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技法篇【人】：“自我认知”在人力资源管理中的作用

自我认知相对于“知识”、“技能”是处于冰山以下的部分，因此，在人力资源方面的应用探索上难度也增加了不少，但其产生的价值也将更高。接下来我们将继续在人力知识的海洋里探索——“自我认知”。我们将其素质/能力化后来对比看看，先试着找到切入点。

一、自我认知的两个维度

自我认知：“对自己的洞察和理解，包括自我观察和自我评价。自我观察是指对自己的感知、思维和意向等方面的觉察；自我评价是指对自己的想法、期望、行为及人格特征的判断与评估，这是自我调节的重要条件。”

那自我认知在职场（工作）中具体表现在哪些层面呢？我们综合职场要求、工作特征和自然人的人格特征可以总结出以下两点：1、角色影响力；2、价值观（导向）与职场认知行为特征。

二、自我认知在人力资源管理中的作用

这一节，我们将分别对这两个维度展开研究，尝试摸索本次课题在人力资源管理中的应用价值。

2.1 角色影响力

角色影响力：指人在组织中特殊的角色或地位所产生的影响力。

职场中常见的角色及其影响力：

boss/上司：权力、管理、帮助、舵手、信赖、底气、勇气、希望、榜样、分享、容量，可以看得出，要扮演好一个合格的boss/上司需要做很多的事情，一个好的老板也足以影响一个公司的兴衰、成败和人心向背。

team leader/管理者：自信、守信、相信，合作、合力、和谐，思想、思维、思路。三信、三合、三思是领导者的基础角色能力，合格的领导者可以凝聚人心。

师傅：《师说》：“师者，所以传道受业解惑也”，“孔子曰：三人行，则必有我师。是故弟子不必不如师，师不必贤于弟子，闻道有先后，术业有专攻，如是而已。”

传道之师，就是影响一个人世界观、人生观和价值观的人，所谓授德、领路之人。

授业之师，就是传授某一领域方法与技巧的老师，授以学，授以专，授以能，授以术，即所谓：授业恩师。

解惑之师，就是点拔、提醒、帮助别人驱除困顿，迷惑的人。“惑”由心生，心定则不疑，定心解惑之人，是谓：贵人。

能做三师者，有德之人、有能之人、有智之人，其影响力不言而喻。

榜样：职场中的榜样，是企业树立的标杆和学习对象，起到影响成员的行动和言语的作用，榜样类别在企业中的表现可大体分为德能勤绩廉五个方面。

分歧者：主要表现在两个方面，理念与价值观的分歧和方式、方法的分歧。

理念与价值观的分歧：企业的价值观与个人的价值观不一致，其中又分为严重分歧、一般分歧、轻度分歧。在职场中，一般表现为三类人群：“背叛者”（分裂者）、改革者、一般员工。

方式、方法的分歧：在职场中，也常表现为三类人群：离职员工、普调员工、储备干部。

忠诚者：首先在理念与价值观上与企业是一致的，其次在方式、方法上也没有大的分歧。忠诚者大多数是企业的核心干部。

在职场中做好角色定位和诊断，既是个人职业发展的需要，也是团队管理的基础。要掌握角色影响力并应用到实践当中，需要做到：知己（自知）、知彼（自律）、知理（自检）、知用（自强）。

2.2 价值观（导向）与职场认知行为特征

上文中我们提到了价值观在职场中的重要性，个人的价值观与企业的价值观的一致性往往决定了一个人在企业的发展机会。本节我们来研究一下个人价值观的特性及导向作用。

价值观：“是基于人的一定的思维感官之上而作出的认知、理解、判断或抉择，也就是人认定事物、辩定是非的一种思维或取向，从而体现出人、事、物一定的价值或作用。”

价值观在不同的场景下会体现出不同的表现特征，我们今天就来探索一下：

价值观在职场中的认知行为特征（价值表现特征）。

价值观在职场中的表现特征往往会清晰的体现在“重要”决策上，我们将借助职业生涯决策风格的五种类型（理智型、直觉型、依赖型、回避型和自发型）来尝试描述个人在职场中的价值表现方式。

理性型：这一类型的人群一般在企业中多担任领导者角色，理性、冷静、经验丰富、重实用、功利心强，往往具备较强的影响力。

直觉型：这一类型的人群一般在企业中多是较为“另类”的角色，自我、多变、多疑、不自信，大多比较感性。在职场中他们可能是我们的领导、同事、下属、客户，往往让人既心疼又头疼。

依赖型：这一类型的人群在企业中的人数占比较大，大多不愿承担责任、怕麻烦、勤奋、不计较、愿分享，多数情况下都表现的“和和气气”。这一类型是职场中重要的群众基础。

回避型：这一类型的人群在企业中多为“被忽视”的群体，拖延、犹豫、逃避、沉默、享受和谐与不变的氛围，这一类型在职场中多会被判定为“可替代性强”，是最需要自我修炼的人群。

自发型：这一类型的人群在企业中是最难管理的群体，武断、随性、冲动、重形式、渴望认可，该类型在职场中容易成为被关注或被攻伐的焦点，需要更加谨慎。

在职场建议方面，我们可以在判断自我类型并综合考虑后，选择适合自己的对应角色，或通过训练和学习努力成为自己理想的角色。

三、问题与思考

“自我认知”在素质模型中属于深层要素，它对职场行为产生的作用也是巨大的。我们知道，人在组织中的作用一般是通过岗位来实现的，那么，人与岗的本质区别在哪里呢？自我认知是否在岗位设计中得到了体现？又是如何体现的呢？

（本集完，下次再见）

       谁都喜欢报喜不报忧，但是在职场当中，作为hr，经常会遇到告知员工坏消息的场景，比如今年公司效益不好不发年终奖了；比如今年需要裁员了；比如今年加班没有加班工资了，又比如某员工表现不好需要劝退了等等需要hr传达坏消息的场景比比皆是。

       坏消息在职场上几乎避无可避，它本身并不可怕，可如果团队中的每个人都对其抱着逃避的态度，对其拖延或者视而不见，即便是一个再小的坏消息，也可能演化成大问题。

很多hr就是在传达坏消息因为没有掌握相应的技巧得罪了人，导致在职场中栽了跟头。

       如果你负责向同事传达令人不快的消息，你可能是在为高层管理人员的决策说话。有技巧地传达坏消息，让它听起来不那么可怕，最重要的是，最终解决所有问题，是每个职场人的必修课。

       坏消息并不可怕，可怕的是你自己“畏坏消息如虎”，当你自己一听到坏消息都心情低落，万分恐惧时，如何能够从容的思考如何将坏消息告诉大家呢？

传达坏消息可以分为三个阶段：准备阶段，传达阶段，应对阶段。通过三个阶段的精心筹备，能够收到不一样的效果。

一、准备阶段

     坏消息的传达并不是张口就说，自己必须做好充分的准备，在传达坏消息之前收集以下信息:①这个坏消息是谁做的决定？②决定背后的原因是什么？③当员工听到这些消息会有什么反应？

     提前准备这些信息将使谈话更容易管理，因为你将能够回答员工或团队可能对决策基础提出的任何问题。减少情绪上的压力，理清这个坏消息发生的原因和背景，提炼要点，做到心中有数，设想好对方可能的反应，也想好自己该如何应对。为坏消息设定一个语境，管理对方的预期。如果有必要的话，还可以写出相应的话术以供参考。甚至可以把你的家人当做演练的对象进行练习，这样让你在应对时更有底气。

二、传达阶段

       在传达坏消息的形式上，面对面的形式是最好的，这能减少误解并降低冲突升级的可能性。其次是视频或电话，书面邮件是最后的选择，因为它无法传达身体语言、语音与语调，容易让对方错过重要的信息。

       在传达坏消息的态度上，始终保持客观友善。用通俗易懂的语言清晰地解释信息或决策。尽量不要使用商业术语，让它看起来不那么严重。坏消息总要经历责任追究的过程，切勿摸棱两可引起误会。客观公正的反馈，尽量简单直接，不做过度的解读，不要变成一场争论。

      在传达坏消息的内容上，需要解释谁做出了决定，为什么他们做出了这个选择，以及任何其他相关的信息来提供背景信息。在解释过程中，可以表现出同理心，与员工或团队分享你的感受，但要确保你继续支持这一决定，并保持你作为代表的地位。

      在传达坏消息的技巧上，确保谈话中的最后一个话题是关于未来的积极步骤。试着用希望和行动步骤来结束讨论。同时把重点放在对方身上。谈话时注意对方的感受。

       在向员工传达坏消息时，考虑以上建议，会让谈话尽可能保持积极和富有成效。

三、应对阶段

       当大家听到坏消息的反应不一，而且每个人反应的时间各有快慢，给听坏消息的人一些时间来回应信息。他们可能有问题，或者只是需要分享他们的挫折感。使用积极倾听和同理心来确保员工感觉到被倾听。在这个阶段的当务之急是找出对策，控制局面。在压力之下，及时提供可行的应对策略，既是对团队负责，也是帮助你在职场上赢得他人的信任。

      当整件事情得以完整或者部分解决，请记住一定要再做一次完整的汇报。除了告知最终的结果外，还可以提出一些优化后的机制或流程，用于预防今后类似问题的出现，便于推动问题更为高效地解决。

       此外，传达负面消息后，对方的情绪或者整个团队的士气都会比较低落。作为消息的传达者，也有责任从情绪上关怀每位成员，冷静思考，重新振作起来，积极直面困难与挑战。

       职场上，没有人能够完全避免坏消息。遇到坏消息的正确态度不是躲避也不是隐瞒，而是要以积极客观的态度，从传达消息的各个阶段一一入手，直面问题，坦诚沟通，最终一起解决问题、预防问题，才能转危为机。

hr小白招聘面试工作技巧（20）  

接1月22日（周五）《hr小白招聘面试工作技巧（19）》的内容，与大家继续分享第20篇内容，本篇继续与大家分享招聘模块的有关内容，希望对hr小白们有一个简单并直观的认识。

《hr小白招聘面试工作技巧（19）》与大家简单地介绍了招聘工作步骤或工作要求，掌握好上述工作步骤，仅仅是做好招聘工作的基础内容，今天我们就接着这几个步骤继续往下面讲一下其他方面的招聘内容。

首先，我们要学会确定人选。可以使用简单的表格进行汇总，然后按照工作技能选出第一人选和第二人选，然后在此基础之上再确定最终人选。将应聘者在每一要求后面的得分与你对应聘者的了解和直觉进行比较，你有疑问的地方是否得到了满意的结果；最后的面试如有同事参与，将他们的意见与你的放在一起综合考虑。最后做决定时，既要考虑应聘者的技能又要考虑其个人综合素质。如你没有最终的决定权，将你选出的前两位应聘者的情况提供给有关部门经理、总经理等，征求这些经理或总经理的同意。

其次，我们要学会确定最后人选。招聘到理想的人选之后，你当然会感到高兴、轻松，但不要忘记你还需再花费一些时间做好细节的确认。口头与应聘者确认之后还要有正式的书面通知，需要应聘者对确认书认可之后签字寄回。工作技巧提示：（1）需要与应聘者谈论确认书的细节。（2）提供给候选人的工资要公平，要有竞争力。

第三，我们要学会口头确认。与应聘者口头确认，可以在第二次面试结束时也可以以后通过电话通知。大致描述一下与工作岗位相关的待遇，经应聘者留出提问时间。如果他们拒绝你提议的待遇，询问他们可否协商。如果没有协商的余地，你可以将注意力放在第二人选上。有些情况下，你选中的人选会回到现在单位，要求现在单位提供相同待遇，在这种情况下，应考虑是否有与应聘者进一步协商的必要。工作技巧提示：为避免招聘工作出现混乱情形，需要与应聘者书面确认工作待遇。

第四，我们要学会书面确认。应聘者接受口头的聘用通知之后，应尽快发出书面通知书，写明明岗位的待遇和要求。确认书只有在得到应聘者书面认可之后才具有约束力。如你负责起草确认书，应确保包括以下内容：（1）工作头衔，岗位职责，工作时间；（2）年薪；（3 ）公司福利；（4）讲明录用的必要条件，譬如需要体检等；（5）注明需应聘者认可后签字寄回的日期。

第五，我们要学会处理对待讨价还价的应聘者。具备热门技能（如财务）的应聘者可能会将你公司的提供的待遇与他们目前公司的待遇或另一公司的待遇比较，择高而就。如果你想提高待遇来应付这种竞争，要下不为例，而全需设定最高限度。

这里给大家提供一个工作现实建议：如果候选人要求的薪资待遇与你单位提供的相差额度超过50%的，这个候选人再优秀，也放弃吧。比如说，候选人要求底薪10000元/月（绩效除外），你们单位只能提供底薪5000元/月【最多6000元/月】（绩效除外），那么就放弃该候选人吧，赶紧搜集简历另择其它候选人，不要在一棵树上吊死。

第六，我们要学会商定工资。工资的商尽量在试的后期进行。你的目标是用尽可能低的工资招聘最优秀的雇员。准备好一个谈论工资的策略和应对应聘者拒绝的方法。核定你提供的工资是否与同行业其他公司的工资具有可比性，如没有可比性，要进行调整，使它具有竞争力，但要在公司预算许可的范围内。另外可以考虑使待遇更有吸引力的其他方式。你公司是否可以提供更多的福利，如配备小汽车或低息旅行贷款等？聘用不久之后是否有加薪机会或养老金计划？公司是否有雇员马上可以加入的与业绩相关的奖励制度？

第七，我们要学会处理对确认书的回复。确认书发出后，即可在限定的期限内等待应聘者的回复。大多数情况下，应聘者的回复都有是肯定的，然后你们就可以商定开始工作的具体日期。如果你得到的回复是否定的，就需要重新回顾以前定下的最后候选人名单。与有更高要求的应聘者进行个别沟通，因为这些要求都有协商的余地。例如，如你认为应聘者要求更高的工资而放弃小汽车可以接受的话，最后的结果是公司和新雇员都会从中受益。

 总之，掌握好上述几个步骤，仅仅是我们hr伙伴们做好招聘工作的基础要求，与第19篇《hr小白招聘面试工作技巧（19）》是一个有机整体，后续还会有更多的实操工作经验与大家分享，本文内容未完待续，敬请大家持续关注与点评。

本文内容如有不妥之处，敬请大家在评论区点评与留言。文章描述观点如果与你的操作经验有冲突的地方，也请有不同观点的hr伙伴在评论区留言互动。谢谢！

三茅网问答版块有朋友提问“如何在短期内培养出一个得力的下属”，问题的内容是：今年公司业务发展还比较顺利，半年内增加了两个事业部，部门的工作量遽然间增加了数倍，本来部门人员就人手紧缺，狠不得个个都是三头六臂的，年后分公司还要成立人力资源部门，需要安排一个主管，如何在短期内培养出一个得力的下属，配合我的工作呢？

看来，这位朋友想在短期内培养出一个得力的人资主管，以配合这位朋友的工作。根据案情，可以如下来思考：

1、选才

选对了培养的合适对象，就等于培养工作成功了一半，如果人选错了，即使再努力培养，也可能是徒劳。在选才方面，结合楼主的想法以及实际情况，以下五个方面需要注意：

1）能力

怎么体现能力？楼主可以从重要事项的计划、执行过程、结果、时长、费用、上级协助程度等几个方面来检验，而不是看学历、工作经验以及平时所谓的“能说会道”。

在众多下属中，通过一对一的比较，总能找出相对出众的。能力强的人当主管，其下属容易心服口服。

2）服从性

这一点要重视，能力再强，如果服从性不好，也是难以重用的。

我认为，服从性主要这样来看：接受上级工作安排的内心意愿度、执行过程中汇报请示程度、意外事情处理的主动性、工作主动建议或方案的频次、理解或洞察上级压力并分担的主动性、团结同事的情况等。

3）学习力

可以从两个方面来看：

一是年龄，越年轻，其前途和上升空间越不可限量；二是主动学习的情况，主要看除了经常参加公司或部门举办的各项培训外，自行学习的情况如何，比如考证、能力提升、学历考试等。

总之，学习力越强，越勘大用。

4）沟通能力

　　这是任何管理人员的基础，包括外向、活泼、灵活、理性、知识面广、爱说爱讲故事等特点，特别是那些手舞足蹈、眼睛会说话、别人愿意听他讲的人，是值得培养的。

5）成功欲

也可以叫想当领导的想法，俗话说不想当将军的士兵不是好士兵，如果一个员工，不满足于做好自己手中的本职工作，一心想着往上爬，还想拿更高的工资，更在通过不断学习提升能力来一步步达成，这样的下属是值得培养的，相反，这些劲头不足的，培养性就差一些。

以上五个方面比较后，总能找到一位相对合适的，即使都不太满意，也不建议从外部招聘，毕竟内部人员稳定性更高，提拔一人，其他人会看到希望，这是很好的带头示范作用。

但是，为防止第一人选培养或识人不成功，所以，建议同时物色两人一起培养，这样，成功的可能性会更高。

2、安排复杂较难工作

培养下属，最有效的办法就是将其投到“火炉中去锻造”，也就是安排相对困难而且流程复杂的工作，具体可以这样来操作：

安排时，说明工作的重要性、困难程度，以及有哪些资源、人脉可以借用，时限要求、费用控制、达到什么结果、可以锻炼和提升哪些能力等都要讲清楚，说明只有有难度的事情做成功后，成就感和满足感才更充分，今后提升的空间和平台才有所区别；同时倾听下属的想法、打算和实施步骤，看看与自己的期望和可能达到的结果有没有不同或需要较正的地方。这里的交流和沟通要充分，磨刀不误砍柴功，把工作要求搞得更清楚，实施起来效率更高、方向更准。

过程中，工作安排后，上级不能放手不管不问，在自我感觉事情可能进展到关键重要时刻或者预想到下属可能遇到某些困难时，上级有必要过问一下事情进展情况，包括相关人员配合、工作质量、费用控制、下步打算等，即使下属推进工作如上级要求那样好甚至超出领导预期，上级还是要适时进行问询的，直到该事情顺利按预期完成。

总结，工作结束后，要及时与下属一起进行总结，既要求下属书面写报告，也要口头汇报，从表达和书写两个角度磨练下属，既从工作中找到优点继续发扬，更从其找到不足和可以提升改善的地方。

这样，从业务能力上更加锤炼了下属，既能提升其处理复杂或意外事件的能力，也拓宽了其观察、预测事物和运用各种资源的眼界。

3、多牵头做事情

主管嘛，总要管理、带动几个下属共同做事情的，那么，楼主就可以考虑让培养对象做做项目的牵头人之类的工作。

比如：牵头修改员工手册，要求按项目制来实施，从计划、分工、时限要求、分歧处理、定期讨论等方面来进行。这样的项目还可以有：校招、年底评优、年会举办、某聚餐或员工活动等。

过程中，上级重点观察培养对象在分工、协调、工作进展控制、会议等方面的主角形象和控制力、说服力如何呈现，事后，可以及时与其交流和建议。

4、逐渐放手

楼主认为培养对象能够胜任的某些管理工作或事项，可以放手让其独自操作，只在大方向和目标上做出要求即可。

放手后，可以找机会在“上级在与不在、平时与周末、白天与夜晚、天晴与雨天”等不同环境和要求下，培养对象是不是“依然如故”的自觉工作和进行各种管理行为。

这个方面很重要，有上级在与没有上级在，以及各种不同环境下，都能坚持自我，说明自我管理和自觉性较强，相反，就还不能放手太多。

5、暗自评价

包括两个方面的内容：

一是自知。主要指选才后，不宜给培养对象讲明准备培养他，因为如此讲后，虽然能够激起努力向上的劲头，但如果不慎被其他同事知晓，就容易让团队的团结性变差，甚至让拟培养对象产生一定的傲骄情绪。

二是培养对象在以上各个方面的表现，既要听其言观其行，还应通过自己的暗查暗访，特别是与事情相关的参与者对培养对象的评价，评价者越多，意见越客观，越能给楼主下一步工作安排提供更好的参考。

这样，经过实际工作锻炼成长起来的人选，只要能够满足或达到楼主对主管的期望，楼就可以开诚布公与其进行深入交流沟通，以获得其认可，然后请示上级同意，走完纸质流程，就可以走马上任，当然，楼主扶其上马后，在实际工作中还需要送上一程两程，以助其顺利度过适应期，他在主管岗位上稳固了，也是楼主的一大贡献嘛，何乐而不为呢。

以上几个步骤，并不是严格的前后顺序进行，而是可以部分同时推进的，也就是说，通过“大强度、高密度、短时间”的工作磨练。楼主如果能够认真仔细走好选才这一步，然后采取接下来的四个方法或步骤，时间抓紧、计划周详的话，一个月之后是可以见分晓的，得力、配合紧密的人资主管就培养起来了。

搬砖打工人，你注意到了吗？

2021年，已经过去了29天了.....也就是说，2021年还有11个月，我们又要过另一个春节啦。

我相信，大家对2021年的工作早就部署，像《年度招聘计划方案》、《年度培训计划方案》、《年度团建活动安排计划》等系列人资工作方案都已新鲜出炉。

但是，别忘记检查你的工作计划是否有漏缺项？

比如《企业年度人力成本统计分析》、《年度人力成本预算方案》呢？

在你自己来年的工作计划中，这两项方案你做好了吗？

或者说，你的老板有没有对你提出这样的要求？

你所在的岗位需要制作年度人力成本分析报告吗？

没有做成本分析的小伙伴也没有关系，今天咱们一起来了解，如何做好2021人力成本统计分析预算的话题。

​你想做好人力成本预算的工作，首先就得了解什么是人力成本、人力成本包括哪些内容、如何做好年度人力成本统计及分析、预算。

一、什么是人力成本？

人力成本是指企业在一定时期内，在生产经营和提供劳务活动中应使用劳动者而支付的所有直接费用和间接费用的总和。

这是书面的解释，通俗解释是：其岗位的员工，在当年度的年初到年末（1月-12月）当中，在工作时间段内付出劳动，公司一共付给ta多少钱和物质，一共加起来是多少？

公司有10名员工，我们就把涉及到为这10名员工发放的钱和物质费用总额相加起来的结果。

二、人力成本包括哪些内容？

一般来讲，人力成本他就是按照自己管理过程中六个部分组成，包括人力资源管理体系构建成本、引进成本、、培训成本、评价成本、服务成本、遣散成本等等。

为了减少hr年底工作量，我们的统计工作不要到年底才急急忙忙进行，这样数据的真实性差，工作质量也完成得不好。其实，我们完全可以把这项工作分解到每月、季度进行。例如，公司有固定的人力成本汇总表，每月将真实数据如何填入即可。

举例：

a员工1月工资8000元、2月工资8200元、3月工资7988元......合计nnnnn元；

a员工1月社会保险个人部分350元，单位部分800元；2月社会保险个人部分350元，单位部分800元；3月社会保险个人部分350元，单位部分800元；合计nnnn元；

a员工1月加班费、福利费、实补贴、津贴nnnn元，合计nnnn元。

......

三、人力成本细分有哪些版块？

1、员工入职成本

员工与公司建立劳动关系后，就会产生直接成本及间接成本。其中，直接招聘成本包括（招聘渠道服务费、猎头费用、耗材费（广告、文具物品）；员工入职试用期成本（试用期工资、法定福利 非法定福利）；

2、转正在职成本

员工试用期通过考核，即进入转正期，这个时段分为人才培养及使用成本。这个时段，每一名在职员工就会发生固定成本，如：工资、社保、公积金、培训费、员工福利、奖金、补贴......

3、员工离职成本

如果员工主动提出离职，公司与员工好合好散，除了离职工资外，一般情况下不会产生额外费用。

但是，如果公司与员工因不愉快“分手”的，那么，就会产生相关的补偿费了。例如：有些岗位涉及竞业限制的，公司还需要支付有关竞业限制补偿金的支出，如涉及劳动仲裁时，发生的各种仲裁费用。

四、如何做好年度人力成本统计?

可以说，想做好人力成本统计或预算，这要求hr具备“全盘模块”的概念。如果你是在一家成立2年以上小公司任hr，那么人力成本相关简单，你拿前两年数据做参照分析就可以了。

下面给大家分享简单易行的办法。

4.1从年初到年末，我们先统计出全年1月-12月份的：

员工工资总额；

法定福利（社会保险，区分五险中单位部分、员工个人部分）总额；

住房公积金（住房公积金单位部分、员工个人部分）总额；

员工福利费用（各类补贴、津贴、过节费、团建费）总额；

员工宿舍费用总额；

招聘渠道 招聘差旅费、代理费、广告费、宣传材料费总额；

......

每家企业薪酬设计不一，总之把涉及人力版块费用相加总和即可。

五、如何做年度人力成本分析?

当我们统计上年度人力成本后，接下来就要分析各组数据的合理性。

比如,公司年度总营业总额是多少？人力成本占比多少？占比公司总成本是多少？同比去年，人力成本高了还是低了？有没有做到合理控制？

我们可以从结构上进行分析，一是按照固定工资、浮动工资、福利；二是按照人员级别进行比较；三是按人员职能比较。

5.1按照固定工资、浮动工资、福利分析对比年初年底员工人数是多少？工资福利是多少？试用期员工工资占比多少？如果试用期员工工资占比过高，那说明公司员工流动性频繁，造成成本增加；

5.2按照人员级别进行比较

公司里有管理岗位、技术岗位、销售岗位，我们要分析出管理岗、技术岗、销售岗固定工资及福利占比总工资额多少？如果管理职能岗工资占比高，这就得看看是不是管理人数多了？还是管理职能人员工资高了？

5.3按人员职能比较

一般来讲，公司的销售员工资总额会比普通管理岗工资高，同比去年，如果销售人员年底工资低于管理岗人员工资，那说明业绩下滑，而管理工资却上涨，企业盈利却减少。

好了，人力成本分析它是一门有内涵的工作，涉及面很广，并非三言两语就能说清。还有，每家公司的薪酬设定不一样，关于人力成本预算，需要小伙伴们动手试着做，先有形后有实，多做一两次就会熟悉了。俗话说，授人以鱼不如授人以渔，今天分享思路，希望给hr小伙伴们起作用。

附成本预计表部分样图：

好了，以上是给小伙伴们提供的思路，一会就开始厘清头绪，试一试吧！

                                                         -end-

【企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通--松下幸之助】

有研究表明，70%以上的管理工作是在沟通中完成的，70%以上的管理问题是因为沟通不畅造成的，而沟通不畅多数又是由管理问题引发的。沟通是综合能力的重中之重，对hr而言更是如此，因为沟通贯穿了hr工作的全过程。一个专项方案、一次座谈会、一次工作汇报、一个规章制度，都离不开沟通。因此，hr必须以沟通的心态来开展工作，准备每一个细节。

从沟通渠道的规范性质来看，它可分为正式沟通和非正式沟通；从沟通的信息符号划分来看，它分为语言沟通和非语言沟通；从沟通的互动性来分，它分为单向沟通和双向沟通；从沟通的层次来划分，它分为自我沟通、人际沟通、群组沟通和组织沟通。总的来说，沟通存在于我们工作的方方面面，组织内部的沟通和信息交流是实现组织目标的基础。

清楚并把握好沟通的分类，有利于我们更加准确定位自身角色，也有利于我们快速理顺沟通表达的逻辑思维。

写一个规章制度是沟通吗？按照上面的逻辑，你应该不会有疑问了，甚至你可以明确回答：是的，者就是沟通。

接下来，我们便以一个规章制度的出台为例子，分析一下我们至少要经历那些沟通环节。

第一步：制度编写之前应有的沟通

1. 与老板沟通，弄清楚老板对此制度的总体要求和目的。这需要你有一个总的制度结构框架和基本思路，能清晰向老板说明你的准备和意图，在此基础上得到老板的反馈。记住，任何时候都不要让老板做简答题或问答题，请给老板准备一道选择题，这样你会更快更准确地得到老板的回应。

2.融合老板意图后构建详细的制度框架，征求上级和同事的意见。或许你会问，这有必要吗？又不是他们的工作。是的，很有必要，工作上想要得到支持，就必须先懂得尊重别人的意见，无论对方是什么身份、什么职位。融合别人的意见建议，你的制度才会有更高的认可度，同时也可以避免自己闭门造车导致出现严重纰漏，因此这样的沟通是十分必要的。

3.了解受众群体对这个制度的诉求。无论是正面还是侧面了解，都要想办法弄清群体诉求，员工是制度的执行者、受益者或受管控者，如果一个制度不考虑受众群体的切身感受，这个制度很难收到预期效果。

【有效的沟通取决于沟通者对话题的充分掌握，而非措辞的甜美--葛洛夫】

第二步：制度编写过程中应有的沟通

1.要与制度涉及的职能部门沟通。很多制度应为执行的需要，会涉及多个职能部门，这种情况下，一定要在编写过程中提前与涉及的部门沟通，双方达成一致再动手不迟。以前我也曾试过，由于沟通不到位，等到制度上会讨论的时候，被相关部门否定得一塌糊涂。所以一定要记住：基于尊重，所以沟通。

2.要阶段性向老板汇报制度的编制情况。制度初稿出来以后，应及时向老板汇报：一是制度的详细内容以及各章节所要达到的意图等；二是汇报与相关部门的沟通情况，告知你已经征求过相关部门的意见；三是要汇报清楚可能存在的问题，一个制度不可能尽善尽美，总会有存在或多或少的问题，要把关键的问题找出来，做到心中有数，要汇报给上司或老板，提前寻求谅解，否则执行中出现这些问题，责任人就是你自己。

3.再次征求部门和受众群体的意见。不要嫌啰嗦麻烦，通过征求意见，尽量平衡不同群体间的利益，为制度的有效落地做好铺垫。

【与人交谈一次,往往比多年闭门劳作更能启发心智。思想必定是在与人交往中产生,而在孤独中进行加工和表达。--列夫.托尔斯泰】

第三步：制度落地执行中应有的沟通

1. 实施制度宣贯。制度的文字比较枯燥，且有些制度比较长，甚至有些地方不太好理解。因此组织制度宣贯以在公司内部达成共识，是制度有效落地的基础。宣贯可以是会议宣贯，也可以是书面宣贯，选择哪种形式取决于实际需要。但无论是哪一种宣贯，都必须条理清晰，用词遣句要顾及不同受众群体的感受。

2. 及时收集反馈意见。制度落地后，总会有些不同意见，及时收集整理这些不同意见，总结分析找出解决办法，是改进制度和促进制度落地的关键环节，应予以高度重视。

以上便是一个制度编写到落地的简单过程，在我看来，每个环节都必须沟通，而这些沟通都是影响制度内容以及是否能顺利落地的关键因素。因此，hr如果仅仅会写制度是远远不够的，你说对吗？

编写一个制度，虽然与hr专业工作还不怎么搭边，但已经布满了沟通元素。而hr所从事的六大模块，无论是哪一项，更加离不开沟通。在我看来，几乎所有工作都是“商量”出来的，而非仅仅是做就能出成绩的。这种商量，有利于不断改进组织氛围，有利于取得更多同事的支持，有利于减少工作中的冲突，我认为是十分值得的。

【沟通是管理浓缩--萨姆沃尔顿】

而现实中，很多hr小白是不是明白这样的沟通呢？这个问题我从一件事上得到了可能的答案：喜欢干货。

在很多hr大咖文章的评论里，最常见的是“满满的干货”，并表示“拿来即用”。但真的能“拿来即用”吗？为什么不更多的学习大咖们解决问题的思路呢？正如以上所述，会写一个制度的hr可以遍地都是，但能让一个制度得到各层级领导员工的支持并顺利落地的，可能就少了，因为忽视了沟通，因为不懂得沟通才是王道。

因此，建议hr要逐步养成以沟通的思维来思考和开展工作的习惯，多一次沟通、多一点尊重、多一份成功的概率。请记住，hr，沟通无处不在，沟通永远在路上。

本文几个要点：

1.  沟通贯穿了hr工作的全过程。

2.  hr必须以沟通的心态来开展工作。

3. 不要迷信于“干货”。

4.  养成以沟通的思维来思考和开展工作的习惯。

5. 沟通永远在路上。

（涂鸦之作，好玩而已）

年少时爱玩“红色警戒”这款经典游戏，我想这是众多80后男孩子的美好回忆。游戏中各个国家有各个国家的玩法和攻略，先发展什么都有自己的规则，唯一遵循规则才能快速形成战斗力。同时“红色警戒”让我想到管理中经典的“热炉效应”，有点像老虎屁股摸不得的道理。人力资源管理“选、用、考、育、留”的每一个版块都必须依照国家法律法规来具体实施，法律法规已经给出了警示性，告诉你不能违法，违法必究，人人平等。

随着国家出台了相应的《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》、《劳动合同法实施条例》等法律法规，不但加大了企业依法用工的难度，同时也加重了企业违法用工的成本和风险，但同时也维护了求职者的最大权益。

但作为企业的hr就会倍感压力和困扰。在人力资源管理实务中，如果哪个环节稍有不严谨或铤而走险，一旦发生劳动纠纷，我们企业一定会面临败诉的风险，经济补偿金、经济赔偿金不约而至，让企业防不胜防。一字之差或一字之别，可能就会让企业承当巨额罚金，hr首当其冲就是背黑锅的对象。

所以，hr要不断提升法务专业知识，为企业合法用工保教护航，至少你要提前向老板示警，哪些能做、哪些不能做，不能背的锅坚决不背。作为一名十多年的老hr，今天开始，我将给大家持续分享《企业hr管理“红色警戒”》系列课程，不仅会教我们求职者在发生劳动纠纷时如何维权，更会指导我们的hr管理者如果规范企业的管理，最终我也是希望通过我们共同的努力，构建和谐用工环境，实现企业员工双赢的结果。

今天，我分享的主题是“招聘时不要碰的雷”。

众所周知，招聘是人力资源管理的第一个环节，也是管理中最容易被忽视的环节。招聘管理没有做好，你招聘的可能是人才，也可能是“地雷”，给企业正常运营和用工管理埋下了隐患。

在hr实务中，我们的招聘管理一般涵盖发放招聘信息、面试面谈、录用通知、入职审查这些环节，有几点是我们hr必须非常重视法务控制关键点：

一、招聘广告不要碰的雷

1、避免就业歧视。根据《就业促进法》之劳动者享有平等就业的权利，如果求职者被企业就业歧视，求职者可以直接向法院提起诉讼。所以，我们的招聘信息不要含有对求职者“性别、身高、婚姻状况、民族、户籍、健康状况”等方面的不合理限制。

2、明确录用条件，即任职要求，明确任职要求是企业行使“劳动者在试用期被证明不符合录用条件”解除劳动合同的前提。

所以，我们的hr要对我们的招聘广告存档备查，同时录用条件要求员工签字确认，同时在劳动合同中约定录用条件或不符合录用条件的情形。不要认为试用期企业可以随意辞退员工，如果没有明确的录用条件或考核办法，并且入职前没有经员工确认，企业试用期辞退有可能构成违法辞退，需要支付经济赔偿金。

二、录用通知书不要碰的雷

企业和求职者达成求职意向后，一般企业都会发求职者发录用通知书（offer），有可能是邮件、短信。虽然录用通知书不是正式的劳动合同，但具有同样的法律效力，企业要慎重发出，不能出尔反尔，先通知员工报到又撤销，通知了薪酬福利入职后给更改了，录取通知书一经发出，单位不得随意单方面变更其中的内容。当然，录用通知书不等同于劳动合同，员工入职后一定要及时签订。

三、入职前审查不能碰的雷

《劳动合同法》赋予用人单位对劳动者基本情况的知情权，所以hr要在入职前审查上把好用工风险第一关。

1、年龄审查：《劳动法》明确规定，单位只能招用年满16周岁的劳动者，否则视为录用童工，属于违法用工行为。

2、资质审查：求职者提供的学历、证书等各种证件的资格审查。

3、离职证明审查：根据《劳动合同法》的规定，用人单位招聘了与其他单位尚未解除或终止劳动合同的劳动者，给其他单位造成损失的，用人单位应承担连带赔偿责任，离职证明还要重点查看是否签订有竞业限制协议，必要时可以做背景调查。

4、体检报告审查：用人单位对劳动者的身体状况有知情权，值得注意的是，除了员工要从事国家法律法规和卫生部规定禁止乙肝病原携带者从事的工作，如餐饮、医疗、保育等服务行业外，用人单位不得以员工携带乙肝病原为由拒绝予以录用或辞退，否则将承担赔偿责任，而且不能在入职体检中强制员工参加乙肝项目检测。

四、禁止担保不能碰

《劳动合同法》明确规定，用人单位招用劳动者不得要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物。所以，员工入职时，用人单位不得收取如报名费、培训费、服装费、集资费、抵押金、保证金等，或扣押员工一个月工资或一部分工资，不能要求劳动者提供任何其他形式的担保。

俗话说，请神容易送神难，规范招聘中、入职前的管理，对企业和员工都是一种约束和保护。希望企业和员工一拍即合，百年好合，你就我需要找的人。

下期和大家分享：企业hr管理“红色警戒” 2：劳动合同中埋下的雷 ，个人专栏更新速度快于打卡分享速度，欢迎围观！

近几期我们的读金庸学管理系列，一直讨论的是领导力的问题，前两期中，咱们讨论了郭靖、黄蓉谁是好领导，慕容复为什么不是好领导。今天我们继续要论一个对照组，看谁是更好的领导，且这个对照组，可比性非常高。因为他们先后掌管同一个教派，那就是虚竹与天山童姥。

天山童姥本是逍遥派，虚竹也于阴差阳错之间，也成为逍遥派传人。天山童姥生前创建统领灵鹫宫，后受童姥所托，虚竹继续统领灵鹫宫。同时，虚竹的大部分武功，也是被天山童姥逼迫所学。可以说是创始人和继任者的关系。那么，两个人的领导风格和领导效果如何呢？

首先是天山童姥，是灵鹫宫的创始人。很多人对童姥的印象并不算好，因为她对外相当的严厉。尤其是对三十六岛七十二洞的岛主洞主，更是狠毒异常。这些人纷纷的被童姥种了生死符，每年都要坚决服从灵鹫宫的指令，所以对童姥恨之入骨。灵鹫宫的众多部众，也同样对童姥敬畏异常。童姥让虚竹接位，大家无一不服从。

其次是虚竹，虚竹最初在少林，后来机缘巧合承无崖子数十年的武功，再后来被逼无奈学童姥武功，最后又得童姥和李秋水毕生功力。虚竹因出在少林，所以待人格外宽仁，为各岛主洞主拔除生死符，待梅兰竹菊四姐妹和其他部众也非常尊重。

那这两个领导谁更好呢？我们不妨比较下。童姥待人以严，但岛主洞主太过痛苦，所以密谋造反，恰逢童姥处于还童时期，武功全失，若不是虚竹误打误撞，童姥险些不明不白的死于这些人之手。但也要看到，灵鹫宫的女子，都是穷苦人家或是遭遇人生大难，被童姥一一解救而来的。就算是梅兰竹菊四姐妹，虽是孤儿，但仍然活泼有趣，可见童姥驭下虽严，但也待人极好、尤其是童姥去世后，大家悲愤异常，更显出童姥在部众心中的地位和感情。

而虚竹待人以宽，为大家拔除生死符，洞主岛主也很钦佩，仍然愿意效劳。但也要看到，他虽允许梅兰竹菊四姐妹进密室学习，但却反而因其武功未达到那个境界而受伤。这个时候大家才理解童姥的一片苦心，是要她们循序渐进学习，而非藏私。

所以，两个领导，各有所长，但又同样各有不足。一个太过严厉，仿佛弓拉的太满，月满则亏，反而容易崩折。而虚竹则管理过宽，单纯的讲感情，没有管理的举措，不但外部松散，内部也可能会因此受损。

这恰好是两个对比组，足够给我们以丰富的启示。那就是我们的管理，尤其是我们的领导，在管理风格上。既不要一位的强调强势管理、狼性管理，那样自己的团队，尤其是非核心团队，很容易因为不理解，而难以苟同，进而造成人员资源流失。严管所带来的短时间的效率提升，也会在人员流失与氛围紧张中，进行消耗。同时，管理者也不要有当老好人的思想，觉得无过即是功。那样内部反而会巨大受损，团队所受激励性不足，团队管理松散，组织纪律缺失。那这样的团队和组织，就没有任何的战斗力和竞争力可言了。唯有宽严相济，在管理上，强调科学合理，重视制度为先，强调制度的执行与落实、工作的较真与认真。严于律己也严于管理。在感情上，能够与大家充分的打成一片，至少保持同理心，能够对自己的员工充分的尊重，重视员工的成长发展和所付出努力的回报。只有这样，才能够建好组织、带好团队。

作为虚拟的小说，一切英雄人物都“俱往矣”。但对于现实管理，这些虚构人物，恰恰给了我们最现实的启发，需要我们不断的自省。

绩效三级道，你在哪一道？

文/崔庆法

      多年以来，在很多企业绩效都不是轻松的话题；一提到考核，员工往往怨声载道，但也无可奈何，只有想在这干，就得受着；老板往往愤恨难平，觉得自己也花钱奖励了不少，这帮人咋还是一副吊儿郎当的球样，花钱也没买来精气神，只是伤了自己的精神；hr就更不用提了，绩效的事情如果不是被问，基本上是绝口不提，感觉躲都来不及，主动搞绩效，哪简直就是自虐啊。

      这几乎是大部分搞绩效的企业的真实写照，只不过有些企业，有些人不敢承认而已。再加上舆论上对绩效的各种消极甚至反对的声音，真是好像让我们这些指望搞绩效混饭吃的人有些颜面扫地，好像这些乌烟瘴气的始作俑者都是我们，虽然很多时候也是老板让我们搞的，但这个锅也只好自己背着。

       绩效难搞或绩效失效的原因是多种多样的，这里我们就不再细说这些鬼东西了，提起这些原因或理由来，总免不了让大家觉得绩效更麻烦而已。毕竟，少讲理由，多讲方案，才有未来，才有希望，才让人觉得地道些哈。

       这里只告诉一种方法，就可以让大家避开绩效的99%的坑，走向阳光大道，让绩效工作不再烦恼。这个方法是什么呢？真有这样的方法吗？这就是“绩效三级道”。

       什么是绩效的“三级道”？这就是在引入和实施绩效的时候，要解决关键的问题，就是绩效管理的“调调”要跟公司的“味道”对得上。这才是绩效管理成功的第一步，也是最核心的一步。很多绩效失效的原因都来自于这一点上对不上，盲目的照抄照搬，一般都会副作用很大，即是get到了所谓的硬核或干货，但胃不够强大，也难免吃出病来。

       三级道的核心，其实也很简单，就是引入或实施绩效方法和模式，要符合企业的发展阶段，吻合企业具体场景下需求。

       初创企业或创业企业，主要的命题就生存，就是业务发展，有业务就有饭吃，没有业务讲啥也没有用，所以绩效的核心都是跟业务强挂钩的，其他的东西一概少论；科技研发类企业同样如此，搞出新品或pg电子试玩链接的解决方案是核心，至于其他基本都可以容忍。所以这一时期绩效考核主要是计划完成、任务完成等等为要点。而且往往不断试错，变化很快，年初定的目标，年终看早已是他日黄花，所以只好以计划任务结果为核心。另外，也没有多少精力搞数据记录和积累，老板和部门负责人，脑袋一拍，大笔一挥，基本就完事了。这就是绩效的初级道，总之，人的作用才是最大的也是最重要的。

        成长和发展期企业，核心诉求是扩张和规模，但是在扩展和规模的前提是，必须炼就自己的套路和打法，而且要关注效益；所以这一时期，流程、制度建设和优化成为主题，绩效考核评价必须与企业的这一内在诉求相吻合；在绩效的流程、制度建设上必须搞出些东西来，有的时候甚至绩效的作用，来帮助企业形成高效运作流程。这一时期的绩效指标就要相对完备起来，尤其是定性的指标，要通过具体化或标准化的做法，尽可能靠近量化。策略与流程是这一时期的核心。

         到了成熟期的企业，就如有人到中年，辛苦了半辈子，总要有些的收获，不能像过往那么青葱，什么事情都要考虑周全些，照顾全面些，同时要提升收益。同时，由于可能可见的将来难免江河日下，所以必须准备开启第二波创业。所以效益，创新成为企业诉求。所以这一时期，绩效就需要考虑平衡性，系统性；当然为了创新，也需要考虑侧重性；bsc等绩效工具才能有发货空间。

         当然企业还是发展和变化的，是动态的，阶段的判断很多时候并不是那么清晰，也难以有什么标准，这些都需要绩效的直接操刀者来细品，品出方向，品出味道，然后才能做好与这些相匹配的绩效。

       了解绩效的三道，然后再看看你所在的企业，到底在哪一道？下一步，又应该往哪个方向发展，是否清晰了些？

       如果感觉还缺少点什么？那么就去看看我个人页面相关主题的微课吧。

       微课首发，是为纪念。

【作者按】

劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等，全方位解析用工风险，提出防范建议。

为了能使能多的小伙伴看到笔者的文章，《劳动用工法律风险管理100条》系列将由原来的专家专栏改到牛人打卡中发布。

本文为用工100条中的第28条和第29条，讨论的主题是商业秘密。

【正文】

很多用人单位的“商业秘密”被侵犯，但在实务中维权困难，提起诉讼也很难得到支持，究其原因很大程度上是因为用人单位自己认为的“商业秘密”并不符合法律规定的要求，不能成为法律上的商业秘密，或是没有证据证明存在商业秘密。

对于商业秘密，请注意以下几个问题。

一、什么是商业秘密

《劳动合同法》并未对何为商业秘密作出规定，可以参照《反不正当竞争法》的规定，其中第九条第四款规定：“商业秘密，是指不为公众所知悉、具有商业价值并经权利人采取相应保密措施的技术信息、经营信息等商业信息。”

依据以上规定商业秘密的特征总结为：不为公众所知悉、具有商业价值和采取相应保密措施。

最高人民法院《关于审理不正当竞争民事案件应用法律若干问题的解释》对以上三个特征作出了相应解释。

1、有关信息不为其所属领域的相关人员普遍知悉和容易获得，应当认定为“不为公众所知悉”。

具有下列情形之一的，可以认定有关信息不构成不为公众所知悉：

（1）该信息为其所属技术或者经济领域的人的一般常识或者行业惯例；

（2）该信息仅涉及产品的尺寸、结构、材料、部件的简单组合等内容，进入市场后相关公众通过观察产品即可直接获得；

（3）该信息已经在公开出版物或者其他媒体上公开披露；

（4）该信息已通过公开的报告会、展览等方式公开；

（5）该信息从其他公开渠道可以获得；

（6）该信息无需付出一定的代价而容易获得。

2、有关信息具有现实的或者潜在的商业价值，能为权利人带来竞争优势的，应当认定为“具有商业价值”。

3、权利人为防止信息泄漏所采取的与其商业价值等具体情况相适应的合理保护措施，应当认定“采取相应保密措施”。

具有下列情形之一，在正常情况下足以防止涉密信息泄漏的，应当认定权利人采取了保密措施：

（1）限定涉密信息的知悉范围，只对必须知悉的相关人员告知其内容；

（2）对于涉密信息载体采取加锁等防范措施；

（3）在涉密信息的载体上标有保密标志；

（4）对于涉密信息采用密码或者代码等；

（5）签订保密协议；

（6）对于涉密的机器、厂房、车间等场所限制来访者或者提出保密要求；

（7）确保信息秘密的其他合理措施。

我们建议，如果想对自己有价值的商业信息进行法律保护，前提是使这些信息成为商业秘密，之后才能通过法律方式和途径维护自己的权益。

二、哪些内容可以成为商业秘密

从内容上来看，商业秘密一般分为以下五个部分的内容：

1、经营信息，包括经营策略、营销战略、供应商、进货渠道、客户资料、价格体系、合同信息、招投标信息等；

2、管理信息，包括组织结构、规章制度、薪酬体系、人事资料、会议纪要等；

3、技术信息，包括设计图纸、测试结果、测试记录、配方、样品、代码等；

4、财务信息，包括财务报表、银行信息、税务信息、投融资、预算决算等；

5、其他投资策略、交易思路、创新产品、研究观点等。

三、不同法律对于商业秘密的保护有什么不同

商业秘密的保护在多部法律里面都有体现，主要在反不正当竞争法、公司法、刑法中有规定，各法律对于商业秘密保护的范围有所不同。

1、反不正当竞争法对侵害主体的资格没有限制，所有知晓商业秘密并违反约定或者规定的劳动者，都可以构成侵害商业秘密；公司法规定的侵害主体为董事、高级管理人员；刑法则规定的是国有公司、企业的董事、经理。

2、反不正当竞争法既保护非专利技术，也保护经营信息；公司法和刑法则主要保护商业机会，商业机会包括经营信息，但不包括非专利技术。

3、反不正当竞争法不仅规范劳动者工作期间的保守商业秘密行为，而且规范劳动者离职后的保守商业秘密行为；公司法和刑法只是规范劳动者任职期间的保守商业秘密的行为。

四、保守商业秘密以签订保密协议和支付保密费为前提吗？
劳动者在工作过程中可能会知悉用人单位的商业秘密，保护商业秘密的义务来自哪里？
《劳动合同法》第二十三条第一款规定：“用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。”
劳动合同法的这个规定会让人误以为保护商业秘密的义务来自于用人单位与劳动者签订的保密协议，如果未签订保密协议，劳动者就不负有保守商业秘密的义务。
其实这是对法律的误读，《反不正当竞争法》第九条规定：“经营者不得实施下列侵犯商业秘密的行为：
（一）以盗窃、贿赂、欺诈、胁迫、电子侵入或者其他不正当手段获取权利人的商业秘密；
（二）披露、使用或者允许他人使用以前项手段获取的权利人的商业秘密；
（三）违反保密义务或者违反权利人有关保守商业秘密的要求，披露、使用或者允许他人使用其所掌握的商业秘密；
（四）教唆、引诱、帮助他人违反保密义务或者违反权利人有关保守商业秘密的要求，获取、披露、使用或者允许他人使用权利人的商业秘密。
经营者以外的其他自然人、法人和非法人组织实施前款所列违法行为的，视为侵犯商业秘密。
第三人明知或者应知商业秘密权利人的员工、前员工或者其他单位、个人实施本条第一款所列违法行为，仍获取、披露、使用或者允许他人使用该商业秘密的，视为侵犯商业秘密。”
保守用人单位的商业秘密，不得将知悉的商业秘密披露、使用或允许他人使用是法律规定的义务，即使没有签订保密协议，只要用人单位的相关信息符合商业秘密的构成要件，构成法律意义上的商业秘密，知悉商业秘密的劳动者就有保密义务，而不以签订保密协议为前提，更不以是否支付保密费为前提。
五、为什么要签订保密协议？
根据以上分析，保守商业秘密是劳动者的法定义务，那为什么还要签订保密协议呢？
保守商业秘密是劳动者的法定义务，与签订保密协议并不矛盾。
有了法定义务不代表在实际的维权中可以获得成功，签订保密协议可以将保守商业秘密的相关权利义务进行明确约定，为维权作好相应的准备。
比如，在保密协议中对商业秘密作出明确界定，员工就不能以不知晓哪些是商业秘密作为抗辩理由。
同时，签订保密协议本身就是采取保密措施的行为之一，可以有效的证明相关信息是否能构成商业秘密。
六、可以在保密协议中约定违约金吗？
笔者认为不能在保密协议中对劳动者约定违约金。
《劳动合同法》第二十五条规定：“除本法第二十二条和第二十三条规定的情形外，用人单位不得与劳动者约定由劳动者承担违约金。”
第二十二条规定：“劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。”
第二十三条规定：“劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。”
第二十二条规定是劳动者违反服务期约定支付违约金的情形，第二十三条规定是劳动者违反竞业限制约定支付违约金的情形。
只有这两种情形才能与劳动者约定由劳动者承担违约金，保守商业秘密不属于以上两种情形，所以不能在保密协议中约定违约金。
不能约定违约金不代表不能要求赔偿，用人单位可以在保密协议中对赔偿的计算方法进行明确，再加上相应的损失证明，同样可以达到要求赔偿的目的。

我们常听到这样的一句话：

现在的你，是你过去的选择的结果；

你现在的选择，决定了未来你的生活。

这其实就是“因果定律”。

过去的因，决定了现在的果；

现在的因，决定了未来的果。

因此，要想在未来获得成功，就需要让自己成为被未来需要的人。

未来需要什么样的人？

这是一个大问题。

各行业各，千差万别。

没有人能够从微观的角度，准确地告诉你几年后，你应当成为的样子，尤其是在这个“以变化为不变”的年代。

但是，在宏观层面，我们至少可以让自己朝着某一个既定的方向来发展，让自己跟上时代的步伐。

未来会是什么样子？

了解了这个问题，我们才能够看到未来需要什么样的人。

推动人类社会发展的，是两个重要的因素：思想和科技。

思想推动社会关系的发展，

科技推动物质世界的变化，

同时，二者又相辅相成，相互促进。

在人类历史上，每一次人类发生大的变化，都离不开这二者的作用，

从狩猎时代

到农耕时代，

再到机械时代，

再到电子时代，

再到现在的信息时代。

而且，每一次升级后，人类社会的发展速度都会加快，变化也随之加快。

接下来会发展成什么样子，我们不一定能够完全知道，

但是，从历史演变到现在，我们可以看到一定的规律：未来一定是“更快”。

因此，我们可以根据这一规律，推测一下不久的将来，我们可以看见的社会情况：

物质极大丰富

信息极大丰富

资本极大丰富

这三个“极大丰富”的结果会是什么呢？

他们三个就像一个轮子上平均分布的三个点，相互产生动力，推动社会这个车轮快速地转动。

物质丰富了，产生更多的信息，

信息催生技术的发展，

资本的逐利性又加速了技术的应用，产生更多的物质。

这样周而复始。

只要人类存在，需求就存在，这个轮子就不会停歇。

因此，在未来，“快”是人类一定要去适应的环境。

未来要成为什么样的人，才能够适应这样的“快”？

对于这个问题，我们也不必过于焦虑。

因为，“适应快”自然也会成为我们的一个需求，有人会帮助我们一起解决，我们更多的是需要关注自我的提升。

相信在客观的世界，为了满足“快”的需求，会有更多的物质、信息和技术来帮助我们“更快”。

但是，在主观领域，就需要我们自己帮助自己了。换句话说，未来更多的是做自己的时代，管理好自己，就能够有更好的未来。

在“快”的时代，如何才能管理好自己呢？

要管理好你的“能量”和“优势”。

1、能量管理

要适应“快”，我们就要做到更快的“输入”和“输出”。

因此，快速的学习能力和转化能力（知识转化为行动），是当下以及未来我们必须具备的。

这是一个“加工”的过程，从物理学上来讲，我们需要用“功”。

所以，我们需要“能量”，更加适合自己的能量。

能量，是指附着在我们身上的“脑力、精力、体力”的统称。

之所以把他们都放在一起，是因为他们不可分割，而且，在管理上，往往是同时进行的。

能量偏低，甚至过低，人会进入低谷，无法完成自己的工作任务，甚至应对家庭和工作的各种问题。

我们看到能量充沛的人，往往他们都有以下的特征：

善于学习，学习已经是一种习惯；

锻炼身体，有长期锻炼的习惯，保持良好的身体状态；

常常冥想、修心，甚至进行禅修；

有自己的“同好”群体或者圈子，有良好的情感输出和交流；

拥有明确的个人发展目标；

有自己的人生观、价值观和愿景

......

总的来说，能量饱满充足的人，更容易达成工作的目标并获得成功。

他们给人的整体感觉可以概括如下：

充沛的体力

敏捷的脑力

旺盛的精力

无论你现在是否觉得自己能量满满，都可以参考前面讲的一些行为习惯，给自己制作一个“能量增长计划”，让自己成为一个高能量的人。

2、优势管理

为什么要进行优势管理？

因为，优势是能够让我们高效发展的重要因素。

面对“快”的环境，我们只能用优势来发展，管理好了自己的“势”，才能做到顺势而为。

一方面，要用自己的优势（长板）来做事情；

另一方面，要和他人抱团，借用他人的优势来弥补自己的短板，因为环境已经没有时间和机会让你慢慢来把自己的短板补齐。

谈到优势，很多人的理解都会出现一些偏差。

学历高，算优势吗？

技术水平高，算优势吗？

能说会道，算优势吗？

有资源，算优势吗？

......

很难讲。

优势是一个相对的概念，

某一项特质，放在对的环境，能够解决问题，就是优势；

反之，就不是优势，甚至会是劣势。

所以，从某种角度讲，你身上的特质，都是优势，但要找到可以让他们发挥的地方。

这里，要做好优势的两个管理：挖掘和匹配

优势挖掘

我们的特质有两大类：

后天特质：知识、技能、能力、经验、资源......

先天特质：行为特质、决策模式、工作特性、能量水平、激励因子、心理特征......

后天特质容易被发现，但相对变化也较快，需要先天特质来推动。

先天特质相对稳定，能够持续发挥，需要通过与后天特质配合，才能更好发挥作用。而且，要比较完整准确系统地识别先天特质，相对较难，是一个科学专业的事情。

我们要学会认识自己的优势，并形成自己的优势矩阵，根据自己的发展目标，不断提升自己的优势和补足劣势，让自己形成相对较高的竞争力和战斗力。

优势匹配

只有和环境匹配的特质，才算得上是优势。

风不会吹起世界上所有的猪，会被吹飞的那只，一定是一只会选择风口站的猪。

因此，我们必须学会不断地向符合自我特质的环境进行选择，直到找到那个你认为更合适的。

这即是一种能力，也是我们应该有的一个长期的计划。

当你发现你所处的环境无法发挥你自身特质的时候，可能会有如下的表现：

对工作的满意度降低

感受到压力增加，甚至超出你的承受能力

很难做出业绩，或者达到你的目标

处于低谷期、倦怠期

和周围的人相处，容易激发你不好的情绪波动

......

这个时候，你就要开始考虑选择你的环境。

选择，是人类唯一的权利。

知道什么时候该做选择，该选什么，该怎样选，是你必须要精进的一项技能。

社会发展的节奏加快，是历史发展的必然，不可阻挡。

接下来，谁能够更好地管理自己的“能量”和“优势”，就能够在未来的环境里面，获得更好的发展。

未来需要的，一定是能够进行“自我能量管理”和“自我优势管理”的人才。

半年前，吴秀波老师叫朋友定制了一款价格不超一万元的电动地摊车，朋友做好了车后吴老师放到直播间卖，但没想到，在直播现场他们两个人都手忙脚乱，却没有把这个东西讲明白。这个故事是吴秀波老师在自己的公众号说的，他说在短时间内把事情说明白真的很不容易。

2021年1月初，也有同学问我类似的问题：领导只给我5-10分钟时间汇报过去一年的工作，我感觉时间太短，讲不完、讲不清，很难讲出彩，我应该怎么讲？

很多职场朋友都会遇到这个问题。过去一年，自己负责、参与的项目并不少，有些项目过程复杂、参与的人多，怎么能够在有限的几分钟内讲清楚、讲出彩？

这里牵涉到两个问题，一是如何讲清楚，二是在讲清楚的基础上，让听汇报的上级得出汇报者希望达到的目的：过年一年的工作确实干得不错。

先说第一个【如何讲清楚】的问题。

什么样的表达算是讲清楚了呢？就是在当事人说了以后，听的人至少知道你讲了什么，听的人得出的中心思想与表达者想表达的观点基本相同。反过来，如果对方听了你的表达之后感到一头雾水，则肯定是你没有讲清楚了。

我过去两年在三茅专栏上写过不少文章，专门针对讲不清楚的问题。再次强调一次，讲不清楚，表面上是口才不佳，本质上是思维不够清晰、缺乏清晰的逻辑。有兴趣的朋友可以往回翻我的专栏，里面有不少专门讲逻辑的文章，很多同学读后都根据文章中的技巧改善了自己在面试、汇报中的表达，取得了更好的效果。

再讲第二个【如何讲出彩】的问题。说实话，这个问题比第一个问题更难、更重要。到底怎么讲才可能出彩呢？依我的经验，出彩的工作汇报应该好好设计，大概可分为三大步骤。

• 步骤1：明确目标-问自己希望获得什么
  
  

想清楚自己的目标，用一句话把工作汇报的目标写出来，这是汇报前准备的第一步。

凡事都有目的，工作汇报更是如此。如果你必须进行工作汇报，不妨问问自己“我想通过本次年终的工作汇报达到什么目标？”

不同的人常常怀着不同的目标。有些人只想达到 “至少不让领导反感”的目标，有人则希望年终奖多一些，还有人希望来年有一定的外出学习机会，还有人怀着“希望来年能够获得晋升”的目标。

清晰目标有两大好处，一是能够让领导清晰看到你的期望，不会产生汇报完了自己突然后悔有些话没有说的现象（生活中这种现象常常有），二是当你的目标明确后，你接下来准备的重点会不自觉地与目标对应。即使你过去一年干的工作不少，但只要你发现这不是领导所关心的，你自然会把这部分省略掉。

举一个例子。小李是某公司的行政经理，部门人少，2020年特别忙碌，因为时刻在准备疫情的防控。公司要求各部门经理在2021年1月10日进行述职，他当时觉得难，于是来咨询我。我问小李“你的汇报想达到什么目标”，他想了一下说“我希望公司2021年能够给我增加1名下属”。

• 步骤2：明确对象-搞清楚有谁听汇报
  
  

我问小李，你向谁汇报过去一年的工作？用什么形式汇报？是只需要写汇报材料呢，还是要做ppt并且清晰讲出来？

小李说，1月10日是周日，公司特别安排所有部门经理述职，公司的总经理、副总经理全部到场并给汇报的经理们评分，晚上管理层聚餐，老板要针对来年的工作发表讲话。看得出来，这次汇报很重要，是对经理们的一次考验。

如果只须准备汇报稿，并且只向直接上司述职，这种工作汇报最简单。因为可以有充足的时间写稿，还不必演讲，当事人完全没有公众表达的压力，不必接受直接及间接上司的提问。但像小李这种面对管理层的公众汇报，有一定的难度。

我对小李说，先想想你去年的业绩以及老板关心的内容，在说明问题检讨不足的同时，你最好要感谢鼎力支持自己的部门，因为有其他部门的领导在听你做汇报。小李说他的直接上司是总经理，我建议他除感谢上司的帮助外（不必太多，几句就好），一定要记得对兄弟部门的雪中送炭表达感谢。

好坏，都是一种评价，既有基于某种既定标准的客观评价，也有来自他人印象的主观评价。基于各项kpi的客观评价可以由自己说出来，但来自感觉的主观评价最好不要由自己来说。

这样做有两个原因。首先，一个人不能老讲自己好，你的好最好由别人说出来。这个道理适用你，也适合其他部门。其次，汇报时间有限，所以要把重点放在事实的描述上。

大家永远要记得：一篇文章的好坏，不仅与文采有关，更与评价者的角度有关。同样一篇好文章，有的评卷老师直接给满分，但也有老师就表示不同意。原因无他，大家的角度不同而已。

分析对象，明确谁听取自己的工作汇报，还有另外一层含义：想想听自己汇报的人当下关注什么，结合这一点来讲未来的工作计划。很显然，这样做会让人感觉汇报者非常务实，一点都不虚。

步骤3：梳理重点-找出最能体现业绩的三条

在过去十年的教学中，我给移动、联通、国网、碧桂圆等几百家企业讲过【ttt-企业内训授课技巧】和【公众演讲】的课程。

课程中的知识点不少，但很有意思的是，当我回访受训企业问学员“你们最有印象的知识点是什么” 时，有一半的学员都说：【受训后感觉自己说得比以前更少了，如果时间有限，通常只说1-3点】。

这就是培训的力量。效果很明显，道理很简单。大家都很忙，每个人都只关心自己，你讲一大堆只彰显自己业绩的内容，自然没有人关心。如果你能针对听汇报者的身份，说一些对彼此都相关甚至有益的内容，自然就能记住了。

辛辛苦苦干了一年，做了那么多工作，怎么汇报？做法很简单，先把你认为的重点工作全部列出来，然后根据对组织的贡献度、上级的关心度、数据的支持度三大要素进行评估，找出最重要的三条。

3是一个神奇的数字，很多名人都习惯把日常的表达分为三部分，比如乔布斯、雷军。乔帮主的公众演讲永远分为三部分，我在总结步骤时也喜欢用3来划分，本文也是一个明显的例子。

当然，汇报应该因人、因时、因地而异，如果3实在不适合，可以改为其他的数字，可适当进行增减，但如果数量超过3，建议不要超过7。其中的原因很简单，短时间内一个人的大脑根本记不住超过7条以上的内容。

本栏其他文章：

       今天有位学员找我，说最近老板画的大饼实在多到咽不下去，这市场环境下又没有好机会，自己的能力补充还没学完，不知道要怎么办才好。给她讲完里面的门道，仔细想来：在我们的职场中，难免会碰到这样的情况，面对这个问题，我们如何处理才更有利呢？

       首先，我们先分析为什么老板会喜欢“画大饼”

       第一个层面，老板要的不仅只是利益共同体，即员工干现在的活，老板付当下结果的工资，他还想建立事业共同体，即让员工放弃短期利益，来换取有风险的，长期的更大的利益，但目前工资相对较低。他试图通过画饼的方式，让大家凝聚起来，为长远的利益努力。 
       第二个层面，也是考验员工，识别哪些员工愿意与公司一起走的更长久。例如雷军刚创立小米时的方案：他从各大公司挖人，拿出了3个方案，第一，你可以选择和跨国公司一样的薪酬；第二，你可以选择2/3的薪酬，然后拿一部分股票；第三，你可以选择1/3报酬，拿更多的股票。 
       很多时候，员工抱怨老板只会画饼，老板抱怨员工不努力，相互抱怨谁都不想如何解决的问题，而产生这个现象的根本原因是在于大家对于共同体的期望发生错位！关于画饼这件事，可能是老板的爱好，而吃不吃“这个饼”是我们自己的选择。

       其次，我们要判断这个饼好不好，值不值，给大家三个方面的判断方法： 
       1、判断行业行不行 
       个人的发展永远要跟随时代发展的浪潮，选择了一个正在崛起的行业就等于搭乘了火箭，而进入一个衰退的行业就如同骑自行车，无论我们个人再怎么用力，也比别人慢了不止一点。 
判断一个行业是否处于上行趋势，看这几点： 
       ① 行业市场容量是否足够大，看是不是增长趋势明显。 
       ② 行业是否符合国家政策导向，是否能够得到国家政策的扶持，如税收的减免、财政补贴等。 
       ③ 行业的利润率是否高，即使生产规模不是很大，同样可以赚到很多钱。 
       ④ 行业进入的壁垒是否高，如果进入的壁垒高，这样可以减小竞争风险。 
       2、看看老板行不行 
       我们总说一家公司值不值得加入要看老板值不值的追随，因为老板文化，一定程度上代表的就是pg电子试玩链接的文化，公司是否能够走得长远，都看老板给企业赋予了怎样的经营理念和文化。 
       “上有所好，下必甚焉”，老板喜欢社交搞关系，企业里一般盛行酒桌文化；老板喜欢儒家哲学，企业里面文学气氛浓重；老板喜欢运动探险，企业提倡要有冒险创新精神；老板喜欢歪门左道拉业务，企业的盈利模式处于法律的边缘，那企业很快就得完蛋。 
       所以，看一下你的老板人品正不正，格局大不大，眼光视野远不远，通过看看老板怎样就能对公司看出个大概了。 
       3、最重要的是你行不行 

       行业好，老板牛，如果你自己不争气也不行。在职场上，我们个人的发展除了拼技能、拼经验，还要拼眼光、拼勇气，能不能跟随创业公司熬到最后分得一杯羹，还要看你有没有识别“优秀种子”的能力，以及你有没有陪公司熬下去的决心。你能担得起多大的责任和风险，就可以享受多大的利润。 
       当然，如果你觉得老板很蠢，也别陪他演戏了，干脆走人，不要糊弄。你糊弄不了老板，糊弄的只有自己，时间才是最宝贵的，不值得投入的事情一秒钟的时间都不要给。 
       千万别把自己对未来的所有希望和决策权都托付给你的老板，然后甩手等着吃饼，最后等结果往往可能是饼没吃到，再甩锅说“我老板不行”，除了有点不地道也浪费自己的生命。

       职场里的“大饼”也好，“鸡汤”也罢，信与不信，听与不听全看个人选择。只要别被畅想迷惑了头脑，别让到手的机会飞走，用等价的能力换取等值的回报，这就足够了。 

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500强首席人才官、知名hr讲师、hr职业发展顾问

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工作策略辅导—帮你精准、高效地解决当下难题

        衔接上一次分享中所介绍的关于结构化面试表的设计，我们在这次分享中介绍面试甄选流程中接下来的重头戏：工作场景模拟。

        工作场景模拟广泛应用于评价和预测候选人是否能够在实际的工作环境下发挥出职位要求的胜任力。它要求设立一个严密模仿真实流程或系统的场景，将候选人置于这个场景下进行角色扮演，要求他处理和解决一系列的事务和问题。因此，这种测评方法也被认为比其他的面试甄选手段更具效力。

        在前几天的打卡讨论中，凑巧还有过一个怎么解决“面霸”问题的专题。引用我们在第一次分享中所讲的一个理论点，面霸在面试中的完美表现，就属于面试甄选的过程所收集到的三类信息里需要去剔除的“候选人面试表现”，而工作场景模拟应该可以作为一个破解面霸的辅助手段。无论一个公司的结构化面试题设计得再好，题目和套路总有被人摸透或者泄露的风险（大部分面霸就是由此而来）。但是工作场景模拟就不需要有这样的担心。甚至于有的公司堂而皇之地把自己工作场景模拟测试题公布出去（当然仅限于非高阶职位），让猎头甚至中介用来培训候选人。

        言归正传，工作场景模拟通常采取的方式有：

        1. 工作行为模拟

            提供完成工作所需的设备、资料、数据给候选人，让其完成做商业计划、设计图表、起草正式通告、计算等任务。

        2. 公文处理模拟

            将候选人置于某一个特定角色，让他处理日常工作相关的文书，比如会议纪要、审批申请、备忘录等。公务员考试里大量采用这种方法。

        3. 角色扮演

          候选人会拿到一份背景介绍，然后他需要据此完成特定的任务或活动，比如接待访客、主持会议、汇报工作等。

        很多领导力测评中心在使用2、3这两种方法。

        4. 会议模拟

            采用这种方法的时候，一般会将多个候选人安排为一组，要求他们去讨论某一话题。“无领导小组讨论”是很常用的方法。

        对于绝大多数的公司的通用职位来说，采用工作行为模拟法是比较简便易行的。应聘薪酬专员的，直接给一张excel表，写出算工资的函数公式；应聘财务专员的，直接请他看有瑕疵的财务报表，让他指出问题在哪里；应聘cad设计的，带到工作台上去做一个简单制图；应聘it的，告诉他“某部门有超过 100台电脑，域控服务器是windows server 2008 r2，现要求向所有电脑部署某个软件”，然后要他写出方案和部署步骤；应聘客服或咨询岗位的，让他直接把面试官当作客户代表，让他根据一份数据报表和客户开会，呈现报告并提供意见......

        分享我们在案例公司里所做的一个工作行为模拟题目。

       前面指出过，案例公司一个数据分析岗位的胜任力模型包括一项“压力下保持数据处理的精确度”。在结构化面试题中，我们使用了一个问题“请举出能够反映你抗压能力的三个例子”。作为工作行为模拟题目，我们要求候选人在一分钟内找出下表中含有多少个“833e8”（测试在电脑上进行，候选人拿到的是word文件）:

        一个心理承受能力比较低的候选人，可能会忙不迭地开始在屏幕上数起来了，其手忙脚乱的程度和最后的正确率可以想象。而一个比较冷静、善于思考和处理此类问题的候选人，则会采用提高效率和正确率的方法，比如把这张表复制到一张excel表里，重新排序之后进行筛选，又比如使用word的“查找”功能，至少可以数自己按了多少次“下一个”。

      不过要是涉及到了高管职位等重要职位，那就要应用角色扮演、会议模拟等方法，很可能还需要使用到人格测试（例如disc）。以后有机会我们再进行专门的分享和讨论。

哈罗，大家好，我是人狠话又多的hr石榴姐徐渤bobo，本来是前两天想和大家聊绩效结果运用的问题，结果那天因为太忙没写成，得，今天和大家聊一聊绩效结果运用。

今天因为时间有限，所以我也就走一走超级简约风，不以篇幅取胜拉。：）

关于星期三的那个打卡案例，说员工对绩效结果不服，这个问题是如何产生的？

员工为什么不服的原因主要有：

一、客观上----制度的民主程序问题

无论是绩效系统还是薪酬体系变革都是可能会影响员工根本的运行系统，囊括好几套子体系，如果这样的全系统不一步一步走完民主程序是肯定会导致个别员工在出现绩效结果运用的时候出现卡壳。

二、主观上----员工对绩效管理体系的认知问题

如今90%中小企业都想上绩效管理，但其中有60%都是”形式主义“，似乎为了扣钱或为了淘汰而设，从而让员工从潜意识中就反感，于是乎一旦有触及利益的情况出现，员工10000个反对甚至会对簿公堂。

基于以上两个问题应该如何解决？

上述两个问题其实是一个问题，在绩效落地的切记一定是从头到脚的形成闭环。

先解决主观问题-----即解决员工绩效管理认知的问题。

90%的员工在绩效这两个字出现在他们眼中时就包含着“抵触”。从我个人这么多年在企业落地执行绩效的经验看，落地绩效管理有两种情况：

1、以外部咨询机构的名义去落地，员工确实有抵触，但当时不会马上发作，也会配合。当知道已经无回天之力的时候，有可能会在结果运用的时候出现“反噬”，所以不少公司花大价钱请咨询机构做的绩效体系如果没有提前做好“准备工作”一定会出现这样的情况。

2、以内部hr专家身份落地执行时，员工可能会在落地时就开始出现”情绪波动“，这样的情况一般会持续3个月。如果因为领导或者因为集团公司的”硬压“，有可能会强行落下去，但一般也会在1.5年-2年左右一定成为“形式主义”的鸡肋型绩效考核制度。

想要落地绩效一定要先研究人性，基于人性的思考“绩效目标”，再进行“人性的洗礼”。

举例来说：

一家以传媒公司想要落地绩效考核，在开始策划的时候就先借助外部机构的力量进行微压，外部咨询师的名义在企业内部与企业老板共同进行员工认知的改造。实施了三场脑暴1场全员培训

第一场会议：老板为主，业务老大为辅，展示这三年公司的发展数据及未来发展目标。

（这一步是防止95后员工说老板是在画饼，因此一定要拿实际数据的趋势说话，这一步要考虑一个问题就是数据是足够有想象力的但也是肯定能实现的，而不是“三年上市、五年全球第一”那种虚浮的口号）

第二场头脑风暴：老板与全部管理干部进行脑暴，邀请外部咨询师共同进行内部企业痛点问题的诊断，在诊断过程中一步一步的引导通过绩效管理来实现团队目标；

第三场培训：全部中层及高层管理参加《非人力资源经理的人力资源管理》在这个过程中让外部培训老师重点讲述的是团队激励及团队控制最合适的绩效管理不应该是由人力资源主导，而是由hr提供方法及工具，业务部门管理层基于内控管理及内部激励的情况下与hr共同参予并组织这项工作。

（这一步的目标是为了让核心层都能准确的认知在绩效变革中，hr与各部门的角色关键及职责）

第四场脑暴：外部咨询师引导下，内部管理层及核心员工共同就企业战略进行层层拆解，拆解到能落到每个部门当年的核心目标都非常明确即可。

（这一步的结果是每一个部门的核心骨干与部门管理都知道了我们现在要做什么就能实现企业战略）

接下去的步骤就是策划有仪式感的活动让各部门负责人共同对【企业现在因为要实现战略目标需要通过落地绩效管理体系】这件事有一个共同的明确的认知，也都能深刻理解这件事情，接下去就是让各部门负责人在部门内进行宣导，hr配合并监督。

第五场全员培训：由老板及各部门负责人 hr共同牵头，重点是让员工明白企业现在到了不得不落地绩效的时机，目标不是为了扣钱，是为了实现目标并能够为管理提供抓手，也是为了让人不断前进，拿 到更多钱。

当走完这么多步骤，基本上都能够对绩效管理有一个更深刻的认知，此时再由hr牵头，各部门负责人共同参予，骨干员工也参予，共同围绕部门核心目标进行绩效指标的提取、推演与明确。

在这个过程中要关注几个问题：

一、绩效指标不能一味模仿或抄袭，而是围绕企业战略目标和部门目标，岗位目标也不是为了扣考勤而扣，而是为了提升岗位从业者的绩效结果。

二、绩效闭环中一定要有绩效改进计划，否则绩效一定会流于为考而考。绩效改进是绩效上一层主管监督绩效主管究竟有没有帮助被考核人提升本身的绩效，如果企业中300个张三一年的绩效都是85、90、88、78、90这样看起来“微波荡漾”，而且这300个张三一年的绩效波动曲线和企业的总效益提升也一点关系也没有，那就证明这个绩效管理闭环中没有绩效改进计划这一环，那这绩效极有可能最后就变成了“形式主义”。

三、绩效要想成为提升企业效益的核心工具，一定要考虑人性，不能强按书本上的知识照搬，因为人与人是不一样的，即使同行业不同企业，员工的族群不同也要在设计绩效时考虑员工的特征。因此绩效管理不能在刚跳槽的时候就上，否则就是个“坑”

我通过一个案例来阐述一下落地绩效是真的要有“前置”的。hr这么多年的工作经验中，我至少帮助30多家企业重新调整过绩效体系，要记住，绩效管理一定是管理为主，不是为考而考，要记住年轻人越来越年轻越个性，绩效设计也要越来越考验人性。要记住，绩效管理的实施不能急于求成，而是要“小步快跑，不断更新迭代“，以产品思维慢慢来。

因为篇幅有限，信息量也大，我下一周再和大家聊一下绩效。有兴趣的小伙伴也可以关注我，或者找到你们的班主任问问我和夏老师的绩效课程。

案例1:不主动沟通，就是怠慢。

最近听到一个故事，讲的是一个新来的工程师a，去到甲方项目现场从事相关的技术服务工作，历时一周之后完成工作返回自己的公司，结果a的领导却接到了来自甲方的投诉，说为什么这件事没人来做？a的领导马上找到a，问他到底有没有去现场?a说去了，做完事情我就回来了。经过领导再三询问，才发现，a的确是去现场完成了工作，但是却没有跟甲方的领导汇报。导致甲方领导认为问题没有解决。

听完这个故事，我内心还触动很大，并不是因为a的缺乏沟通令事情发生的不可思议。我想到的是，可能在工作中，在我们身边，就有很多这样的a，他们都有一定的能力完成工作，但是非常缺乏与客户，与服务对象、与自己的领导之间的沟通。a内心的潜台词可能是：事情做完就好了，工作就是做事，只要事情做好了，就没问题了。但是他们可能意识不到，所有的工作都有服务对象，如果你只做事情，而缺乏与你的服务对象之间的沟通和反馈，那么很有可能会带来非常严重的后果。轻则如案例中会收到甲方的投诉，严重的可能甲方会认为你根本都不重视他们的项目，不主动沟通在职场的很多场景中，就意味着怠慢。从而导致公司丢失这个项目的严重后果。如果我是一个领导，我很怕用这样的a，因为缺乏沟通，就是说一个人对工作的结果，只在乎自己的判断，不在乎对方的感受。这样的人，会给团队带来很多麻烦，甚至会把领导带跑偏，需要我们尽快清理出团队。我时常提醒我的团队，在职场，你做了什么不重要，别人以为你做了什么，很重要。

案例2:不解决问题，说了跟没说一样。

还有一种情况，并不像上面这个案例中的a表现的那么极致。这里就叫b吧。

有一个案例，领导安排b完成一个外地项目结束后的资产收回的工作，限定时间两周。一周过去了，没有反馈，两周过去了，也没有反馈，第三周，开会的时候，刚巧总经理也在，问到这项工作的进度，b说“还没有收回来，我给项目负责人说了，让他拿回来，结果他每次都没拿回来。”总经理直接发火“你马上通知他拿回来，下周一再拿不回来让他也别回公司！”会上，b态度很好，说马上联系。但是b的领导却很恼火，直接批评b“你再遇到这种情况要马上跟我说，他不回来，你自己去。总有办法能解决，不能一直拖着。新项目马上需要用到资产，旧项目又迟迟不撤回公司，延误影响了新项目，我拿你问责！”

大家有没有遇到这样的b，对工作时间概念不清，也不主动汇报，也不解决问题，尤其让自己的领导在总经理面前表现的就是“监管不力”，被领导问了，就说“我跟别人说了，怎样怎样，是他的问题，怎样怎样”。这样的职场沟通，在b的领导看来，内心只有一句话“要你干啥？”你说b没沟通吧，也不是，他自己明明在跟进这个事，但是在职场，每个人都要对自己的工作结果负责，如果事情没有解决，你说一千道一万，再说是别人的问题，那么你就没有了存在的价值。早晚会让你的领导忍无可忍，你每说一次别人的原因，就越发坚定领导内心要放弃你的想法。在职场，我们需要的解决问题的人，而不是逃避。

案例3:职场沟通的前瞻性。

我也遇到过比较好的沟通，小c是才来公司不久的新人，有次我让c做一份数据报表，这个任务她应该是第一次做，很快她完成之后发给我，并且主动来到我的工位，跟我说的第一句话就是“领导，表格我刚才发给你了，我觉得您看了可能会问几个问题，我先给您解释一下有几个数据。。。。。”这件事，虽然本身是件小事，数据表格也并不复杂，但是，有多少人能够在给领导汇报工作的时候，能说出这句话？并不是所有的人都能做到，这就是珍贵的换位思考，这就是服务精神，这就是前瞻思维。我在部门例会上专门对小c进行了公开表扬，希望大家向她学习。在职场，能够具备前瞻性的工作思路的人，凤毛麟角，这样的人，即便是新人，一定是我们重点培养的对象。当然，我们也需要判定，c的前瞻思维的沟通方式，需要在面对不同的对象时能够保持高度一致。例如当她面对供应商，面对其他部门的同事，面对自己的客户，面对领导，都能体现出一致的前瞻思维性，才是真正的栋梁之才。如果只在面对领导时体现，就有待商榷了。

案例4:能力范围的扩展。

有时候我们会遇到客户或者同事询问的事情，并不是自己在负责的事，或者是自己能力范围解决不了的事，这个时候，我们应该怎么做？

1这事不归我管，去找别人吧

2这事我不负责也不清楚，你应该问某个部门的某某，他的电话是多少

3这件事我虽然不清楚，但是我可以帮你问一下，稍等几分钟我了解清楚了回复你。

在我们周围，有许多1，也有一些2，但是3非常非常少，如果你身边有3这样沟通方式的人，相信我，如果他没有其他特别要命的短板的情况下，他的职场进步会非常快。因为3这样的沟通方式，会帮助他在较短的时间内迅速加强横向沟通，那么他就会了解的越多，解决问题的能力就越强，下次如果再有人问到他，他就能给出更好的方案。当他能够越来越多的为大家解决问题，大家就越喜欢找他，那么他的职场价值和影响力就越高。3这样的员工，具备的不仅仅是横向沟通的能力，解决问题的影响力，更深层的是他具备大局观，他能够换位思考，他担心给客户或者服务对象留下推脱的印象，当一件事，你打了一次电话问不到结果，两次也问不到，你一定会开始焦虑甚至生气了。那么谁要为此买单呢？只有3的做法能够挽救这种情况不必恶化。他自然能成为更优秀的担当者。领导有更重要的任务，更重要的客户的时候，一定会交给3，因为他有担当。

以上，与大家分享有关职场沟通的“众生相”，希望我们在职场中养成富有责任心的职业素养，注意自己的沟通方式以及带来的结果，将是我们职场进步最坚实的基础。