人？

◆开会/培训经常找不到人？

他不来参加的会/培训是什么内容的会/培训？

是大包围的无用会议？还是本来电话就能搞定的沟通协调？

培训的是有益于业务的，还是有益用职业发展的？

或者是开会/培训的时间安排到底合适不？

◆公司团建活动不参加

团建活动都是些什么？有无明确的建设目的？

是吃喝玩乐？还是群体的幼稚运动？或者时间安排的是否影响他的工作安排或者生活安排？

所有的老师都爱说一个道理：凡是应先求诸于己。要从自己身上去找答案。

无论是培训开会搞活动，来的不一定是认真听的，认真做建设的。可能是怕罚，怕影响不好，或者就图个好玩而已。

而工作中要抽烟的更是很正常的情况。不正常的是那种“抽烟毫无顾忌，肆意影响他人的行为”。

因此，判断他抽烟去外面的原因，还得看其初衷。

是懒牛懒马屎尿多的借口抽烟，还是爱护卫生照顾他人的正常抽烟。

而这其中更可能有工作是否饱和等因素在内。

因此，要做规范管理，要想大家配合你的管理，你要做的是正确的、能遵循人伦情理思维及行为习惯的管理。

比如：

◆建立吸烟区。划定区域，设置排风设备。

◆做有需要的培训及会议，召有需要的人培训及会议。不做大包围。能电话的不照面，能二人的不三人，能三句话的别半小时。

◆搞有用的团建活动，不过分占用员工时间。不要以福利就必须要享的思维去推演别人的需求。

◆做好工作管理，提供业务规划及职业规划的讲解及协助。让有时间的人将时间用得更有效。

想来，当我们能做好如此的管理，刺头与不配合定然会减少很多。

大部分的矛盾，其实都是工作管理不够深入细致，不能遵循人性伦常的本质意愿所造成的。而如果你的违和还是有很多人支持，那只是因你是强势的甲方，弱势的人还要依附于你来生存或者有其他目的。

所以，

不要随意认为的你管理获得支持就一定是正确的、杰出的管理。有可能是你的位置原因所带来的强势加成。这这也是很多自认样板的管理模式，为什么不能模仿成功的根本原因。

小结：

1、做工作管理要知道人性与正确的业务底层逻辑。

2、而对于少部分的违和行为，我们一定要探讨其本质原因是什么。

3、要客观的认知自己的行动决策和管理模式到底是建立在什么的底层逻辑上。才能正确的分析其成与败。

刺头员工，又让我想起当年头条上能力与态度之争的话题，有说能力重要的，有说态度重要的，也有说两个都重要的……

事实上，说能力的人，往往是只会干活的人，不太善于社交；说态度重要的，一般都是大领导，大领导做事，先看态度，再看能力，态度不对，努力白费，态度不好，能力越强，风险越大；说都重要的人，大多数都比较圆滑，善于处理上下级关系的人。

在我看来，重态度的领导自身能力不行！重能力的领导态度一定好。说员工刺头的，不就从侧面证明管理能力一般嘛。

我们来看看所谓的刺头都有哪些表现：上班时间经常跑出去抽烟、开会培训经常找不到人、公司团建活动不参加……怎么感觉这样的人很多，如果这就是所谓的刺头，我们公司应该是刺头遍地了。

如果不是特定行业，抽烟这事完全可以公开。很多公司就设置有抽烟区，有些写字楼的楼梯处都放置有烟灰缸……在我看来，上班抽根烟，和上班上厕所没啥区别，怎么就成刺头了？

开会培训经常找不到人，这似乎成了一个千古不解之谜。事实上，没几个人爱开会，开会几乎没有不玩手机或打瞌睡的。很多企业把管理放在经营前面，但在员工看来，啥事都没有客户重要。

培训和开会差不多，大部分培训都是为了培训而培训，参加培训能提升业绩吗？培训能做的有趣点吗？一个培训课件能不能不用很多年？

团建和培训也差不多，吃顿饭吃到深夜就是团建了。好多员工参加，不是因为喜欢团建，只是不想撕破脸而已。

如果公司的会议不高效，培训把握不住痛点，休息日搞团建……凭什么让所有人都假装积极配合？这种所谓的刺头出现，才能整顿职场，让会议、培训、团建等真正发挥作用。

作为管理者，看不到自身的问题，以为找几个刺头员工就能掩盖自己的无能了？之所以有刺头员工，不正是因为管理不到位吗？该得到重用的没得到，员工只能摆烂。

根据马斯洛需求理论，刺头员工往往是需求没有得到满足，作为管理者，必须包容员工的不配合，营造更好的工作氛围，帮助员工重新梳理职业规划，找到方向和动力。

如果公司的管理没有大问题，刺头员工恰好证明了你的职场影响力偏弱。作为管理者，该提升自身的综合管理能力，树立自己的权威了。

当然，再刺头的员工，也不能越过红线，如果价值观有问题，就该杀鸡儆猴了。

“刺头员工”，通常是指在某些方面具有优秀表现，但在其他方面却难以管理的员工。这些员工可能在工作业绩上表现出色，总是能拿到结果，但在遵守公司规章制度、与同事相处、团队合作、不尊重权威等方面，存在一些问题。

作为公司管理者，管理这样的“刺头”员工确实是个挑战。这类员工的业绩好，但管理起来困难。

其实不仅仅是公司管理，经常看体育比赛的都知道，在知名的足球队，篮球队里，很多明星球员，都有类似的问题。

考勤、培训、团建等等活动，从表面上看，并没有直接帮助这个员工提升业绩，但对其他正常员工呢？很可能又起到了很好的辅助作用，另外，如果不搞这些活动，公司就没有纪律性和凝聚力了。

到底该怎么平衡员工的个人需求和公司的整体需求？这确实是一个挑战。为了在这两者之间找到平衡，可以尝试以下的一些建议，帮助更好地管理这些销售人员：

1-首先明确我们的目标：到底是要一帮听话的员工，还是业绩好的员工，还是又要业绩好又要很听话？能不能包容业绩好的员工？能否通过优化管理，把这些刺头员工，转化为公司的竞争优势。

2-多次进行私下沟通：与员工进行一对一的沟通，了解他的真实想法、需求和困扰。是不是这些培训对他没有帮助？是不是团建活动很无聊？倾听他的意见，尽量理解他的立场。同时，表达你对他的期望，让他明白公司的规章制度和文化，对所有员工都是一样的。

3-制定明确的目标和期望：确保你为这位员工设定了明确的目标和期望，这样他就能清楚地知道你对他的要求。同时，确保目标和期望与公司整体战略和目标保持一致。

4-强调团队合作：和这位员工强调团队合作的重要性，让他明白公司的成功需要团队协作，而不仅仅是个人的努力。鼓励他参与团队活动，增进与同事的沟通和合作。

5-灵活的管理策略：针对不同员工，实施不同的管理策略。对于业绩优秀的员工，可以适当放宽对他们的考勤、培训和团建活动的要求，但是要有个性化的汇报和管理限制，不能放任自流。要确保这种灵活性，不会导致其他员工感到不公平。

6-有针对性的培训和活动：为员工提供有针对性的培训和活动，以便他们能从中获益。例如，可以针对销售人员举办专门的销售技巧培训，或者组织与客户关系维护有关的团建活动。

7-设定专项的激励机制：制定相应的激励政策，鼓励他遵守公司规章制度。例如，将考勤、参加公司活动等因素纳入业绩考核，使他明白遵守规定对他的个人发展和收入也有益处。

8-提供培训和支持：为这位员工提供额外的培训和支持，帮助他提高自己的管理能力和团队协作能力。通过培训，他可能会更加了解公司文化，进而提高自己的适应能力。

9-定期评估：定期评估这位员工的表现，确保他在遵守公司规章制度方面取得了改进。如有需要，可以调整管理策略以便更好地激发他的积极性。

10-保持耐心和坚定：对待这类员工需要耐心和坚定。在执行管理策略时要保持一致性，但也要关注员工的反馈，以便作出调整。每个人都希望被尊重，被认可，尽量因地制宜，实施个性化的管理策略。

目标就是一个，通过各种管理方式，把这些刺头员工，转化为公司的竞争优势。

最后，如果在尝试了上述策略后，这位员工仍然无法适应公司文化和规章制度，你可能需要考虑是否要保留他。虽然他的业绩好，但一个太过越界的员工，可能会对整个团队造成负面影响。

作为公司管理者，你需要权衡个人业绩与团队协作之间的关系，在做出决定之前，请考虑以下几点：

公司价值观：评估员工的行为是否符合公司的价值观。如果他的行为严重违背了公司的核心价值观，这可能会影响到整个团队的士气和凝聚力。

潜在影响：分析这位员工的行为对其他员工的影响。如果他的行为导致其他员工效率降低、团队士气低落，那么你需要认真考虑这种影响。

替代方案：在做决定之前，探讨是否有其他pg电子试玩链接的解决方案，例如调整他的岗位，让他在一个更适合自己特点的环境中发挥作用。评估解雇这位员工并招聘新人的成本，包括招聘费用以及培训所需的时间和金钱。

总之，管理“刺头”员工需要采取多种策略，并在实施过程中保持耐心和坚定。

同时，也要关注员工的需求和反馈，寻求最佳的pg电子试玩链接的解决方案。

最终，你需要在个人业绩与团队协作之间找到平衡，为整个公司的发展作出明智的决策。