【案例解析】如何从人力资源的角度分解企业战略目标？-pg电子游戏官网官方网站

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一、人力战略要先行：

        对于距离拟定公司战略决策圈比较远的公司中层管理者来说，公司战略可能或多或少的有一层神秘的面纱——公司战略的作用到底是什么呢？

        公司战略解决的是一个关乎公司未来发展方向的核心问题：公司在未来特定的时间段到哪儿去？！也就是说，公司经过未来特定时间段的发展（有的是1-2年、有的是3-5年）之后要实现什么样的发展目标。

       如果把公司看成是一辆行驶在路上的一辆车的话，那公司战略就是特定时间段内的行使终点！

        终点清晰之后，也就是“到哪去”这个问题通过拟定公司战略解决之后，人力资源的管理者跟公司其他中层管理者接下来要做的配合公司战略落地的问题如何定义呢？接下来中层管理者做出的配合公司战略落地的问题其实就是解决“怎么去”问题。

        那作为hrm，分解战略的第一步应该是什么呢？应该是拟定匹配公司战略的人力资源战略。

        那到底什么是人力资源战略呢？人力资源战略是企业hr根据公司战略，为促进企业持续发展，围绕人力资源管理如何实现企业战略所进行的系统思考，是企业关于人力资源管理活动的长远性的决策和方针，是在分析企业内外部环境的基础上，明确人力资源管理所面临的挑战和现有人力资源管理不足的情况下，制定的与企业未来发展战略相匹配的人力资源管理机制。

        世间万物道理皆通，鉴于公司战略、人力资源战略涉及公司核心，举实际例子不太合适，那我就给题主举一个现实生活中的例子吧。

         刚刚过去的是传统农历春节，在春节假期的尾声，返乡过年的打工人踏上了回到工作岗位的旅程，目标很一致：工作单位，但是实现的方式各异。

        先生跟我分享了一个例子：他原来的一个同事从北京出发到位于常州的工作单位。采取的是自驾的形式，单程18个小时，按照先生老同事分享朋友圈的内容可知——从黎明到天黑、从天黑到白天又到天黑——两天一夜的旅程，单程自驾，不可谓不艰辛。

        这让我不由自主地想起了我的一位老同事：他的家在广州，工作单位天津，在天津也有自驾出行的需求。他的实现方式则简单、轻松了很多。

        从广州到天津选择的是机票，公司可以报销单程机票；他的自驾车则选择了海运方式，当时运费人民币3000 。我听说后觉得很贵，这位同事总体费用比自驾从广州到天津的过路费、油费便宜，更轻松。

       同样都是返回工作单位这样一个目标，不同的人有不同的实现方式，目标可以看成是战略，那不同实现战略的子方针——自驾、“航空 海运”不同的方式可以看成实现战略的子战略。

        tips1：战略解决的是企业向何处去的问题，人力资源战略是解决的在人力资源层面实现怎么去的问题，如果题主能明白这个层面，题主就可以解决拟定人力资源战略的问题了。

二、三个维度可分解：

        题主拟定好人力资源战略之后，那对于人力资源战略应该如何分解呢？

        其实可以从三个维度对拟定好的人力资源战略进行分解，这三个维度就是：组织、文化和人才。

        第一，组织维度的分解。

        对于拟定好的企业人力资源战略，题主要先对公司目前的企业组织进行诊断——现有的组织模式是否适合公司战略发展要求？如果公司组织模式不适合公司战略发展要求那适合公司战略发展要求的组织模式是什么？应该做出什么样的调整？这种调整应如何进行？

         以上就是围绕企业人力资源战略落地在组织层面题主应该做的思考和分解。

         第二，文化维度的分解。

         对于拟定好的企业人力资源战略，首先请题主对企业现有的pg电子试玩链接的文化发展态势做出诊断——pg电子试玩链接的文化工作是处于什么样的水平？接着对现有的pg电子试玩链接的文化是否适合公司战略发展要求进行判断？再次，题主要对企业人力资源战略对pg电子试玩链接的文化的要求是什么予以明确？最后，题主对于如何实现企业战略对pg电子试玩链接的文化提出来的要求、要落实在什么样的pg电子试玩链接的文化建设工作上予以落实和明确？

        以上就是围绕企业人力资源战略落地在文化层面题主应该做的思考和分解。

        第三，人才维度的分解。

        对于拟定好的企业人力资源战略，在人才维度题主需要思考的是什么呢？其实很简单：要建立一套适合公司人力资源战略的选、用、育、留体系——这是需要通过六大模块、不同的制度、流程来配合支撑的系统性工程。

        这需要题主具备系统性思维，还要求题主对六大模块的知识、公司现状有深入了解及掌握，以上就是围绕企业人力资源战略落地在人才层面题主应该做的思考和分解。

        tips2：三个维度，最终的落足点都要在流程和制度方面，题主可能会觉得组织、文化两个层面比较虚，但是，这恰恰是能否做好人才维度分解的关键和前提。

        tips3：方向大体指明，题主还需要补充大量的知识——公司战略、组织、pg电子试玩链接的文化、人才发展等等，具备系统性的思维重要前提是系统性的知识体系，希望题主一切顺利！

hi，过年好～

见字如面，祝你所愿皆实现。

开年已至，布局又来，

其实这个事比较挑战hr。

不管是新年刚开始，还是新到一家公司，

我们总离不开总结，也离不开规划。

此时，拼的是你的设计能力，

我们应该像产品经理的思维一样，

经你出品，全是精品。

总结，是秀出你的成绩，

规划，是讲出你的故事。

 成绩秀的好，好处少不了，

故事讲的好，把你当成宝，

但是这个事，毕竟太烧脑，

别到关键时，只照模板跑。

规划，背后的指向的是一项关键能力，既布局能力，

再进阶一下就是系统思考能力，

这项能力的背后是环境洞察，管理理解、业务规律、工作经验、行业认知的集合体。

你不要只会找模板，毕竟几十万的年薪靠的不是抄，而是精准设计。

你会学会找到思维框架，从纷繁复杂的信息中找到洞见，然后用逻辑主线串起洞见，

形成结论和启迪，讲出故事和见解。这根线就是思维框架。

 图示，它就是这样的:这是数据、信息、知识、洞察、智慧的集合过程

在规划和布局上，有思维框架么？答案是妥妥的有，必须有！

今天我来告诉你，将人力资源整个贴近和支撑战略实现，

总共，分七步。

第①步，gaps需求挖掘与重构

第②步，企业战略分层和企业主能力识别

第③步，企业经营壮大的发展路径分析

第④步，战略解码

第⑤步，管业融合

第⑥步，功能诊断

第⑦步，构建方案

我来逐个解释下，如果你不熟悉也没关系

我有全套教程文件，可以找我拿

 第①步，gaps需求挖掘与重构

管理就是看病，看病要会问诊，

问诊典型的就是现状和需求的澄清，

澄清模型就是这样的：

去了解它的目标－它要实现什么，走向哪里？

去了解它的现状－现在怎么样，哪里拖后腿？

去分析它的原因－为啥在这里拖后腿，本质根源是什么？

去选择治理方案－这些问题，你计划如何解决？

现实的现状是，老板往往会给你吐槽一堆问题

他会觉得每个部门都支撑不了战略，助力不了发展

但你要问他，战略是什么？　他也懵逼...

此时你还要学会和他一起去澄清战略。

这一步是很多人不会的，但也是必不可少的，

因为管理支撑的相对精准的目标实现。

这就到了第二步：

第②步，企业战略分层和企业主能力识别

你会发现老板跟老板完全不一样，

所谓标准的管理体系很难适应不同的企业，

而你是需要见人下菜碟，那你就得知道有多少不同类型的人和菜。

这就是企业的战略分层和能力主识别，

说白了，就是企业的经营方式总共有哪些？

老板的德行一共分几种？不同的模式下管理方式和颗粒度各不相同。

你们最适合什么样的管理和发展？

简要的说，他是这样的....

第③步，企业经营壮大的发展路径分析

不管企业处在哪个阶段，他的存在都是需要发展的

但发展跟发展又不一样....

有的企业扩大规模就可以了，需要加强销售

有的企业需要扩大产品，需要加强研发

有的企业自带品牌能力，还有可能要减少提成

有的企业是多元化发展，需要稳固中台....

识别和确定他的发展壮大路径，才能很精确的匹配最应该有的组织发展逻辑，

现实中很多人都在说组织发展很重要，实际上连组织的基本发展规律都没摸清，

随便出具的pg电子试玩链接的解决方案是需要被炒鱿鱼的，而这事并不难做，就像这样：

不知道你有没有接触过，但不希望你有畏难情绪

我研究了极简形式，做出了《企业战略分层指标判断体系》

明确的指标和问卷，照抄你都能做出精华。

第④步，战略解码

逐个就不用多介绍了吧？

就是把明确的战略目标和路径，分解到部门，拆解到岗位

形成具体，明确的任务，就像这样：

第⑤步，管业融合

什么叫管业融合？

就是当把企业的战略，形式，目标，路径都解析明白以后

真正要上管理支撑，去把他的这些所有目标进行实现了

但管理要管什么？

基础逻辑是：对照目标-寻找差距-提升现状

差距的寻找和判断来自两个维度：

①从管理的角度推导hr治理措施

②从业务的角度推导hr治理措施

就是下图这个样子的：

里面每一步，我都做出了诊断维度，评估方式，操作步骤

瞬间就能提高你的全局性和专业度。

第⑥步，功能诊断

什么叫功能诊断？

就是在第五步中，我们会发现很多问题，

这些问题，有的是绩效问题，有的是薪酬问题.....

但要怎么解决绩效和薪酬？

首先你得知道一个标准的绩效体系，应该发挥什么功能？

从应该的功能，对比现在的状况，该干嘛你不就知道了？

就像这样的......

第⑦步，构建方案

这是第六步的推导篇

发现了现状问题，知道了应有的功能，

该怎么解决，你出方案就好了。

记住，一个方案对应一个核心问题。

如果对不上，那你就属于不落地了。

最后，让你印象更深刻一点

一张图，说明全貌。它就是这样的

新年快乐，恭喜发财，

认真学习，好运自来。

文：黄红发

一家企业如何能在市场上有立足之地，源于有客户的认同与买单。一家企业如何做到永续经营，那就需要有客户持续的认同与持续的买单。因此，经营好客户是企业的生存之根本。可是，谁来服务客户，提供怎么样的服务与产品才能让客户满意并持续满意呢？那一定是高素质、高满意度的员工。因此，企业经营的两个层面：对外是经营客户，对内是经营员工。

人力资源工作如何才能创造价值，如何才能得到公司的认同？必需以终为始，从经营客户、满足需求的角度来开展工作。即从以下四个方面递进展开：一、外部客户需要什么样的产品与服务；二、什么样的人才可以提供这样的产品与服务；三、如何获取我们想要的人才；四、什么样的机制有效地激励员工可持续的动力？

一、外部客户需要什么样的产品与服务

人力资源管理要想做好，必需先从了解市场、客户开始。了解我们的市场在哪里，客户在哪里？他们需要我们公司提供什么样的产品与服务。我们的竞争对手有哪些，竞争对手有哪些优势？如何了解市场与客户及竞争对方：一是必需参加公司业务部门的例会；二是主动参与业务部门的机商穿透会；三是主动陪同业务部门伙伴走访客户；四是可以自己主动走出去，了解市场；五是可以加入行业相关组织并多参与其活动。

通过上述活动参与及主动收集与分析行业相关内容，从多了解、多参与、多收集，再结合人力资源的专业知识，从人性的角度来推动事务的发展，这样我们人力资源管理工作的针对性就会更强，知道从客户的角度我们需要什么样的人才，制定出来的制度、流程也将更贴近业务。

二、什么样的人才可能提供这样的产品与服务

通过第一条了解行业特点、客户需求，再针对性的开展内部人才画像，从满足客户的角度来进行人才结构的规划与调整。人与人之间的合作，表面上看是人缘、眼缘，其实本质是人的内在行为准则、对应的阅历、价值观的潜在匹配。因此，特别是在战略客户、大客户服务人员方案的选聘方面，人力资源就要体现自己识人的专业性。例如：客户是蓝色性格，思想深邃，独立思考，喜欢安全，计划周详，注重规则。我们在选配人才的过程中，就只能选蓝色为主调的人才为其服务与合作，这样他们合作才会更为高效与默契。

我们服务同事与客户之间就能从交流到交易，从交易到交心再到交情的稳定的pg电子游戏官网官方网站的合作伙伴关系。曾有先行者教导笔者：在商场亦战场，必需做到亦官亦兵，即能与谦谦君子交心，也能与混混交情。专业一点的表述，即亚历山大德拉博士和奥康纳博士发表论文阐述“白金法则”：一定要做到交往对象需要什么，我们就要在合法的条件下满足对方什么。

三、如何获取我们想要的人才

如何找到我们需要的不同类型的人才，这是人力资源的基本功。人才的获取，并不是发布招聘信息、坐等人才投简历、邀约面谈这么简单。对于当下而言，仍然是处于人多、才多的时代。我们并不是寻找最优秀的人才，而是要寻找最符合我们需求的人才。

物以类聚、人以群分，当我们精准地知道服务对象后，人才在哪些就有了方向。人才，就是需求服务的客户身边。例如：笔者曾在零售行业工作，公司需要进驻大型百货商场，如何找到与大型百货商场同频对接的人才呢？当然是从百货商场高管的身边去找。

四、什么样的机制有效地激励员工可持续的动力

按需求层次谈，不同人才需求不同。在对人才进行激励时，可以将人才的社会层次进行合理的区分。例如：高级人才的激励可以从志向、胸怀、境界等维度展开；中级人才应从理性、悟性、韧性等维度进行培养与激励；初级人才需要从心态、知识、技能提升的角度进行牵引。

按客户需要对应匹配人才提升专属性的服务，人才对于我们人力资源管理者也是第一客户，同样需要针对他们展开不同的激励方式。

人力资源管理的工作一切从公司的战略达成而服务，离开这一宗旨的人力资源管理工作都将是徒劳。

今天这篇文章，纯属个人观点，欢迎大家给予点评与建议。

个人一直觉得所谓的“战略”并没有那么高深，无非就是目标的长时间周期和高综合概括性，聚合而成称为战略，而具体的细化的分解节点称为目标，但总体来说都是目标的一种，大和小、抽象和具体而已。

所以，人力资源要契合企业发展战略，首先需要的是企业战略的分解，细化为具体可执行的目标，或者简单点，就是各部门具体执行的年度、月度目标。

而如何从人力资源的角度分解企业战略目标，无非就是从人力资源管理的六大经典模块进行分解，从招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系进行考虑，然后综合成人力资源规划。

即围绕企业现有业务、待建业务发展的需求或目标，我们人力资源要怎么支持目标的实现，而目标的实现需要什么？需要人！

这些需求的人都隶属什么部门，从事什么样的岗位，需要在什么样的组织架构下运作，具体是什么样的职责、工作内容、工作流程。

他们具备什么样的知识、技能、素质？需要多少人？现在有什么样的人？现在的人数够不够？未来还需要招聘什么样的人？这些人需要什么时候到岗以支持业务发展的需求？而我们又从什么样的渠道、以什么样的薪酬待遇能招到这些人？

除了招聘，我们需要培养什么样的人？现有人员需要提升为什么样的人？我们又该如何去帮助这些人提升？当然也包括新人来了，我们如何让他们更好的融入，如何不断提升自己的相关能力，以更加匹配岗位的需求。

他们来了后，具体的目标是什么，目标实的现标准又是什么，我们如何去“监测”、评估、帮助他们的目标达成，出现的差距如何“弥补”、“修正”。

那么大家如何愿意去往目标努力，即让大家去实现目标的基本保障是什么，又如何让大家更有动力的去主动或尽最大努力实现目标。除了日常薪酬福利待遇外，员工的职业发展规划是否要考虑，他们的晋升通道与标准该如何设计，随着而来的企业如何帮助员工发展，匹配什么样的发展或应用计划等等。

除了我们想当然的或者是基于个人、周边人员的需求，公司其他人员具体的、真正的需求是什么？或者说处于企业不同发展阶段、个人不同发展阶段，他们当下年度内更在乎、看重什么？那么是不是每个人我们都得照顾、重视到，还是依据“二八法则”抓重点、稳头部、定关键。

此外，作为一个组织，基于往期沉淀的企业基因，未来战略发展的导向，我们需要营造什么样的氛围、文化，塑造什么样的企业基因，打造什么样的核心价值观，需要什么样的共同的行为准则。

上面这些问题的应对策略，即新一年的人力资源规划与计划，如果拉伸到1-3年，那么就是未来1-3年的人力资源发展规划。（其实以上还涉及人事事务工作、劳动风险管控、日常员工矛盾协调、人资团队管理等事宜，就不一一细说了。）

最后，总结一下逻辑：

1、市场战略（用户，发现问题）

2、产品战略（产品，提供pg电子试玩链接的解决方案）

3、营销战略（怎么卖出去）

4、运营战略（怎么保障产品的交付和服务）

5、人力战略（找什么样的人来完成以上的事情，由此衍生出人力资源管理的方方面面）

根本没有那条“更好的路”，只有一条路，就是你选择的那条路。关键是，你要勇敢地走上去，而且要坚持走下去。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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      开年的第一天打卡，首先我祝各位伙伴、朋友、老师们新年快乐！兔年大吉！前兔似锦！万事胜意！吉祥安康！所有企业在新的一年里都能人效倍增！

      今年第一个话题是关于战略的，人力战略如何同步企业战略、更好地支撑业务战略的问题。

我想，一是为了让大家更好地理解今天这个话题的操作路径，二是为了让大家对整个企业的经营管理有一个总体的认知框架，以便大家更好地理解所有人力管理各个模块的话题，三是后面连续五天的话题都是有关于战略规划和人力计划的相关话题。因此，在开年的第一天文章中，我想换个角度，来和大家简单介绍一下企业经营管理的整体逻辑框架，大家只要理解了这个整体逻辑框架，我们就能知道怎么使人力战略更好的与企业战略相同步了。

      我把企业经营管理的整体逻辑框架形容成一个人，那我们主要从头部、腰部、腿部三个层面来和大家简单介绍一下。

      首先是头部，也就是我们通常所说的愿景、使命、价值观。愿景，英文vision，也叫做远景，那什么叫做愿景呢？大家可能看到有很多书面化的、专业词汇表达的解释，这个大家到网上都能搜得到，我就不赘述了，我在这里用一句通俗的大白话来讲就是：我为什么要创办这家公司，这家公司为什么要存在？

      那么使命是什么？mission，我也用一句通俗的大白话来说，就是为什么是我们这群人来干，而不是别的人来干。我这家企业由我们来干和由别人来干，最后结果我相信肯定是不同的，各位说是不是这样？

      那么价值观是什么呢？价值观有两部分组成，一部分叫nature，天然的价值观，什么意思呢？创始人的价值观。当这家公司刚刚成立的时候，公司的文化是不是就已经有了？创始人身上的这些优秀的品质它从开始就有了。但是，价值观它又不止于此，它应该还有发展的文化部分，是什么呢？当你再往前走的时候，面向未来的时候，你突然发现，你原来的价值观已经逐渐不够用了，那么这个时候你要去迭代你的价值观，所以价值观包括原生态的价值观，又包括发展型的价值观。

      那么这三个部分呢，我们也叫做头部。我在给企业咨询辅导的时候，会给大家讲一个小案例，这样能帮助大家更容易地理解头部的重要性，更加明白一个有使命的团队和一个没有使命的团队是完全不一样的，如果你没有使命，那九九八十一难你是过不去的。所以说，这个头部的愿景、使命、价值观为什么是最重要的？就是因为这么虚的东西恰恰反而是最实在的东西，是最能够改变你公司的东西，我们要理解它的本质。

      其次是腰部，头部的梳理和定位完成之后，一脉相承就到了腰部，就是我们的战略和组织架构，大家通过我在前面多个专题的分享，应该都已经知道了，企业的愿景生出了战略，对吧？所以，最终不同的企业、不同的业务就生出了不同的战略，电商有电商的战略、大数据有大数据的战略、云有云的战略、路桥工程有路桥工程的战略、新能源有新能源的战略、锂电池有锂电池的战略等等，就都出来了，同时，在此基础上就衍生出了经营指标，那么，这个时候你就诞生了组织系统的系列东西，你就要根据你的业务去规划你的组织架构的设计，什么叫组织架构设计？不知大家有没有看过古代打仗的电影或者电视剧？相信大家多少都是看过一些的，古代打仗是不是要讲究排兵布阵呐？前锋、后卫、中军，哪支队伍去打前阵，哪支队伍押后，哪支队伍居中指挥和策应，这就是我们现代企业中的组织架构。所以，组织架构的设计是组织系统里面比较难的、也是非常重要的东西，从业务转到组织的这个核心，就在于整个架构的设计。

      那好，你已经定好了组织战略的方向了，你也知道了企业经营的目标是什么了，那把组织架构再排好，也就是说，我们要到哪去、怎么去、哪些人组成的团队去，这些东西我们统统都知道了，接下来就可以做落地的动作了，就是腿部的部分，而我们知道，一个人有两条腿，其中一条腿就是我们的业务线，另一条腿就是我们的组织系统线。

      腿部的部分，我们在业务线落地的时候，其实也有两个部分，一部分是从战略到执行的一个体系，一部分是业务运营保障体系（所有有关业务体系的内容，我们都不在三茅的平台和大家讲，因为这个不是人力管理和组织系统的部分），那么腿部的另外一个部分，我们叫做隐性曲线，那么这个隐性曲线就是组织系统管的内容了，也就是我们整个架构的开始，前面我们说过，组织架构就是排兵布阵，那么，排兵布阵完了以后，一个很重要的工作就是核心胜任力的盘点，有了这个作为基础之后，接下来的各个板块的工作其实相对还是比较容易的，比如招聘、培训、薪酬、绩效，等等，这些只要找到资深的、有实战经验的hr负责人，其实就可以做好了，而我们说的组织架构设计和人才盘点及胜任力模型构建的环节，其实则是更加专业、同时也是要求更高的工作，最好是由第三方来指导我们操作。在此基础上，当我们企业的业务线和组织线发展的都很好的时候，于是在组织线当中便会衍生出hrbp的职能，也就是我们的人力管理这时候就要和业务相融合了（除了人力和业务要融合之外，财务也是一个道理，也要和业务相融合）。

      以上阐述的这个模型或框架，其实也是我们进行企业诊断的一个核心的模型和思考逻辑，希望能给大家带来一些启发。

      当我们了解企业经营管理的整体逻辑框架之后，其实话题案例中提的这个问题，我想，各位小伙伴应该就比较清楚应该按照什么流程顺序去操作了，先明确什么、再梳理什么、再设计或优化什么、再搭建什么、接下来再怎么应用这些内容来指导各个板块的工作，大家就很清晰了。

很多中小企业，大概率不具备制定战略的专业能力，或成型的企业战略完全经不起市场推敲。老板意识到人力资源活动必须与企业战略目标紧密联系，也知道人力资源活动必须对实现战略目标有促进作用，但如果企业战略目标就是拍脑袋决定，人资战略做的再完美，又有什么意义？

中小企业在谈企业战略目标分解时时，最大的问题是战略目标的制定过程太随意，要素缺失太多，导致人资战略无法与企业战略结合，目标分解就成了一句空话。

战略制定需要做宏观环境分析，宏观环境分析主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对彩电行业所造成的影响作研究。很多小企业没有掌握常规的分析方法，甚至不清楚分析的内容和资料来源，无法将各种因素量化，更看不到某一特定因素变化所带来的机会与威胁 。

战略制定需要做市场分析，市场分析的目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁，包括市场总量变化、各产品的容量及结构变化、各地区的容量及结构变化、各消费群的容量及结构变化、消费者购机考虑因素及购机动机的变化、消费者购买行为的变化。

战略制定需要做行业分析，行业分析主要包含集中度分析、价值链分析、成功要素分析、产品生命周期分析、产品创新分、 价格-市场份额分析等内容。

战略制定需要做竞争分析。竞争分析主要是将本企业与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面作对比。

所有与战略相关的分析，我们不仅需要内容全面，更要有科学的方法与工具，但在实践中，很多企业几乎不做宏观环境分析，市场分析也没有数据来源，又支撑不起行业分析，最后只在竞争分析做文章，如何保障正确的战略方向？

确定了公司战略，我们再来看人资的战略分析、战略选择与战略执行，做好这些，企业战略目标自然被完美分解。这时候对中小企业而言，最大的挑战是人资的专业度。

企业在不同的发展阶段，管理重点不同。作为hr，我们要分析企业所处的发展阶段，并匹配需求。如初始阶段，企业需求是日常事务，而发展阶段，管理重点是各种管理专业化。

企业战略包括但不限于以下内容：进行管理资源整合、通过建设管理平台，提高组织运作效率，发挥规模效益；通过强调业绩理念，关注组织反应速度和创新能力，保持竞争优势……

从企业战略，我们可以推导出对hr的需求，如通过整合公司人力资源，为管理提升奠定基础；强化业绩管理，完善业绩评价及激励体系等内容，让企业战略与人资战略建立强关联。

业务层面对hr管理的需求有以下内容：业务发展走向，市场不断拓展，国际化经营不断扩大和深化。业务变革必须有充足稳定的人才供给渠道。 合理应对联合、兼并带来的hr问题。 hr需要关注组织的柔性。

hr系统本身的整合需求，我们必须从各个维度盘点hr的管理现状。如管理成本高，限制员工发展空间；与优秀企业相比管理差距较大，对人才的吸引力相对下降；人工成本不断提高；国际化经营人才争夺激烈。

作为hr，我们必须清楚人资的核心策略是什么？

如果公司的战略目标，是通过资源整合，形成统一的hr管理平台；通过hr开发和配置，有效支持业务拓展；通过竞争平台强化业绩导向，提高组织效率。那么人资的核心策略就有了导向，如以制度建设和资源共享为切入点建立管理平台，以人才培养与储备体系为基础，形成持续稳定的人才供给渠道，以绩效管理体系和激励体系为基础，形成统一的竞争平台。

人资的核心策略明确后，hr管控模式才能清晰，hr的政策取向才能与企业战略保持一致。

其中，hr的政策内容主要涉及五个关键环节：招聘选拔、培训发展、考察评价、人员激励、任用留置。

以招聘选拔为例，我们必须明确公司在高层、中层以及基层等方面的招聘政策。很多企业的高层人员完全自身培养，极少对外招聘 ；中层人员基本内部培养，适当对外招聘；基层干部校园招聘为主，社会招聘为辅。培训等其他内容也是如此。

在此基础上，hr的流程管理，hr管理队伍建设，hr实施计划，hr资源需求才能有序展开。

hr管理是公司管理提升的瓶颈，也是杠杆，成功的关键在于达成共识，整合需要协调，融合需要时间。从企业战略到人力资源战略，需要数据来支撑，更需要专业做保障，才能真正做好战略目标的分解。

白睿：如何将“企业战略目标”分解落地并跟hr工作相结合？

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，odtd讲师

战略和人力资源相结合，现在有两种观点，正好是战略与结构的顺序不同：“结构跟随战略”和“战略跟随结构”。这里的结构不仅仅是组织结构，还包括人员结构、经营结构等等。

“结构跟随战略”，是钱德勒根据100年前美国联邦铁路公司的兼并诞生历程提炼出的经典理论。简单的说，就是一个企业首先要确定其企业的战略，然后再设计和制定相应的组织与人力资源战略规划，包括组织结构、人员构成（也是一种结构）、人力资源管理与激励模式等等。从这个意义上说，人力资源战略与企业战略的“协调”其实很简单——人力资源是作为一种职能级战略，起到执行和支撑经营级战略或公司级战略的作用，因而人力资源战略需要服从于企业的总体战略。

“战略跟随结构”是对钱德勒理论的一种挑战。尤其杰克韦尔奇，他是前通用电气的董事长，在20年中他把使ge在市场资产增加到了30倍，战略实践中常常发现人力资源并不是单纯“支撑”和“执行”企业的战略，甚至还“限制”企业战略选择的范围以及战略发展的路径等。由此，认为应该还有一层“战略跟随结构”的关系——先找人、培养人、激励人、精神上统御人，然后等把人力资源水平升级上来了再考虑根据现有人力资源的具体情况选择制定适宜的战略。

一、战略和人力资源工作相结合，首先要提升自己的战略思维

想要将战略、经营与人力资源进行全面组合，升格为战略及经营型人力资源，hr就不能停留在战略理论层面，还需要结合企业自身的经营目的来进行落地和反复实践，为了让hr更好地理解企业的经营理念。

为什么人力资源从业人员要懂战略，要走上战略支撑的管理升级之路？

第一，是企业出现了战略hr的需求，中国企业转型升级在所难免，急需具备整体的战略及经营思维人力资源负责人；

第二，是工作也出现了战略hr的需求，传统的人力资源管理方式，已经让hr处于边缘化，成为真正能上战场的zhengwei，慢慢成长为战略高手和经营高手，才是人力资源管理价值放大的最好出路。

图1:《战略管理训练营》依据战略管理系统逻辑

企业战略思维是系统性的，很难出现一个战略目标通过一个简单直接的逻辑，就分解到了人力资源战略上。之前遇到一位我《战略管理训练营》学员，咨询我：“公司战略目标是1个亿，然后人力资源这里应该是节省出来2000万，如何完成这2000万的成本？”首要问题就是为何1个亿的收入要分解出2000万的成本节省，这不构成逻辑，但是，很多企业却一直这样做着，到最后，1个亿完成不了，2000万也完成不了。这就更说明战略分解不是简单从a到b直接因果关系，是系统的，主要体现在：

全局性：全局性表示系统战略的地位、重要性及范围

长效性：长效性是系统战略长时间的在企业成长中裂变巨大效能

纲领性：纲领性是指系统战略的统帅作用

竞争性：竞争性是指系统战略实施过程中的强大竞争能力

应变性：应变性是指要适时地对系统战略进行适当的调整

稳定性：稳定性是指系统战略必须保持相对稳定，不能朝令夕改

持续性：系统一旦形成，将会在企业成长中持续的发挥价值与作用

生态性：生态性是系统战略会在企业中形成健康与良性生态，从而产生巨大能量

二、战略地图主要是为分解出重点工作和绩效考核指标做好铺垫

战略地图的主要作用是为分解出重点工作和绩效考核指标做好铺垫。从年度经营计划分解出重点工作也可以用逻辑树、思维导图等工具和方法，但战略地图提供了相对更好的框架。

战略地图不是简单的列出各构面需要加强改进的要素，而是要具体列出改进的措施、策略、行动计划或者具体项目，作为重点工作筛选的基础。

图2：战略地图样本

战略地图结合平衡计分卡等其他工具，共同构成了一个完整的战略沟通、分解、跟踪的管理工具，并形成了一套系统文件:战略地图 平衡计分卡 战略行动计划表。也就是我们所说的一图 一表 一卡。

换句话说，战略地图是平衡计分卡的本源，平衡计分卡是战略地图的反映，平衡计分卡将战略地图上之战略目标转化为一套全方位的绩效量度指标和战略行动计划方案，从而作为后续kpi等日常绩效考核工具的指标来源和考核内容来源。

基于这套战略管理体系，企业完整的战略管理工作，要经过几个步骤。

第一步:绘制组织战略地图，并在组织内部进行战略沟通。

第二步:开发与组织战略地图配套的组织平衡计分卡。

第三步:制作基于平衡计分卡的组织绩效考核量表。

第四步:使用kpi等合适的考核工具，开发组织内个人绩效考核表。。

第五步:开发组织其他层次的战略地图、平衡计分卡和绩效考核表;确保组织战略目标分解到个人。

所以，战略地图是企业战略沟通、分解，并最终转化为团队和个人日常考核指标的一整套工具中的重要构成部分。

三、战略层次论理解战略分解战略

战略分为总体战略或公司层战略、业务单位战略或竞争战略、职能战略或职能层战略三个层次。

1、总体战略（公司战略）

根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

2、业务战略（事业战略）

针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。

3、职能战略

主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，如何更好的配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。

图3:战略的三层次论

值得注意的是对于一家单业务公司来说，总体战略和业务单位战略只有一个，即合二为一，但是这家公司仍然拥有三个层次的战略。

我们可以用一个常见的咖啡店，星巴克来举例说明：

总体战略：星巴克体验，创造一个第三生活空间除了家和工作场所以外的地方，在那里人们能够分享品尝优质咖啡的体验。

业务战略：

1、与咖啡种植者之间签订了长期的协议。保证始终如一的品质优良的咖啡豆。

2、社区关系和社会目标，不同肤色，不同教育背紧的都将会被珍惜和尊重。

3、门店的布局和设计。有专门负责店面设计、调试、布局的团队。

4、本地化。在每一座城市中心都会开20家或者更多门店，将店面布局在利于顾客驾车通过的地方。

职能战略：

员工参与。星巴克的柜台员工，咖啡调配员，在创造和支撑星巴克体验中发挥了核心作用。

杰克韦尔奇给战略赋予了一个简单的定义：战略是有所为，有所不为。而在教科书上指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。

四、战略落地的组织准备与分工

很多hr们更关心的是，在当下这个关键的时间节点，如何明晰公司的整体战略？如何与团队达成共识，共同执行战略呢？

战略落地不仅是hr关注的话题，其实更是很多企业家关心的话题，也是最难解决的痛点。

企业像一台精密的仪器，整个企业的运转需要上下游的共同协作。

cpu：董事长和ceo。整个公司运转最核心的角色，他会发布指令，处理最重要的数据和信息。

芯片：各部门的leader。他们不仅处理自己部门的事情，同时也要跟其他上下游部门相互协作，共同实现战略目标。

硬件：人才。硬件不匹配，一把手再努力带动，业务也运转不起来。

软件：心智模式。它是一套运行规则，是组织的控制模式。

线路：机制和流程。让整个组织顺利运转。

电池：财务、资金。电池没电，再强的cpu也无用武之地。要想电量充足，充电时间就会更长。如何充好电？如何把握资金？至关重要。

以上各个环节如何运转？最终实现什么价值？这就是战略管理过程设计最核心的部分。从上面的图可以看出来，整体战略分为8个步骤：

1、确立战略层次

先从当下入手确定战略的层次，明确框架之后才能找出相关问题，才能确定企业的发展方向。

2、分析环境

主要看战略的外部约束是什么。外部环境决定了战略的生存空间。

3、识别危机

对于外部环境的分析之后，就需要洞察相对应的机会。

4、分析能力

主要看战略内部核心能力是什么。内部分析决定了战略实现的资源。

5、识别优劣

对于内部分析之后，就需要看清楚自己的资源和能力本身，究竟擅长什么，不擅长什么。

6、战略主线

确定目标，企业发展速度，是由内部环境和外部环境决定的，要遵循事物发展规律，而不是凭感觉，要源于实际，高于实际。

7、经营会议

经营会议确定的是实施战略方案，也可称之为谋略，是公司战略管理的核心。

8、战略解码

完善相关的指标以及组织结构岗位，为了完成企业的战略目标，需要设立什么样的指标和打什么样的硬仗，组织结构岗位以及人才如何配合。

五、从高管层面开展战略解码会

有了战略就需要战略解码，战略解码工作并不是对现有战略进行宣传，反复强调，而是指通过可视化的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。

优秀的企业都是通过战略解码会议，来实现全员对战略的共识、进而实现新战略的。

会前准备：做好企业内外部分析、标杆客户调研和财务复盘。

会中议题：围绕业务、组织和人才，制定出目标、路径和布局。

会后落实：召开部门或者项目复盘会，和校准会，进一步固化目标、路径和布局。

首先就要召集“三宫六院”来看战略解码会。

“三宫”指的是三个高层组织：股东会，董事会和监事会。

很多上市公司也会在重要时期同时召开这三大会，三大会的任务是能够形成公司级的决议。

“六院”是公司最核心的六位头部管理者

ceo，最高决策层

cfo，管理财务

cho，管理人事

cso，负责公司业务

cto，负责产品技术研发

coo，负责运营，包括市场等

除了“三宫六院”战略解码会还会再加入一些关键事业部的管理者或者核心人才来参加。

战略解码会前先要进行调研，不是战略部做市场分析，而是要参会的高管做客户回访，了解典型客户的痛点和需求。每位参会者都要做客户调研，提交分析报告。

如果可以，前期也要先去走访标杆企业或者是一些能促进管理实践的故地。阿里巴巴的马云老师会带领团队去国内外的优秀企业参访。打开视野，学习标杆企业的思考逻辑和经营理念。还有些企业会选择一些红色经典地点，一大旧址，井冈山等地方。

这些地方也非常适合开战略解码会议，至少比公司的会议室要强很多，红色圣地也容易激发员工内在的热情，“geming尚未成功，同志仍须努力”。 

一般，战略解码会通常要花三天左右的时间。

第一天，讨论业务战略。战略目标、布局，达成共识。

第二天，讨论组织战略。流程梳理，架构调整、优化，关键机制奖惩设定，沟通协同，组织搭建等。

第三天，讨论人才战略。搭建人才架构，人才培养，人才盘点和人才发展规划，制定人才的落地计划。

其实，战略解码就是找到一个具体的目标，如何通过一系列的战役来完成目标的实现。

图4 ：战略解码会议的结果基本会形成这样的套表

整个高管团队共享一张战略解码图。理清顺序，分清主次。整个过程，充分讨论，达成共识，直到每个人都理解这张图。这一点也非常重要，现代管理学之父彼得·德鲁克也对战略做了进一步解释：

“战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。 ”

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，odtd培训讲师

01

企业战略与人力资源战略的结合，是人力资源工作开展的根基，但如何结合，又如何拆分并执行落地，并不是一件容易的事。

在我看来，不容易的根本，源于两个方面：

其一，专业性不足，完全不知道企业战略和人力资源战略的衔接，究竟要做什么。一说好像都懂，一做却又不会。

其二，我用“一千个读者有一千个哈姆雷特”来形容。因为在落地的过程中，方法论并不唯一，需要根据企业的实际情况来定。

年前，我们的咨询团队，借助工作坊的形式，给一家企业做过年度战略解码。

我可以很自信地告诉你，如果让我具体操刀，在对战略毫无头绪的情况下，我能通过一两天的研讨，帮你得到一套清晰的战略拆解后的行动指标。

但现在我能告诉你的，只是理论性的指导。希望这些对你有所帮助。

02 战略的衔接

从企业战略到人力资源战略，没有一个固定的模板，但下面这几个问题，能帮你进一步理清思路。

企业战略聚焦的，是企业作为一个整体，它的方方面面该如何组合。而人力资源战略，则聚焦于组织和人，以及由此延伸出来的一系列工作。

比如，企业战略“聚焦细分行业，精耕细作，以扎实的专业深度，攫取市场份额”，那人力资源要考虑什么呢？

你回看上面的“5句话”，就能够理出一些头绪来。

比如，你会问：

细分行业的人才怎么获取？

如何对这类人才进行培养？

如何保留这部分人才，不至于短期内流失？

……

此时，你就知道要做什么了。你要做招聘、你要做培训、你要做员工激励和保留等等。

03 体系建设

看了上面的解析，企业战略与人力资源战略的衔接似乎很简单，最终还是回归到了常规的招聘、培训等等。

这么说没错，毕竟最后落地的事项，如果都不属于人力资源能操作的事情，那就不叫人力资源了。

但这种说法也不全对。

如果所有事情都回归到了常规，本身就是对人力资源工作的一大误解。

基础的常规工作，从属于事务型工作，价值量很低。而人力资源之所以叫人力资源，是因为它聚焦于“人力”这一“资源”，是要体现出更大价值的。

价值从何而体现，不在于零散的基础事物，而在于如何发挥这些事物之间的协作力量。借助一张像网一样的体系，兜住人力资源，助力公司业务的开展。

比如上图，就是一种体系设计的思路。

你会思考在人力资源战略承接企业战略的前提下，如何打通每一个模块的工作。让它们形成合力。

此时你才会有重点，重点会与战略挂钩。

单纯说招聘，是没意义的。招聘的人员类型，有些是当下的重点，有些是以后的重点，聚焦在哪里，精力才会投入在哪里。

04 指标拆解

弄清楚了上面两个问题，才能说有针对性地拆解及设定目标。

人力资源的指标，不去考虑战略，都能设计出一堆来。但贴近战略的指标，才对公司发展有真正的益处。

比如，通过战略知道了，接下来的人才吸纳是重点，那么把培训作为重点指标意义就不大。不是说你不用做，而是并非重点。

而人才吸纳方式有很多种，在设定了一个总的完成率之后，就要考虑如何深入，比如各类型员工的招聘及时率、招聘渠道的分布等等。

至此，从战略到指标，才真正能落地，才能起到促进业务效能的作用。

人力资源的工作，很多都是非效益型的，准确说来都是投入型的，产出的都是中间物，比如人员。他们再参与业务的运作，才能看到效益。

因此，贴近业务来思考战略，思考自己的工作重点，是必不可少的一环。

企业战略？指引人力资源战略方向的旗帜

——人力资源只有承接企业战略

一、要做战略匹配，一定要搞懂到底什么是战略。

说到hr，说到做管理，很多人都是言必称战略的。似乎不做战略就没有了价值。而能口称战略，那就某格见高，价值见涨。

但事实上，战略却从来不是什么人都可以玩的。

就象下棋一样，有人只是知道规则可以下棋，有人能下棋能走一步，有人可以走一瞳观三五步，而有人却可以还未开始就开始布局。会布局的人往往目标一定，做的是自己事，走的是自己的路，拔的是阻路的棋子。

因此，在战争年代，战略是什么？是一种为战而定的谋略。这里的战如清晰的棋局一样，有着自己的作战目标，无论是攻而胜之，还是示以弱之，都是为锁定目标而作出的行动。

所以，我们往往将有着清晰目标的布局管理，就叫做战略管理。

而我们常说的最有价值的管理，其实就是指我们在做管理决策的时候，一定要学会用为战而谋的思维，去为未来的某个目标的去布局，并指导行动的方向。

那么，在企业管理中，我们理解的战略，到底是什么？

这要从战略这个词上去理解。

战略管理，最能体现的是《孙子兵法》。其上各种方略可说是各种战略布局的集大成。因此，才会有西方不少商学院都将《孙子兵法》作为管理教学的一个学科的原因。

而在各种征战中，我们能看到各军事大家作战略决策，从不在乎一城一地，看的是未来，布的是全局，推的是趋势，调的是战略。

因此，我们一定要知道：战略管理，其实质是对未来的，相对长期的一个大目标的实现管理。

因此，战略管理，有种特质：一路动态决策，一定过程计划。指的是在战略实施的过程中，大的方向不能变。而匹配实施的策略和计划，必须围绕目标一路计划，使之紧密围绕目标前进。

因此，在战略的管理中，会不断的体现行动的长期性，整体决策的微调特性，前瞻计划的跟随特质。

所以，看起来说得复杂，做目标战略和匹配战略，其实就是各回答三个问题：

目标战略：目标是什么？该怎样行动？需要些什么资源？

匹配战略：为完成组织目标，我要完成什么任务（形成组织需要的资源）？应该怎样完成？需要什么资源？

因此，在人力资源方面，从来不是“如何去找从什么角度分解企业战略目标”，而是要在战略目标的实现过程中，如何保证各方匹配战略的行动中所需要的人力资源。

比如：

我们不说大的战略，就说一个目标：

主营业务的目标是盈利1个亿。这一个亿的目标，人力资源部是分解不了这个盈利目标的。这是业务的性质决定的。

虽然我们常说要让人力资源部门成为利润中心。但这里指的利润中心， 其实是指通过人资管理手段，在基于原有人力资源状态下，进行人力资源的再次赋能，使在原有利润状态的基础上，提升业务利润。

二、组织战略管理中，人资如何匹配战略进行人力资源管理？

在本话题中，题主言道：

人力资源工作目前维持正常运行。

老板要求人力资源要与企业战略同步。要求人力资源工作要模块化，使之能更好的为战略服务。这样可以让人力资源能发挥更大作用。

这里体现了两个方面的问题：

一个是人力资源工作只有沿袭，没有改进。

二是人力管理没有实现真正的资源管理。被动服务，业务不明，价值不显。

那么，在企业战略中，人力资源部门到底如何匹配企事业战略，做好人力资源的战略设计或者说如何做好战略服务呢？

我们都知道，任何行动，任何资源，其最后的落地起效，都需要靠人力来执行或者转化。

但管理是需要成本的。所以资源的堆积不是管理。而有针对资源的性价提升而做出的行动才是管理。

曾经，我在《》一文中说过：

有效的生涯通道设计，在于能让员工明白他们需要在哪些方面加强，并提升到什么程度，才能达到企业设定的生涯通道位阶。

这个生涯通道的设立，其实质就是给员工的能力素质提升，指明方向。

而其内容就四个：能匹配通道位阶标准的专业知识、专业技能、工作经验和个人行为（潜在的素质）。而这恰恰就是员工能要求并能落地的，提升个人潜质与技能的方向。

其实企业战略对于人力资源的需求，与能源通道阶位与个人能力标准的对标，是一样的。都是对目标需要实现，而对配套业务提出的各种匹配需求。

因此，人资要匹配战略，首在知道战略对人力的需求是什么？

其实质就是做好服务其他攻辅人员的人力资源供应。

那么在这样的人力资源战略供应里，我们需要做好四件事：

1、搞清楚战略目标的支撑业务是怎样的分布的？

这是对战略目标所涉及的业务要进行了解。以此让人力资源管理的工作更能由心的贴近业务。不然连沟通协调都会存在问题，还谈什么做好人资匹配与服务呢？

这是人资必须贴近业务的一个原因。

2、与各业务板块负责人一起就业务匹配脉络进行人力需求的清理。

做业务人力需求的清理，要包含现有人力盘点，与组织目标发展各阶段中对人力需求的评估。

只有知道要什么，我们才能有目标的去做好人力资源的管理和服务。

这也是为什么hrbp会出现且大行其道的原因。

3、匹配人力需求，设计并提供人力pg电子试玩链接的解决方案。

都说做人力资源供给，是适合的才是最好的。而这事实就是企业需求与员工能力、员工能力与社会需求之间的性价比管理。尽量使人力供给与使用不拖欠，不浪费。

因此，在进行业务发展与人力匹配的沟通时，需要有着对组织目标发生发展的良好分析与推演能力。

4、跟随战略，适时做好人力需求匹配分析，并随时按需求进行人力资源赋能。

都说做人力资源管理，其最好的体现的就是对企业人力的赋能。

但人力的赋能的方式是什么？

其实就三个方面：

一个是让人能主动的激发积极性，使原有能力能最大的发挥。这是做好人员激励。

再就是让人员的能力提升，可以承担并完成更多更大的责任。这就是人力的培训和开发。

第三是让人员的能力适用，做到人适岗岗适人，不亏也不费。这就是将合适的人用在合适的岗位上。

因此，需要我们清晰的知道，在现今业务状态下以及阶段性的人力需求下：

我们的人力状况如何？知道什么时候需要什么人员？

人员不足在那招人？能力不够如何提升？

最张使得：物尽其用，人尽其才，足才贡献，值回票价。这就是对人力的最好激励和赋能。

而当我们将业务线与我们人力自己的供给线都做好了匹配，也就形成了我们自己的人力资源战略。以此承接企业组织目标战略。

小结：

在企业发展战略下做人力资源战略，首在搞清楚战略目标下的业务线及知道业务线上的人力需求。

只有有需求，才能有着对人力供给的要求。而在要求下做人力资源战略的匹配，自然就能做到有的放矢。

题主讲到的hr处于“维持”公司日常运行的层面，这其实是许多hr朋友所面临的问题，总是难以突破或突显hr的更大价值，甚至有的还达不到“维持”的水平，这就难怪被公司领导不重视了。

那么，这种状态下，要如何寻求突破呢？我是这样思考的：

1、方向找准

题主老板其实已经指明了突破的方向，那就是“hr要跟战略同步”，因为企业战略有多个，所以hr工作要“模块化”。对老板的用意，该如何理解和落实到行动上呢？

战略，有一年/三年/五年甚至更长时期的，具体来讲，有收入/利润/理念/市场占有率/产品或服务的技术层次及竞争力等方面的，分开看，不同时期在以上各方面会有不同要求，越往后的要求理当更高。

对应这些战略，hr怎么模块化服务呢？

不管是收入还是利润，既要考虑产品结构，也要考虑产品质量/数量/规模等，那么，公司对应这么大的利润额目标，需要哪些产品/多大的体量/多少的开发营销服务等人才/人才的层次怎么经济性组合等，就有了大致的设想，当然，这种设想还是基于按照目前公司情况，即有能的产品和技术/市场/人均率效能来推算的，不可能假想得太高或太低，就失去意义了。

再往下寻求支撑，那就是招聘开展/薪酬计划/培训支持等要与之协调开展，包括hr部门的职责增加、人员扩编、工作分工等要做出适当调整。

这个方面的寻找，并不是hr部门或负责人单独决定的事儿，要与老板或公司领导多商量。

2、目标确定

题主问“如何做才能将企业战略目标分解落地并跟人力资源工作相结合”，关于这一点，我是这样看的：

首先看企业战略目标，如果高层通过会议或其他形式已经非常明确的提出了未来某个时间段的企业战略目标，再加上hr与老板或高层沟通交流，就会更加全面知晓这些目标，量化或定性都是可行的了；但是，如果高层并不明示这些东西，这毕竟在许多企业里是真实存在的现象，这时，就需要hr与老板或高层多交流，毕竟如果不太清楚未来目标，hr的所有工作都是被动的，或者说是拍脑袋的，可能延迟或做不到位，可能超前或多付出了成本，但一定是被动的，很难与公司的届时要求形成合拍。

但是，要让老板或高层比较明确的提出未来目标，也是比较难为他们，毕竟法规/市场/竞争对手等都在不停的变化。但是，如果不提出目标，各部门和大家都没有方向，只能凭领导的感受和临时指挥来工作，也就是顶多只有短期即月或周的计划，甚至连这样的计划都没有，在这种情况下，要让hr工作为公司战略目标服务，就只能是一种奢谈了。

但是，如果hr仔细认真与高层或老板多交流几次，一定是可以提练出几个比较核心的战略目标，可能量化不准确，但可以有一定的范围，可能定性不到位，但也可以相对清晰的描述出来，有定量和定性描述，就有了方向，总比什么都没有要好得多。

况且，公司战略目标，并不是固定不变的，过半年或几个月，也是可以根据企业所面临的具体方面情况变化而适当调整再通报员工的，相应的各部门工作计划也可以适当修改，毕竟市场变化有时确实太快太突然，这样的操作，在企业里，也是经常发生的，大家已经非常适应和认可的。

3、分解与结合

看到“企业战略目标”，将它们怎么与“hr工作”联系起来呢？这在不少hr朋友眼里是比较犯难的。

其实啊，任何企业目标，都可以与hr工作联系和对应起来。比如：

明年的企业目标之一利润是1个亿，那么，hr拿着这个目标，可以与营销负责人沟通一下，这个目标是怎么来的，由哪些产品/市场来组成，分解到各月话，又是怎么个结构，目前的营销成员能否胜任和完成，哪些方面还是弱项，准备怎么弥补。

从利润出发，从销售这里倒推到公司各部门，比如研发、技术、生产、仓库、物流、后勤等，怎么来完成，目前人才有哪些弱势。

hr与各部门逐个交流几次，再与高层沟通，一篇相对完善的hr未来工作规划就非常清晰了；同时，要对规划留有一定余地，以便公司战略目标调整时可以灵活应对和修改调整。

一年战略目标可以如上处理，三年/五年的也如是对待，只是相对会更粗略一些，毕竟届时可以适时调整。

4、多加检讨

hr工作规划实施时，要掌握好几个分寸，也就是：

1）规划为纲

在公司或各部门工作正常按照既定目标前进时，hr的规划就是hr工作的指南，不能轻易变动，除非公司目标有变化，或者上级领导有明确指示。

2）及时调整

有时候，公司战略目标没变化，但公司面临的一些重大情况变化了，比如法规/市场/竞争对手/突发情况比如疫情等，这时，个别或几个部门的工作计划就可能有所变化，这时，hr部门就要适时了解实情，并将hr工作计划做出适当调整，当然，事先需要征得上级领导的同意。

这样的调整，一定要及时，并且要适度，不能过头，也不能不够，这个度，就是与领导或相关部门反复商量而产生的，绝不是私下决定或拍脑袋出现的。

3）加强沟通

公司战略目标、各部门工作计划、各部门实施落地等多方面，难免会存在不太协同的时候，也可能制订目标或计划时就存在一定的不合理性，所以，在实施时，一定要随时加强沟通、互换情况，及时掌握彼此信息，不能有丝毫保留和私心，否则，一定会影响到部门和公司整体工作进度的。

至少在hr部门这里，要做好沟通交流的带领和示范作用，对设置壁垒、阻碍交流的部门或人，一经发现，要做出严肃处理，内耗是非常增加企业成本的。